人才之“過”的“冷”處理技巧

“人非圣賢，孰能無過？”這條古訓是說人都是要犯錯誤的，只不過所犯錯誤有大有小、有多有少罷了。不犯錯誤，一貫正確，這樣的人在現實中是找不到的。因為，任何人的閱歷、知識和視野總是有限的，而外界客觀事物及其發展變化則是無限的。

既然世上根本沒有什么無“過”之人，那么如何對待人才之“過”，也就成為領導者用人過程中的一個重要問題。在這方面，日本的田川公司給我們提供了一個良好范例。這就是：對失誤者要善于“冷處理”。所謂“冷處理”，不是不處理，不是急處理，不是亂處理，而是應該冷靜思考，全面分析，慎重處理。一般說來，若非情系所急，就不應該倉促處理，就不應該造勢處理，更不應該從重處理。

田川公司的故事

川島是日本田川公司十分出色的情報科長。他因情報準確及時，曾給公司帶來過不少商機和利潤，在公司上下可謂有目共睹，有口皆碑。然而，在一次情報工作中，他卻因提供了錯誤的市場信息，致使公司領導層做出了錯誤的決策，使公司蒙受了重大損失。

對于這次嚴重錯誤，在總經理主持的例會上，公司管理層自然要開會研究，協商如何使公司損失減少到最低限度，以及對提供錯誤信息的情報科長川島如何處理。對于如何扭轉因情報失誤而造成的被動局面，管理層很快達成了一致，但對如何處理川島卻意見不一，分歧很大。有人提出，為了避免再出現類似的錯誤，應馬上撤換情報科長，以示他對這件嚴重失誤負責；有人提出應改組情報科，使其真正成為公司決策的有力助手；也有人提出，公司應幫助川島找出犯錯誤的原因，給他立功贖罪的機會。因為他以前的工作還是有成績的。待到討論平息下來時，一言不發的田川總經理卻宣布散會，對處理川島問題沒有做出任何結論。

田川總經理的態度，令參加會議的其他管理人員丈二和尚摸不著頭腦。其實，此時總經理田川自有他自己的考慮。誠如大家所講，川島可能是一個根本不稱職的情報科長，不宜再擔任現職。但也可能是另一種情況，即因經驗不足或一時錯判情報，而偶然失誤，好馬失蹄。如果是屬于這種情況，把川島馬上撤職，這不僅會毀掉一個人才，就是對公司的發展也是不利的。何況目前還找不到一個更合適的人選來接替川島的職務。想到這里，田川總經理把川島找來，眼睛緊盯著這位十分沮喪的30多歲青年男子，只是告訴他要對這次錯誤作處理，但具體將怎樣處理卻沒有點明，就讓他走了。事情就此“冷”了下來。

或許川島已經從總經理的舉動中，嗅出些什么。在此后的工作中，川島為了挽回因自己錯誤給公司造成的損失，一直兢兢業業，勤勤懇懇，工作很有成效。尤其他對情報科的工作和人員作了調整，使該部門工作效率大幅度提高，為公司發展提供了源源不斷的有價值信息，為企業領導層迅速而有效的決策做出了很大貢獻。一次，川島通過對中國市場深入細致的調研，提出了“變直接向中國出口A產品方案為與中國合資生產A產品”的方案，得到了總經理和董事會的同意和贊許，方案實施后取得了很好的經濟效益。

由此可見，川島對情報科長這個職務是稱職的，上次的錯誤只不過是個意外。對于川島的貢獻，公司本來準備給予嘉獎，但因上次的失誤還未處理，故將功抵過，既不嘉獎也不處分，既不提升也不降職。田川總經理如此“冷處理”川島的情報失誤，不僅使川島本人心服口服，心情舒暢，干勁倍增，也使公司上上下下都非常折服。

“冷”處理的技巧

田川總經理對川島失誤的“冷”處理，無論是從思想價值取向上，還是從方式策略上，都給我們留下了值得認真研究和汲取的東西。歸納起來，主要有這樣幾點：

（一）要容錯容誤

田川公司在總經理的主持下，允許因失誤而給公司造成重大損失的川島繼續留在情報科長的位置上，繼續從事原來的情報工作，不急于追查責任和處理責任人。這種“冷處理”的方法，從根本上說就是容錯容誤，給人才以時間、空間和機會，使人才跌倒后還有再爬起來的機會。

2004年2月，巴基斯坦對核擴散丑聞主角卡迪爾汗的處理，也是遵循了這一原則?？ǖ蠣柡?，巴基斯坦的“核彈之父”。從1976年起領銜巴國核武器計劃，使巴國成為伊斯蘭世界唯一擁有核武器的國家。他本人也被譽為“核彈之父”，成為民族英雄。然而，為金錢驅動，他卻做出了向伊朗、利比亞和朝鮮出賣巴國核機密的舉動，令巴國在國際上陷入被動，蒙受恥辱。然而事發之后，巴國的議會、總統和人民卻寬恕了他。盡管卡迪爾汗的錯誤與川島的失誤具有很大不同，但在處理這兩個問題上，對于這兩位有貢獻的人，對于他們能夠知錯能改，有關部門和領導都是實行了容錯容誤的原則。

（二）要“冷”出溫度

“冷處理”，在這里既不是說對失誤者要進行“冷酷斗爭，無情打擊”，也不是說對其可以冷漠冷淡，涼在一邊不管。而是說在人才的失誤面前，領導者應該冷靜思考，妥善處理。

在現實中我們看到，不少領導者，面對錯誤、失誤及其造成的損失和局面，往往熱血沸騰，義憤填膺，草率處理。或立馬對錯誤聲討之，或立馬對錯誤責任人處罰之。似乎舍此不足以體現自己的愛憎分明和立場堅定。殊不知，如此行事，傷害的是人才，損害的是事業。相反，采取“冷處理”的方法，暫時擱一擱，給人才一個思考和改過的機會，卻往往使人心存溫暖，看到希望，勤奮工作，發憤補過。這樣，既保護了人才、發展了事業，又有利于教育他人，有百利而無一弊。

（三）要不以成敗論英雄

這話說起來容易，真正做起來可就很難了。面臨川島的失誤及其給公司造成的損失，有的人馬上想到了追查責任、懲罰責任人。這不能說是全錯，但卻存在著很大的片面性。一個人只要不是人云亦云、亦步亦趨，不是安于現狀、照抄照搬，而是開拓創新、積極進取，就不可避免地會產生這樣或那樣的失誤或錯誤。這是應該能得到理解的。相反，如果一個人在相當時期內不犯任何合理錯誤，很可能說明他墨守成規，安于現狀，沒有突破創新。

在現代領導活動中，領導者應該堅持“無功就是過”、“允許犯合理錯誤”的原則，能對那些平庸的“太平官”要警鐘長鳴，對那些有缺點的開拓型人才要給予保護。對于人才合理的過失和錯誤，給予以適當的赦免和寬恕，才不會扼殺人才、埋沒賢才。

（四）要“二柄”共用

二柄，是指領導過程中的獎和罰。任何領導過程都離不了這二柄，只不過有運用是否得當之差別。田川對川島的處理，可以說對二柄的運用達到了極高境界。從表面上看，是對于川島的過失未予懲罰，對于川島的貢獻未予獎賞。但在實際上，卻既對過失進行了懲罰，又對貢獻進行了獎賞。只不過，懲罰是用在了做出貢獻之后，功過兩相抵消罷了。

在這里，獎和罰盡管在表面上都看不到，但其實際效果卻都達到了。田川不獎而獎、不罰而罰的二柄運用，達到了精妙的地步。其結果：罰，使下級沒有怨氣；獎，使下級感激備至。正是田川這種既允許失敗又賞罰分明的領導，才真正使川島和其他員工都心服口服，人才的聰明才智得以充分發揮。

（五）要營造良好環境

如何對待“一事之成敗”，不僅是一個用人觀念、規章制度、賞罰措施問題，而且還是一個環境問題。有的領導者一談到吸引人才，就立刻想到一些所謂的“重獎”措施：給多少萬的年薪，獎勵什么樣的住房，配備什么樣的轎車，等等。在本質上這還是“有錢能使鬼推磨”的觀點。其實，人才更看重的往往是發揮才能的條件和機會，物質上的需要則在其次。況且，你能給出的物質條件，其他單位和地方也未必給不出。這就要看單位的工作氛圍、領導者的領導風格等“軟件”了。

所謂“筑巢引鳳”，這個“巢”應該不只是提供有吸引力的薪酬和完善的福利，更重要的是要提供可以使人才充分施展才華的舞臺，提供能夠令其獲得進一步發展的空間。而一個鼓勵開拓創新，允許大膽嘗試并允許失敗的環境，則是其中必不可少的一環。領導者如果不能為下屬創造這樣的一個寬松環境，不管是什么性質的“過”和“敗”，有過就罰，一敗就棄，就不可能真正做到人盡其才，才盡其用。有創造力的下屬或社會上的人才肯定會望而生畏，見而卻步，也不可能形成培養人才、吸引人才的良好環境。