你會用“指標”管理嗎？

編者按：

上期我們講述了指標的概念、作用、指標之間的關系，以及在運用指標進行衡量時如何清晰地定義、如何組合計分等操作方法，讀者反響很好。本期我們將對指標的操作性、指標如何分解及尋找關鍵業績指標的方法進行詳細的介紹。

運用“指標”進行管理，其中存在著非常多的復雜的問題，在此我們不能把所有的問題都一一盡述，但求把一些思考和操作的基本方法介紹給大家，希望能對管理者的實踐有所幫助。

指標要有操作性

問題結點：企業在用指標進行衡量的過程中，如何尋找成本較低、易于操作、適用性又比較好的指標？如何對所選指標進行分析、篩選，找到最合適的指標？

什么是吃飽？

日常生活中，經常會遇到這樣的情況。在我們邀請客人吃飯的時候，肯定是期望客人能夠吃好、吃飽、盡興。目標很簡單，但什么才是吃好，什么才是盡興呢？沒有幾個人能說出個所以然來，就是簡單的“吃飽”，也是非常難以衡量的，需要找出一些指標來。

曾經多次與朋友一起探討過這個問題，大家各抒己見：

有人說可以是攝入多少大卡的能量、吃了多少顆大米。攝入多少大卡的能量，這個衡量指標聽起來不錯，但成本很高，攝入多少能量，需要準確地測量客人每次吃了什么菜以及菜的重量、大米的顆數，可以精確地記錄每碗飯的容量，理論上可行，實際中操作很困難。

有人說可以用打飽嗝的次數來衡量，這個指標聽起來不錯，但是適用性不好，因為有時候因為喝多了水或者吸入了冷空氣，也會不停地打飽嗝。于是又有人說用解皮帶扣的次數、伸筷子的頻率，這些指標的操作性比較好，成本也比較低，也比較容易測量。

舉這個例子是想說，在選擇衡量指標的時候，需要考慮選擇操作成本低，容易操作，適用性比較好的。企業在尋找指標，進行衡量的過程中，也會經常遇到上面的問題，如果找的指標不好，往往會導致事倍功半的效果。

廉潔廚師的衡量

深圳某地產公司的物業管理處為解決員工吃飯問題，自己辦了一個小食堂。但員工普遍反映食堂的師傅有貪污行為，現有的伙食費用應該可以讓員工吃到更好的飯菜。如何解決這個問題呢？有人提出以后食堂師傅采購必須出具相關票據，以示自己的廉潔，但是一般的菜市場是無法提供票據的，最后有人想出了一個主意——去超市買菜。這樣，票據問題就解決了。但是，由于超市的菜很貴，雖然解決了廉潔問題，但是伙食問題依然沒有得到解決。這個故事其實隱含了一些衡量指標。本來，應該以員工對伙食的滿意度作為對廚師的工作指標進行衡量，但是卻用了廚師是否貪污來衡量廚師的工作，結果，不但沒有達到搞好伙食的目的，而且使得伙食更差了。這就是典型的沒有注意指標的適用性問題，用不恰當的指標進行了衡量，而且造成了操作成本很高。

難以衡量的店效指標

HCH是深圳知名的家具制造企業。公司的營銷方式主要是依靠協助經銷商建立專賣店，通過專賣店銷售公司的產品。在組織結構中，共有20多個部門，其中有一個部門叫拓展部。拓展部的主要工作就是協助經銷商建店。為了衡量拓展部的工作，企管部提出了很多指標，其中有開店的數量、銷售額等指標，這些指標都沒有引起爭議，然而有一個指標卻引起了爭議——單店銷售額。這個指標本來是為了衡量每個店的質量，保證開店的成功率。但這個指標很難統計，因為一個經銷商會開很多店，而且，開店的時間會不同，而公司現有的管理信息系統只能統計經銷商的銷售額，無法統計經銷商下屬的連鎖店的銷售額。即使公司要求經銷商提供每個店的銷售額，也無法確保經銷商所提供數據的準確性，因為經銷商有時候不愿意廠家了解每個店的銷售額。這個指標雖然重要，但由于無法得到準確的信息，只好作罷。所以，指標的難易程度是選擇指標的一個重要基礎。

如何選擇合適的指標

指標作為一個衡量的工具，一定要切合實際，才能起到作用。一般的情況下，選擇指標需要考慮三個方面的因素：

* 成本：用該指標進行衡量，是否會導致成本的大幅度上升？使用該指標進行統計，數據是否能夠從現有的管理報表中得到，如果無法得到，是否要投入更高的成本進行信息搜集？

* 難易：數據是否非常困難才能得到？有時候雖然成本不高，但是數據采集非常困難；

* 適用性：有些指標雖然成本低，操作性比較好，但是準確性比較差，可能無法完成衡量的功能。

為了讓考核指標更具有操作性，更好地進行衡量，不額外地增加更多的管理成本，找出了考核指標以后，還需要對指標進行篩選。

在指標篩選表中，需要對每一個指標的適用性、操作性與成本進行評價與分析、篩選，找到最合適的指標。如案例所示，該家具公司的銷售部門本來有8個指標，經過分析后發現，有些指標的操作性不好，有些的適用性有問題，有些需要改造現有的信息系統，進而帶來成本的大幅度上升。最后，篩選出相對比較合適的4個指標。

在一些特殊的情況下，一些指標雖然適用性不高，或者操作難度比較大，或者成本比較高，但是為了更好地促進工作，我們還是需要進行衡量。

如篩選表中的銷售預測的準確度，該指標聽起來簡單，但是在實際操作過程中，計算非常復雜，需要花費比較大的人力進行統計。但是該指標對于該企業來說，是非常關鍵的指標，因為銷售部門以往沒有重視銷售預測，給生產造成了大量的庫存，所以，該指標也作為最后篩選出的結果進行考核。

指標到底怎么分解

問題結點：如何將指標進行分解，層層落實到每一個具體的部門、具體的人？指標分解的原則是什么？指標分解需要哪些步驟？

為什么會是“兩張皮”？

A公司是華南地區一家信息化軟件公司，主要客戶是手袋制造商和鞋制造商。該公司5年內即發展，成為中國最大的手袋業ERP供應商。雖然在公司的質量方針中，明確地寫入了“追求100%的客戶滿意度”，但實際上該公司卻沒有意識到這個問題對于公司實現目標的重要性，對下屬員工也沒有進行相應的考核，導致項目結束后，客戶在使用中出現了問題，過了很長時間才有工程師去客戶處服務，甚至有客戶三番五次地請求派人解決問題，工程師遲遲不到現場服務的問題產生，客戶滿意度大幅度降低。在以后的新客戶要求到老客戶處參觀時，老客戶把問題告知了新客戶，導致新的項目很難簽約，公司發展受到了制約。

類似A公司的情況是普遍存在的，在與企業負責人交談的過程中，我們也詢問過這個問題。大多數人的回答并不是不想將目標落實下去，而是苦于沒有一個好的方式方法，層層落實。看來，對于一個公司來說，如何分解目標，將目標層層落實到每一個具體的人、具體的部門，對于公司實現目標有非常重大的意義。

上下級指標的關系

在前面的文章中，我們已經探討過指標的各種性質。其中，“可分解”是指標的一個性質。什么叫可分解，所謂可分解就是上級指標可以分解成下一級別的幾個指標。那么，上級指標和下級指標之間存在著一種什么樣的邏輯關系呢？

上下二級指標之間必能回答“WHY”和“HOW”。比如上一級指標是利潤增長率，下一級指標有銷售增長率、毛利率、成本費用率等幾個指標。WHY——為什么能獲得利潤增長率呢？因為可以獲得銷售增長，比過去高的毛利，可以控制成本費用，所以，可以獲得利潤增長。HOW——怎樣獲得利潤增長率呢？可以通過增加銷售額，尋找高毛利客戶，降低成本費用來獲得利潤增長。上下級指標之間的邏輯關系應該是下級指標是上級指標的必要條件，少了下一級指標，上一級指標一定做不到；同時，下級指標也是上級指標的充分條件，如果下一級指標做到了，上一級指標一定能夠做到——下級KPI是上級KPI的充分必要條件。

指標分解的類型

一般情況下，根據上一級指標與下一級指標之間的關系，分解時有幾種類型：

關系密切型

一對夫婦一生沒有太大的成就，唯一的成就就是含辛茹苦地養育了三個孩子，三個孩子是夫婦倆唯一的寄托與希望。三個孩子長大成人，結果，老大出國留學了，后來定居在國外；老二成了小有名氣的企業家；老三從小嬌生慣養，游手好閑，最后觸犯法律進了監獄。雖然老大與老二有了不錯的成就，由于老三的原因，夫婦兩個始終悶悶不樂。

其實這就是關系密切型。夫婦快樂＝老大好＋老二好＋老三好，哥兒仨任何一個不好，夫婦都不會快樂。也就是一級指標=二級指標1+二級指標2+二級指標3＋……。比如在企業中，要想交貨及時，就必須采購及時、生產及時才能做到交貨及時，任何一個環節出了問題，都不可能達到交貨及時。

不太密切型

一個年輕的女孩子找男朋友的要求很高，家庭背景、收入、身高、學歷、相貌、談吐……加起來有幾十項要求，前前后后接觸了幾十個男孩，都不滿意。自己年紀逐漸增加，發現可以選擇的余地越來越小。最后終于想通了，世界上沒有完美的人，主要項目符合要求就可以了，只要求性格、學歷、收入三個主要的項目。

女孩擇偶標準的改變就是由密切型轉變成為了不太密切型。最初的標準：滿意的男友＝家庭背景＋收入＋身高＋性格＋學歷＋相貌＋談吐＋……現在的標準：滿意的男友 （是包含的意思，也就是說找出主要指標就可以了，不一定全要）收入＋性格＋學歷。所謂不太密切型，就是一級指標二級指標1+二級指標2+二級指標3＋……在企業的績效管理中，也存在類似的上下級KPI的關系，如某加工企業的顧客滿意＝價格＋質量＋交貨期＋包裝＋式樣＋……其中，最主要的就是價格、交貨期，那么，顧客滿意度 價格＋交貨期。

邏輯關系型

深圳某服裝企業要提高勞動生產率。因為該企業是勞動密集型行業，熟練工人對于公司來說至關重要，就要重點做好留住熟練工人的工作，那么，衡量是否留住了熟練工人的衡量指標，就是熟練工人流失率，控制住了這個指標，就可以控制住熟練工人的流失，也就支持了勞動生產率的提高。

所謂邏輯關系型，就是指上下級指標之間表面上沒有必然的聯系。從上面的案例可以看出，公司的勞動生產率＝A車間勞動生產率＋B車間勞動生產率＋……但是提高勞動生產率的最主要因素就是留住熟練工人。那么，勞動生產率提高就等于熟練工人流失率降低。

指標的責任人是誰

俗語說：“鐵路警察，各管一段。”原本說的是鐵路部門的公安系統，按照線路歷程來劃分各自的管轄區域，結果罪犯出現了，只追到自己管理范圍的邊界，由下一段鐵路警察接著追罪犯，結果耽誤時間，讓犯罪分子逃之夭夭。現在這句俗語已經變成了譏諷各自為戰，只是簡單地以局部利益出發，而不管整體效益。但是回過頭來想想，如果鐵路警察不是各管一段，是否就好了？也不一定，如果A警察跑到B的區域里面去，出了問題算A的還是B的？

其實鐵路警察的故事在我們的工作中經常發生，歸根到底就是誰應該承擔什么樣的責任的問題。企業實際運作中，衡量指標一定要落實到相關的部門或者個人的身上，衡量指標才能落實。每個人只應該承擔自己所能夠承擔的指標，如果承擔了自己所不能承擔的指標，這個指標就會失去意義。A警察只能承擔A警察應該承擔的責任，B警察也同樣。指標分解的一個重要原則就是：這些責任人應該是能夠通過自己的行動來影響指標的變化的人。

有時，有些指標是很難分清楚責任的，也就是說，很多人都可以通過自己的行動來影響該指標。這種情況下，就需要共同承擔責任，比如：對于客戶驗收合格率來說，品質經理負責公司的質量檢驗，而且負責質量體系的有效性，客人驗收產品不合格就要負一定的責任，而對于生產部門的負責人生產廠長來說，產品是由生產部門制造出來的，也要對該指標負責，所以，這個指標的責任人就是兩個，而不是一個。

指標分解的步驟

在明確了上下級指標的關系、指標分解的類型與指標的責任人三個問題以后，就可以進行指標的分解了。

指標的分解依據以下步驟進行：

——尋找評價關鍵因素的衡量指標。

所謂關鍵因素，就是支撐公司目標得以實現的關鍵因素。關鍵因素的尋找，可以參考下文《如何找到KPI》中尋找關鍵因素的方法。在尋找關鍵成功因素的衡量指標的過程中，可以找到很多指標來評價與衡量這個因素，我們需要尋找一個或者幾個最能夠評價該因素做得好壞的指標。在尋找指標的過程中，要注意指標的適用性、成本與操作性，參見上文《指標的操作性》。

——尋找下一層支持因素的衡量指標。

所謂下一層的支持因素，就是讓上一層次指標做得好，要做哪些事情才可以讓該指標達到預定的目標。比如：在前文案例中，要提高勞動生產率，因為其是勞動密集型行業，熟練工人對于公司來說至關重要，就要重點做好留住熟練工人的工作，那么，衡量是否留住了熟練工人的衡量指標，就是熟練工人流失率，控制住了這個指標，也就支持了勞動生產率的提高。

——結合公司策略，判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件。

下一級指標的組合，一定要是上一級指標的充分必要條件，如果不是充分必要條件，就可能遺漏了一些關鍵指標。另外，下一層因素的尋找一定要結合公司的策略進行，比如上面案例中提到該公司要提高產能，提高產能一般有幾種方式：新建工廠、提高本工廠的產能、增加外包、進行技術改造等。該公司選擇的策略是：技術改造、提高OEM的反應能力。所以，相對應的指標也就是工藝改造完成率、AB級別外協廠的數量、車間產能等幾個相對應的指標。

——尋找衡量指標的責任人。

每一個指標都應該找到一個或者多個責任人，責任人落實不到位，考核將毫無意義。如上面案例中產能的提高，只有廠長能負責該指標，下面的車間主任只能負責本車間的產能。另外，有一些特殊的情況需要加以關注，共同負責。如案例中的熟練工人的流失率指標，該指標有兩個責任人：人力資源經理、車間主任。因為人力資源經理負責管理公司的人力資源政策，對熟練工人的流失率負有重要責任；車間主任直接地管理與使用員工，也負有重要的責任。任何一個人都不可能單獨地解決熟練工人的流失問題。這時，就需要共同負責。

指標的分解是一個復雜的過程，這里只是簡單地介紹了一些分解的概念與操作步驟，具體操作時還需要根據行業的特點、公司的特點來進行分解。

如何尋找KPI

問題結點：哪些是關鍵業績指標？如何才能找到？可以使用哪些工具？

KPI，關鍵業績指標，基本上入門級的HR和管理者都知道這個詞匯。顧名思義，就是最關鍵的業績指標。然而如何找到關鍵業績指標呢？有的說從關鍵成功因素尋找KPI，有的說從BSC中尋找關鍵業績指標，還有的說從崗位職責中尋找關鍵業績指標。

這些說法雖各有各的道理，但都不夠全面，有些甚至是錯誤的。那么，到底如何才能找到關鍵業績指標呢？

治病的關鍵因素分析

我們看一個例子，我有一個朋友DD，從事顧問行業多年，由于職業的緣故，缺乏鍛煉，又比較喜歡吃肉，非常胖。去年體檢時，發現他患有輕度的脂肪肝，肝功能不正常，轉氨酶超過了正常指標的好幾倍。

DD開始懷疑自己得了肝炎，去醫院檢查了身體，又是做B超，又是驗血。結果也沒有發現什么問題。但醫生對DD說，如果繼續發展下去，下一步將發展成為肝硬化，再一步將發展成為肝癌。

這下DD可嚇壞了，把消息告訴了他的家人，全家人也緊張起來，大家馬上為DD提出建議。

DD又找來了一本醫學方面的書，看到上面介紹了一些介紹通過飲食和良好的生活習慣治療脂肪肝的方法，DD又把它們記錄下來：少吃碳水化合物，多吃蔬菜，少吃豬肉、牛肉、羊肉，多吃水產品，晚飯不能吃飽，不要喝味道甜的飲料。

DD將家庭頭腦風暴以及自己搜尋到的信息歸納為幾個大的方面：注意飲食、肥胖、生活習慣、治療等幾個方面，每個方面內又分為幾個小的子因素，并且針對這些因素，制訂了下一步的行動計劃。

在魚骨圖中，圖的右邊——魚頭部分列出了DD的目標，治好病。在圖的左邊，羅列出了DD的行動計劃。通過進一步分析，DD找出了衡量指標。

在魚骨圖一中所有的計劃之間都存在一定的邏輯關系，比如，減少吃油膩的食品，晚上要吃少，飯后要運動，每周進行戶外運動等幾個行動如果都實現了，就可以減輕體重。而減少煙酒、減輕體重、吃藥、生活習慣等幾個大的方面都做好了，就可以治好DD的病。

尋找KPI，保證目標的實現

DD在制訂了行動計劃后，就開始著手尋找衡量指標，以保障總體目標的實現。

在魚骨圖的右邊——魚頭部分，列出了DD的目標，治好脂肪肝。在魚骨圖的左邊，有魚刺與魚身。每根魚刺，都代表著一個非常重要的因素，因素中有衡量指標。

魚骨圖一與圖二是有所區別又有所聯系的。圖二中羅列的都是衡量指標，而圖一中所羅列的都是行動計劃，圖二中的衡量指標有些是衡量圖一中的行動的。如：抽煙的根數就是衡量減少抽煙這個行動計劃的衡量指標；每周進行戶外運動的時間又是衡量每周進行一定量的戶外運動這個行動的。但圖二中所羅列出的衡量指標，除了要衡量行動以外，還有些指標是衡量行動計劃的結果的。如：體重，就是衡量減肥這個方面內所有因素的最終結果。圖二比圖一多一根魚刺，這根魚刺中只有一個衡量指標——“肝功能指標”，該指標是對總體目標的一個衡量，也是對最終結果的一個衡量。在圖二中，既包括了對結果的衡量，也包括了對行動、過程的衡量。

DD在治病的過程中，可以不斷地衡量結果與過程，每天，都可以衡量是否抽煙、喝酒，是否吃藥，是否運動等；每周，都可以稱體重，看體重是否下降；每一季度，都去醫院做一次檢查，看自己的肝功能是否趨向正常。這樣，DD不斷地衡量，始終保持著自己的行動圍繞著目標進行。經過了一年堅持不懈的努力，DD終于治好了自己的病。

在圖二中所羅列的衡量指標，就是KPI——關鍵業績指標。通過對使用關鍵業績指標（KPI），可以將行動與最終的目標聯系起來。

尋找KPI中使用哪些工具？

通過對DD治病KPI的分析，我們知道，在尋找KPI的過程中，首先，明確一個目標，使用兩個工具：

一個明確的目標：想要達到的結果與境界。

頭腦風暴法：

所謂頭腦風暴法，就是當一群人圍繞一個特定的領域產生新觀點的時候，這種情境就叫做頭腦風暴。由于會議使用了沒有拘束的規則，人們就能夠更自由地思考，進入思想的新區域，從而產生很多的新觀點和問題解決方法。當參加者有了新觀點和想法時，他們就大聲說出來，然后在他人提出的觀點之上建立新觀點。

所有的觀點被記錄下來但不進行批評。只有頭腦風暴會議結束的時候，才對這些觀點和想法進行評估。

魚骨圖：

又叫因果關系圖或者特性要因圖。所謂魚骨圖，就是通過圖的形式表示特定的問題或狀況的可能原因。問題的現象列在右邊，而可能的原因則以魚骨的形式在圖上表示。所以因果關系圖也稱為“魚骨圖”、“埃斯科瓦圖”。

魚骨圖的作用是幫助團體或個人發展某個想法，記錄想法的工具，發現因素之間的隱藏聯系，調查問題的起源，調查某個行為的可能結果，引起對重要聯系的重視。

尋找KPI的邏輯思路

也許有些人依然存在疑惑，頭腦風暴法就是你一言我一語，魚骨圖是一個分析工具，那么，到底應該按照什么樣的邏輯思路來尋找KPI呢?

有人認為尋找KPI，要從結果出發，就是要找到想要達到的結果是什么。從結果出發肯定是對的，但是，單純從結果出發往往會忽視過程，會忽視策略與行動計劃。如果DD的KPI單純從結果出發的話，那么其KPI只有一個——肝功能指標，其他指標都會被遺漏掉。看來，單純從結果出發尋找KPI存在一些問題。

有人認為尋找KPI，要從策略出發，所謂策略，就是實現目標的方式方法。從策略出發，或者單純按照策略來進行尋找，往往會導致只重視了方式方法，忽略了結果，就拿DD的案例來說，如果只按照策略來尋找KPI，“減肥”是DD重要的一項策略，那么，KPI中只有減體重這一項。

有些人認為尋找KPI，要從短板出發，所謂短板，就是制約實現目標的因素，從邏輯上講，這是正確的，但片面地只是強調短板，會忽視策略與結果。

還有些人認為尋找KPI，要從具體的工作板塊出發，這個說法是對上面思路的一個必要補充，但是，這樣尋找KPI，往往會導致陷入具體工作的細節當中去，而忽略了全局性的指標、最終結果的指標。

這樣看來，尋找KPI的過程中，不能單純地考慮最后的結果，同時還要考慮策略、短板、工作板塊。按照這個思路，我們對DD的案例再進行一次分析。

這樣，依據成果、策略、工作、短板幾個因素，就可以尋找到DD的KPI 了。這個方法不但適用于生活，同樣也適用于工作當中。

尋找KPI的方法總結：

* 明確目標

——明確魚骨圖的魚頭

必須有一個明確的目標，沒有明確的目標，KPI都是空談；

* 使用頭腦風暴法

——尋找影響因素

集思廣益，尋找各個主要因素；

* 利用魚骨圖按照結果、策略、短板、板塊進行邏輯分析

——剔除不合理的因素，將相同的因素歸納到一起；

* 利用魚骨圖，尋找衡量關鍵因素的KPI。