人才之“過(guò)”的“冷”處理技巧

“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)？”這條古訓(xùn)是說(shuō)人都是要犯錯(cuò)誤的，只不過(guò)所犯錯(cuò)誤有大有小、有多有少罷了。不犯錯(cuò)誤，一貫正確，這樣的人在現(xiàn)實(shí)中是找不到的。因?yàn)椋魏稳说拈啔v、知識(shí)和視野總是有限的，而外界客觀事物及其發(fā)展變化則是無(wú)限的。

既然世上根本沒(méi)有什么無(wú)“過(guò)”之人，那么如何對(duì)待人才之“過(guò)”，也就成為領(lǐng)導(dǎo)者用人過(guò)程中的一個(gè)重要問(wèn)題。在這方面，日本的田川公司給我們提供了一個(gè)良好范例。這就是：對(duì)失誤者要善于“冷處理”。所謂“冷處理”，不是不處理，不是急處理，不是亂處理，而是應(yīng)該冷靜思考，全面分析，慎重處理。一般說(shuō)來(lái)，若非情系所急，就不應(yīng)該倉(cāng)促處理，就不應(yīng)該造勢(shì)處理，更不應(yīng)該從重處理。

田川公司的故事

川島是日本田川公司十分出色的情報(bào)科長(zhǎng)。他因情報(bào)準(zhǔn)確及時(shí)，曾給公司帶來(lái)過(guò)不少商機(jī)和利潤(rùn)，在公司上下可謂有目共睹，有口皆碑。然而，在一次情報(bào)工作中，他卻因提供了錯(cuò)誤的市場(chǎng)信息，致使公司領(lǐng)導(dǎo)層做出了錯(cuò)誤的決策，使公司蒙受了重大損失。

對(duì)于這次嚴(yán)重錯(cuò)誤，在總經(jīng)理主持的例會(huì)上，公司管理層自然要開(kāi)會(huì)研究，協(xié)商如何使公司損失減少到最低限度，以及對(duì)提供錯(cuò)誤信息的情報(bào)科長(zhǎng)川島如何處理。對(duì)于如何扭轉(zhuǎn)因情報(bào)失誤而造成的被動(dòng)局面，管理層很快達(dá)成了一致，但對(duì)如何處理川島卻意見(jiàn)不一，分歧很大。有人提出，為了避免再出現(xiàn)類(lèi)似的錯(cuò)誤，應(yīng)馬上撤換情報(bào)科長(zhǎng)，以示他對(duì)這件嚴(yán)重失誤負(fù)責(zé)；有人提出應(yīng)改組情報(bào)科，使其真正成為公司決策的有力助手；也有人提出，公司應(yīng)幫助川島找出犯錯(cuò)誤的原因，給他立功贖罪的機(jī)會(huì)。因?yàn)樗郧暗墓ぷ鬟€是有成績(jī)的。待到討論平息下來(lái)時(shí)，一言不發(fā)的田川總經(jīng)理卻宣布散會(huì)，對(duì)處理川島問(wèn)題沒(méi)有做出任何結(jié)論。

田川總經(jīng)理的態(tài)度，令參加會(huì)議的其他管理人員丈二和尚摸不著頭腦。其實(shí)，此時(shí)總經(jīng)理田川自有他自己的考慮。誠(chéng)如大家所講，川島可能是一個(gè)根本不稱(chēng)職的情報(bào)科長(zhǎng)，不宜再擔(dān)任現(xiàn)職。但也可能是另一種情況，即因經(jīng)驗(yàn)不足或一時(shí)錯(cuò)判情報(bào)，而偶然失誤，好馬失蹄。如果是屬于這種情況，把川島馬上撤職，這不僅會(huì)毀掉一個(gè)人才，就是對(duì)公司的發(fā)展也是不利的。何況目前還找不到一個(gè)更合適的人選來(lái)接替川島的職務(wù)。想到這里，田川總經(jīng)理把川島找來(lái)，眼睛緊盯著這位十分沮喪的30多歲青年男子，只是告訴他要對(duì)這次錯(cuò)誤作處理，但具體將怎樣處理卻沒(méi)有點(diǎn)明，就讓他走了。事情就此“冷”了下來(lái)。

或許川島已經(jīng)從總經(jīng)理的舉動(dòng)中，嗅出些什么。在此后的工作中，川島為了挽回因自己錯(cuò)誤給公司造成的損失，一直兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇，工作很有成效。尤其他對(duì)情報(bào)科的工作和人員作了調(diào)整，使該部門(mén)工作效率大幅度提高，為公司發(fā)展提供了源源不斷的有價(jià)值信息，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層迅速而有效的決策做出了很大貢獻(xiàn)。一次，川島通過(guò)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)深入細(xì)致的調(diào)研，提出了“變直接向中國(guó)出口A產(chǎn)品方案為與中國(guó)合資生產(chǎn)A產(chǎn)品”的方案，得到了總經(jīng)理和董事會(huì)的同意和贊許，方案實(shí)施后取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。

由此可見(jiàn)，川島對(duì)情報(bào)科長(zhǎng)這個(gè)職務(wù)是稱(chēng)職的，上次的錯(cuò)誤只不過(guò)是個(gè)意外。對(duì)于川島的貢獻(xiàn)，公司本來(lái)準(zhǔn)備給予嘉獎(jiǎng)，但因上次的失誤還未處理，故將功抵過(guò)，既不嘉獎(jiǎng)也不處分，既不提升也不降職。田川總經(jīng)理如此“冷處理”川島的情報(bào)失誤，不僅使川島本人心服口服，心情舒暢，干勁倍增，也使公司上上下下都非常折服。

“冷”處理的技巧

田川總經(jīng)理對(duì)川島失誤的“冷”處理，無(wú)論是從思想價(jià)值取向上，還是從方式策略上，都給我們留下了值得認(rèn)真研究和汲取的東西。歸納起來(lái)，主要有這樣幾點(diǎn)：

（一）要容錯(cuò)容誤

田川公司在總經(jīng)理的主持下，允許因失誤而給公司造成重大損失的川島繼續(xù)留在情報(bào)科長(zhǎng)的位置上，繼續(xù)從事原來(lái)的情報(bào)工作，不急于追查責(zé)任和處理責(zé)任人。這種“冷處理”的方法，從根本上說(shuō)就是容錯(cuò)容誤，給人才以時(shí)間、空間和機(jī)會(huì)，使人才跌倒后還有再爬起來(lái)的機(jī)會(huì)。

2004年2月，巴基斯坦對(duì)核擴(kuò)散丑聞主角卡迪爾汗的處理，也是遵循了這一原則。卡迪爾汗，巴基斯坦的“核彈之父”。從1976年起領(lǐng)銜巴國(guó)核武器計(jì)劃，使巴國(guó)成為伊斯蘭世界唯一擁有核武器的國(guó)家。他本人也被譽(yù)為“核彈之父”，成為民族英雄。然而，為金錢(qián)驅(qū)動(dòng)，他卻做出了向伊朗、利比亞和朝鮮出賣(mài)巴國(guó)核機(jī)密的舉動(dòng)，令巴國(guó)在國(guó)際上陷入被動(dòng)，蒙受恥辱。然而事發(fā)之后，巴國(guó)的議會(huì)、總統(tǒng)和人民卻寬恕了他。盡管卡迪爾汗的錯(cuò)誤與川島的失誤具有很大不同，但在處理這兩個(gè)問(wèn)題上，對(duì)于這兩位有貢獻(xiàn)的人，對(duì)于他們能夠知錯(cuò)能改，有關(guān)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)都是實(shí)行了容錯(cuò)容誤的原則。

（二）要“冷”出溫度

“冷處理”，在這里既不是說(shuō)對(duì)失誤者要進(jìn)行“冷酷斗爭(zhēng)，無(wú)情打擊”，也不是說(shuō)對(duì)其可以冷漠冷淡，涼在一邊不管。而是說(shuō)在人才的失誤面前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該冷靜思考，妥善處理。

在現(xiàn)實(shí)中我們看到，不少領(lǐng)導(dǎo)者，面對(duì)錯(cuò)誤、失誤及其造成的損失和局面，往往熱血沸騰，義憤填膺，草率處理。或立馬對(duì)錯(cuò)誤聲討之，或立馬對(duì)錯(cuò)誤責(zé)任人處罰之。似乎舍此不足以體現(xiàn)自己的愛(ài)憎分明和立場(chǎng)堅(jiān)定。殊不知，如此行事，傷害的是人才，損害的是事業(yè)。相反，采取“冷處理”的方法，暫時(shí)擱一擱，給人才一個(gè)思考和改過(guò)的機(jī)會(huì)，卻往往使人心存溫暖，看到希望，勤奮工作，發(fā)憤補(bǔ)過(guò)。這樣，既保護(hù)了人才、發(fā)展了事業(yè)，又有利于教育他人，有百利而無(wú)一弊。

（三）要不以成敗論英雄

這話(huà)說(shuō)起來(lái)容易，真正做起來(lái)可就很難了。面臨川島的失誤及其給公司造成的損失，有的人馬上想到了追查責(zé)任、懲罰責(zé)任人。這不能說(shuō)是全錯(cuò)，但卻存在著很大的片面性。一個(gè)人只要不是人云亦云、亦步亦趨，不是安于現(xiàn)狀、照抄照搬，而是開(kāi)拓創(chuàng)新、積極進(jìn)取，就不可避免地會(huì)產(chǎn)生這樣或那樣的失誤或錯(cuò)誤。這是應(yīng)該能得到理解的。相反，如果一個(gè)人在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)不犯任何合理錯(cuò)誤，很可能說(shuō)明他墨守成規(guī)，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有突破創(chuàng)新。

在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該堅(jiān)持“無(wú)功就是過(guò)”、“允許犯合理錯(cuò)誤”的原則，能對(duì)那些平庸的“太平官”要警鐘長(zhǎng)鳴，對(duì)那些有缺點(diǎn)的開(kāi)拓型人才要給予保護(hù)。對(duì)于人才合理的過(guò)失和錯(cuò)誤，給予以適當(dāng)?shù)纳饷夂蛯捤。挪粫?huì)扼殺人才、埋沒(méi)賢才。

（四）要“二柄”共用

二柄，是指領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的獎(jiǎng)和罰。任何領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程都離不了這二柄，只不過(guò)有運(yùn)用是否得當(dāng)之差別。田川對(duì)川島的處理，可以說(shuō)對(duì)二柄的運(yùn)用達(dá)到了極高境界。從表面上看，是對(duì)于川島的過(guò)失未予懲罰，對(duì)于川島的貢獻(xiàn)未予獎(jiǎng)賞。但在實(shí)際上，卻既對(duì)過(guò)失進(jìn)行了懲罰，又對(duì)貢獻(xiàn)進(jìn)行了獎(jiǎng)賞。只不過(guò)，懲罰是用在了做出貢獻(xiàn)之后，功過(guò)兩相抵消罷了。

在這里，獎(jiǎng)和罰盡管在表面上都看不到，但其實(shí)際效果卻都達(dá)到了。田川不獎(jiǎng)而獎(jiǎng)、不罰而罰的二柄運(yùn)用，達(dá)到了精妙的地步。其結(jié)果：罰，使下級(jí)沒(méi)有怨氣；獎(jiǎng)，使下級(jí)感激備至。正是田川這種既允許失敗又賞罰分明的領(lǐng)導(dǎo)，才真正使川島和其他員工都心服口服，人才的聰明才智得以充分發(fā)揮。

（五）要營(yíng)造良好環(huán)境

如何對(duì)待“一事之成敗”，不僅是一個(gè)用人觀念、規(guī)章制度、賞罰措施問(wèn)題，而且還是一個(gè)環(huán)境問(wèn)題。有的領(lǐng)導(dǎo)者一談到吸引人才，就立刻想到一些所謂的“重獎(jiǎng)”措施：給多少萬(wàn)的年薪，獎(jiǎng)勵(lì)什么樣的住房，配備什么樣的轎車(chē)，等等。在本質(zhì)上這還是“有錢(qián)能使鬼推磨”的觀點(diǎn)。其實(shí)，人才更看重的往往是發(fā)揮才能的條件和機(jī)會(huì)，物質(zhì)上的需要?jiǎng)t在其次。況且，你能給出的物質(zhì)條件，其他單位和地方也未必給不出。這就要看單位的工作氛圍、領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等“軟件”了。

所謂“筑巢引鳳”，這個(gè)“巢”應(yīng)該不只是提供有吸引力的薪酬和完善的福利，更重要的是要提供可以使人才充分施展才華的舞臺(tái)，提供能夠令其獲得進(jìn)一步發(fā)展的空間。而一個(gè)鼓勵(lì)開(kāi)拓創(chuàng)新，允許大膽嘗試并允許失敗的環(huán)境，則是其中必不可少的一環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)者如果不能為下屬創(chuàng)造這樣的一個(gè)寬松環(huán)境，不管是什么性質(zhì)的“過(guò)”和“敗”，有過(guò)就罰，一敗就棄，就不可能真正做到人盡其才，才盡其用。有創(chuàng)造力的下屬或社會(huì)上的人才肯定會(huì)望而生畏，見(jiàn)而卻步，也不可能形成培養(yǎng)人才、吸引人才的良好環(huán)境。