不要迷信并購

“如果讓一個企業成功，讓它去并購吧; 同樣，如果讓一個企業垮掉，也讓它去并購吧!”

目前，中國已經成為亞洲第三大并購市場。并購量自1996年以來，以70％的年均綜合增長率不斷增加。但是，華立集團董事長汪力成指出：“并購是把雙刃劍，企業如果做得好，其發展之快，非一般的企業成長模式所能比擬。相反，如果處理不好，你就掉進了真正的陷阱，壓力會越來越大，直至崩潰！”

大多數并購案以失敗告終

美國麥肯錫公司的調查證實，以股東財產增值為衡量標準，只有23%的并購是成功的，在整合難度大的不相關領域中的并購成功率僅為8%。美國貝恩公司的調查顯示，100家進行并購談判和實現并購的企業中，有20%的企業由于談判失敗而流產;有56%的企業雖然成功達成了并購協議，但其后的經營整合不僅沒有創造新價值，而且貶損了原有的價值;只有24%的企業通過并購創造了新價值。

企業并購后整合管理是并購雙方戰略性資源和能力的轉移和運用，是實現并購價值創造的本質來源和重要保證。波特對”財富500強”公司的研究表明，由于并購后雙方大多不能很好地進行整合，在收購5年之后，70％以上的公司又把這些業務不相關的企業重新剝離了出去。整合管理實務性非常強，且沒有固定模式可循。企業并購后整合包括資產剝離和資產重組兩個方面，哪些資產要剝離，哪些資產要轉移，人員問題如何處理等都非常棘手，但這些又直接關系到并購戰略的實現。

并購失敗的企業在很大程度上是因為沒有注意并購后的整合。從1992年開始，美國首先掀起了網絡并購的浪潮。起初的并購件數只有7例，涉及的并購金額在20億美元左右;到了1998年并購案例達到456起，涉及金額23，635億美元;1999年并購案例突破1200起，涉及金額高達75，662億美元。導致著名的美國在線—時代華納并購失敗的原因主要在于美國在線。新經濟泡沫破滅之后，互聯網廣告市場持續疲軟，讓美國在線受到了重創；互聯網服務正在從撥號上網轉到寬帶服務，但是美國在線守著原來的3000多萬撥號上網用戶，不能變革而又難以守成；海外市場的開拓不如人意。并購方整合不力，對其風險考慮不夠，為其主要敗因。

不要迷戀規模

從并購整合的角度來看，強強聯合的1+1＞2并購模式對整合的要求最高。在最近幾年頻頻亮相的都是”俊男靚女”式的強強聯合：在金融業先后有花旗銀行收購旅行者集團、JP摩根銀行和大通銀行牽手；在傳媒業有美國在線和時代華納的合作；在制造業有克萊斯勒和戴姆勒—奔馳、惠普和康柏的聯姻。但這些規模壯大的企業，日子反而不好過了。

企業家熱衷于并購或許多少出于對規模的迷信。如果規模大就一定好，那么恐龍現在還會好好地活在地球上。惠普的創始人之一Dave Packard感慨地說:“大多數企業是撐死的，而不是餓死的。”企業的惟一目標是追求利潤的最大化，對企業的規模念茲在茲，希望打造世界第一，或是世界500強云云，最終都可能會走火入魔。在這個風云變幻的時代，精干的企業才能迅速適應環境。反應的速度而不是規模的大型才是更重要的。組織一支明星球隊，網羅世界上最好的前鋒、最好的后衛、最好的守門員，未必一定能夠踢贏一支二流球隊。辦企業和踢足球一樣，更需要的是團隊精神與默契配合。

關鍵在于整合

企業并購后的整合，是指當并購企業獲得目標企業的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排，從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略組織營運。并購后的整合需要將原來不同的運作體系（管理、生產、營銷、服務、企業文化和形象）有機地結合成一個運作體系，這是整個并購過程中最艱難，也是最關鍵的階段。

許多并購行為的失敗不在于并購本身的技術問題(包括價格問題)，而在于并購后的整合。牛仔褲和燕尾服都很瀟灑，但是穿在一個人身上怎么樣呢？成功者實際上是整合的高手。

在長天的合并案中，可以看到基于不同企業關系的兩條道路。一種是青梅竹馬的“近親結婚”，原長天企業、施貝爾和天科思諾屬于此種類型。這三家企業本來就屬于同一族系，原長天企業在施貝爾成立之初便擁有其50%的股份，與天科思諾則是通過共同的股東而產生了血緣關系。這三家企業在整合過程中雖然也經歷了人事安排、業務實施以及財務歸屬等方面的反復調整，但始終波瀾不驚，順暢運轉。合并主體的血親關系對于長天整合的總體性成功奠定了堅實基礎。另一種是“外姓聯姻”，與凌智的合并屬于此類。凌智公司成立后不久，原長天企業便與其開始了親密接觸，按王磊的說法是“追求”和“戀愛”。在大約半年的時間里，雙方首先有了一些業務上的合作，“戀愛”期的合作十分愉快。于是便在彭曉林的提議下開始“談婚論嫁”。“盡管當時在公司內外有不少反對的聲音，我還是被彭先生所描繪的美好藍圖打動了。”王磊認為自己由于缺乏經驗而做出了輕率的決定。

從長天整合中兩條道路的不同結局，我們提煉出一種試婚式整合策略：兩家企業達成合并意向后，為避免整合風險，可首先在股權合并的前提下相對獨立運營，待時機成熟后再合二為一。這種”試婚”方式水到渠成，大大提高了整合成功率。一些情況下，內部相對獨立的良性競爭與對外充分合作相結合的模式，比完全融合的大一統模式，更能適應市場環境的要求。

并購的戰略目標以及并購之后人力資源和組織運作的整合，關系到并購企業的前途命運。企業整合過程中不可避免地會涉及人事調整，相關核心人員能否在新企業中擁有自己的正確位置將直接影響整合的成敗。但整合不像排隊，一聲號令就能各就各位。它必須在正確評估和有效溝通的基礎上，經充分磨合才可各得其所。

并購后的整合不完善，是許多并購和重組失敗的主要原因。為了實現合并企業的潛在價值，避免下面五種普遍錯誤顯得尤為重要：一旦交易達成，高層管理人員未能進一步施加努力推動整合；不能做出艱難而又十分必要的決策；不能解決文化沖突；不能對于整合流程投入必需的專業人才；因缺乏重點而忘記了客戶或競爭對手。

成功的并購整合需要達到四個目標:為新組成的公司制定長遠的規劃；尋求和實現價值創造，增加收入，降低成本；推動整合，減少對現有業務的影響；建立新的組織結構。因此，建立科學的整合體系、掌握整合策略、建立和培訓高效的整合隊伍，是并購后整合的關鍵。