集團公司如何管好眾多“錢袋”

由于對不同行業和不同地域成員企業的生產經營活動缺乏足夠了解，集團企業要想全面插手成員企業的管理是不現實的。目前，以資金集中管理為主線的新一代企業管理思想正在一些大型集團企業中悄然興起

認識缺乏 手段落后

目前，我國大多數集團企業對資金管理缺乏足夠的認識，管理手段還比較落后，主要表現在以下方面：

* 成員企業多頭開戶，集團無法對資金流動實施有效監控；

* 資金賬外循環，流向不清，信息失真；

* 集團內部資金閑置與短缺無法調節，資金充裕的機構對閑置資金缺乏有效的理財手段，而資金短缺的機構卻又向銀行大量貸款，集團財務費用居高不下；

* 缺乏準確的現金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析；

* 缺乏統一的財務資金調控制度，沒有統一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務、資金結算、投資、融資等信息集中不起來，致使企業決策者難以及時、準確、全面掌握資金信息，無法實施有效的管理、監督和控制。

選擇適合自己的管理模式

由于各集團公司在管理要求、企業資本結構和集團控制力度等方面存在差異，集團采用的資金管理方式也不同，但無論采用哪種資金管理模式，都應該在集團內部成立專門的資金管理部門。資金管理部門負責管理集團內外的資金流動，進行資金運作、資金分析和資金監控。

統收統支

開戶單位不在銀行開立自己的賬戶，開戶單位的所有收支都在資金中心的賬戶上統一進行。

特點：

* 現金收支的批準權高度集中在資金中心；

* 最有效地集中開戶單位資金，提高資金流轉效率；

* 有效地控制資金流出；

* 與賬戶實名制相違背，當開戶單位一旦發生法律糾紛時，將導致整個集團的銀行賬戶被封存；

* 不利于發揮開戶單位的積極性。

這種模式適應于集團對同城全資分公司的資金管理。

銀行資金分析

各開戶單位自行管理銀行賬戶，資金中心通過網銀系統收集開戶單位資金信息，并在需要使用資金時，向相關的開戶單位拆借。

特點：

* 不改變開戶單位的資金管理權，賬戶風險分離；

* 集團公司只是在需要時才調集資金；

* 需要與開戶單位的現金流量預算結合，避免發生拆東墻補西墻的問題；

* 需要依托跨商業銀行的在線資金分析系統；

* 只解決了開戶單位資金信息透明的問題，對其他資金管理問題缺乏有效的手段。

這種模式適應于資金管理初級階段或集團控制比較松散的集團企業。

資金信息集中

在不改變開戶單位資金所有權的前提下，將開戶單位的所有收支納入資金中心統一核算，做到“你的錢，我看著花”。

特點：

* 不改變開戶單位的資金所有權，不影響開戶單位的生產經營活動；

* 全面集中集團資金信息，為集團決策提供支持；

* 資金中心統一對銀行辦理結算，提高工作效率；

* 集團在需要資金時，可以向開戶單位拆借；

* 能進行集團資金監控，可適當避免違反財務制度的支出；

* 缺乏資金余缺調劑，沒有解決根本問題。

這種模式適應于對資金管理要求不高的集團企業對同城成員企業的資金管理。

財務公司

在集團內部成立財務公司（或內部銀行），行使商業銀行的職能。

特點：

* 財務公司和開戶單位之間是同一集團的平級下屬企業，財務公司沒有對開戶單位資金的控制權；

* 開戶單位可以根據需要將閑置的資金存入財務公司，并可向財務公司申請貸款；

* 由于財務公司可享受同業拆借利率，開戶單位在財務公司的存款利率可適當高于商業銀行的利率；

* 由于貸款資金來源于其他開戶單位存款，貸款利率也可適當低于商業銀行；

* 由于財務公司和開戶單位所在地可能不一致，開戶單位通常也要在當地的商業銀行開戶，資金集中的程度有限；

* 財務公司是資金操作的執行機構，不能對資金支出提供監控；

* 財務公司通常是獨立核算的企業，在運作過程中難以兼顧集團整體利益；

* 財務公司需要銀監會批準，新成立財務公司比較困難。

這種模式適應于對集中控制要求不高的集團企業。

富余資金集中

保留下屬機構的銀行賬戶，集團公司在對應的銀行開立資金匯集賬戶。為下屬機構的銀行賬戶設置資金限額，當資金超過上限時，通過銀行網絡，將資金自動匯集到集團公司賬戶；當資金低于下限時，集團公司可根據需要將資金從集團匯集賬戶下撥到下屬機構賬戶。

特點：

* 適當集中了開戶單位資金，為集團資金運作提供保障；

* 開戶單位有限額內資金的使用權，能適當避免資金上收給開戶單位帶來的影響；

* 限額設定比較困難，要么資金沉淀大，要么開戶單位資金緊缺；

* 對開戶單位限額內的資金使用缺乏監控；

* 資金頻繁劃撥，如按正常的計費方式，費用較高，需與開戶行協商，降低財務費用。

這種模式適應于有異地成員單位的集團公司資金集中管理。

收支兩條線

為開戶單位在商業銀行同時開立收入戶和支出戶，收入戶通常為一般賬戶，支出戶通常為基本戶。

* 保留下屬機構銀行賬戶，下屬機構賬戶交資金中心托管，賬戶高度集中；

* 收入到達下屬機構賬戶后直接劃轉到資金中心賬戶，資金高度集中；

* 對外支出時，先從資金中心賬戶劃撥到下屬機構賬戶，再劃出；

* 能有效地平衡內部資金，調節資金余缺；

* 對下屬機構的收支能做到事前預算、事中控制和事后分析，集團一切收支都在資金中心的監控下進行；

* 符合賬戶實名制的要求；

* 最大限度地集中了開戶單位的資金；

* 集團對開戶單位的收支有高度的控制權；

* 能最大限度地防范資金風險；

* 賬戶之間資金往來頻繁，存在一定的結算成本；

* 操作不當時，可能影響開戶單位的生產經營。

這種模式適應于管理高度集中的集團企業。

不同管理模式配合不同管理手段

根據不同的資金管理模式，管理手段也有所不同——

賬戶集中

大多數集團企業資金比較分散，有的企業在銀行開立的賬戶多達幾十個，一方面增大了資金管理難度，另一方面不利于從商業銀行處爭取利益。賬戶集中后，由于資金總量上去了，可從銀行處爭取以下利益：

* 獲取更大的授信額度，更優惠的融資政策，比成員企業單獨融資更能夠節約時間和費用；

* 降低結算費用；

* 開展協定存款，獲取更多的存款利息。

現金預算

事無預則不立，通過開戶單位現金預算，一方面能夠加強管理和監控，另一方面能夠提前預知集團資金狀況。當資金充裕時，可提前編制安排投資計劃，當資金緊張時，也可提前安排融資計劃，從而達到提高投資收益，降低融資成本的目的。

在途資金管理

在途資金包含收款在途和付款在途兩個方面。收到支票到最終進行之間的時間差、收到電匯憑證傳真與實際到賬的時間差、收到的承兌匯票與到期日之間的時間差等都可能產生收款在途。開出的支票到客戶將該支票進行之間的時間差、開出承兌匯票與到期日之間時間差等都可能產生付款在途。

管理在途資金，一方面能夠加強企業重要票據的管理，另一方面能夠提前預知集團未來真實資金的流動，以利于加快資金回籠，幫助集團領導做出正確的資金運作決策。

備用金管理

為成員企業開立備用金賬戶，用于其零星開支，是對資金管理模式的有效補充。集團公司應該將成員企業的備用金賬戶納入資金中心統一管理，成員企業的備用金收付信息應該記入資金中心賬務系統，便于結算中心管理和監控。管理備用金一方面可以進行完善的現金流量管理;另一方面可以避免成員企業的小金庫。

資金管理信息平臺

國外企業集團在進行投資決策時，也在通過改革來縮短決策時間。由于信息、數據收集以及決策支持分析系統的完善與高效，有2/3的企業可以在下午１點以前完成對現金短期投資的決策（100萬美元以下）。在很短時間做一個正確決策是很嚴峻的挑戰，必須有一個好的資金管理信息系統做支撐，以便于資金中心實時了解遍布全球的成員企業資金頭寸和現金流動情況，輔助領導做出科學的投資或融資決策。

資金管理面臨新課題

隨著集團企業的擴張，全球化、網絡化的資金集中管理已成為必然，對于大型集團企業來講，資金管理有了更新的內容。

多結算中心

大型集團企業往往同時存在上市公司和非上市公司兩個業務主體，為了避免關聯交易，上市公司和非上市公司的業務必須分離，從而導致集團有多個結算中心。另外，一些集團公司一方面希望現金集中到集團公司統一管理，同時又希望按事業部獨立核算，這樣必然存在多級結算中心。結算中心組織結構的復雜化，必然增加資金管理的難度，結算中心之間的關系、業務流程設定、人員分工等問題都變得比較復雜。

異地資金管理

大部分集團企業都存在異地成員企業，都存在異地資金管理的問題。由于地域限制，對異地資金的管理和監控、異地賬戶納入集團統一的資金管理模式、異地賬戶的承兌匯票管理、異地賬戶的支票管理等都成為集團企業資金管理的難題。

國際結算

隨著集團企業國際化步伐的加快，國際業務往來越加頻繁。集團企業需要對國際上常用的結算票據（如：信用證）進行規范的管理。再有，隨著國外（或港、澳、臺）成員企業的加入，集團資金管理有了新的挑戰。多語種交流、國際通用結算制度、匯率分析、利率風險等新的課題已經擺在了集團資金管理的面前。

資金安全

集團要對遍布全球的成員企業資金進行集中管理，必然有大量的資金信息通過網絡傳遞，集團內部網絡安全成為必須解決的難題，集團IT部門必須掌握數據加密、安全認證等信息技術。

集團企業頻繁對外收付款以及集團企業對異地存款賬戶的操作等都需要與商業銀行密切合作，建立起一套安全、高效的信息交換系統。

應該建立內部信用審計制度和擔保制度，加強成員企業的內部貸款評審，預防內部不良貸款。

唐吉禹

金算盤軟件集團公司高級咨詢顧問，對集團資金管理和全面預算管理有深入研究，并擁有豐富的實踐經驗。