日式管理：宜看不宜學

近代以來，日本一直是中國人看世界的窗口，其中尤其令人稱道的是其驚人的經濟發展。到了上世紀七、八十年代，日本制造的產品已經是“橫掃英國摩托車業，超越德國和美國的汽車生產，搶奪德國和瑞士的鐘表、攝影機、光學儀器等生意，打擊美國在鋼鐵、造船、鋼琴、拉鏈、一般用電子產品上的傳統優勢”。一言以蔽之，他們終于如愿以償，爬上了國際社會金字塔的頂端。

現代社會經濟增長的基本內涵就是企業的發展和繁榮，正是成千上萬個企業進行這么多年來的自我積累和自我發展，才帶來了日本經濟的高速增長。

如今扮演趕超角色的演員變成了我們！企業管理方面自然也不例外。

本著見多識廣的原則，我們的企業家們紛紛把學習的目光投向了國外。相比較歐美國家而言，無論從起步時間還是文化淵源來說，近鄰日本的管理風格似乎與我們差不了多少，因此學習、借鑒它們的經營決策思路和優秀管理方法，沒準會給我們自己的企業成長帶來豐厚的回報。

這種想法初看起來頗有幾分道理，但經不起仔細推敲。關于中日兩國的關系，日本前首相大平正芳曾經作過一個評價，他說“日本和中國的關系類似除夕和元旦，兩國雖然同文同種，但在對待文化方式和人生等方面，與其說相似，倒不如說相違之處更多”，我以為大平先生的分析很在理。

那么照此說來，日本的企業管理是宜看不宜學，因為兩國之間的文化底色有較大差別。

差別一：對待外來文化的態度

日本人對于外來文化的態度就好比穿衣服，只要覺得好看拿來就穿，如果穿著不合適再換一件，日本歷史上的兩次“西化”都是這樣拿來就穿，而且刻意模仿，幾可亂真。

明治維新時期，日本對于歐美文化的模仿幾乎到了不遺余力的地步。無論是吃牛肉、撐洋傘、著西服、跳華爾茲，還是旱煙改紙煙、束發變洋發，一切都在文明開化的口號下順利進行。“二戰”勝利初期，美國人那種年輕快活、干凈利落、營養良好、溫文爾雅的形象又很快成為肌腸轆轆、營養不足、衣冠不整的日本人向往和羨慕的對象，于是乎日本文化急劇“美國化”：推行人權、非軍事化和民主化政策，解散財閥，使企業走向全面自由競爭……

簡而言之，日本文化的傳統在于它基本沒有傳統，沒有那種不斷窒息自家生靈活鮮之氣的固定思維模式。

中國文化則不同，其特點是以表層文化的萬變來維持核心文化的不變，在與外來文化接觸時總是化人為己，而不是化己為人。客觀地說，這個傳統在近代以來弱與強、落后與先進之間的對壘中，已不再有很多積極意義，過多地強調傳統，無疑是在激發傳統中排斥現代文明的因素。

當今社會并不是一個弱者能夠與強者完全平等交往的社會，經濟落后國家同經濟先進國的往來，本身便包含了“不平等性”，虛心學習別人的經驗對于既缺資金又少技術的后發國而言，是一顆不得不吞下的“苦果”，這時如果仍然死抱泱泱文明古國的意識不肯“屈就”，結果是很危險的。

差別二：對待公司社團的態度

日本人重視家庭的側重點與我們不一樣，日本人的“家庭”概念不同于中國以血緣關系為基礎的宗法家庭，而是一種建立在居住組合基礎上的經營聚居體。根據這種家庭制度及倫理人情觀念，入贅的女婿、外來的管家等無任何血緣關系的人均可吸收為家庭的親密成員，甚至可以做后嗣或繼承人，而有血緣關系的兄弟兒女，一旦分家另過或出嫁，其關系的親密程度反遠不如前者。

日本的企業就是按照這種家庭意識組建起來的，企業把雇員看作家庭招來的女婿，傾向于采取囊括雇員一切私人生活，包括衣食住行以及文娛生活在內的“終生雇用制度”，這就使雇員能夠產生一種“公司如家”的歸屬心理。

在這種心理意識支配下，雇員對企業忠誠專一，一身不事二主，其日常工作不只是靠上司的指令行動，更重要的是靠人際之間感情的聯系來調度，企業領導人的資格也首先在于他能不能從感情上掌握住他的下屬。這種協調一致的思想感情和集團內部的凝聚力成了日本企業迅速發展極為有利的內部促進因素。

與日本文化以“忠”為聯系樞紐的集團本位不同，中國文化以“仁”為聯系樞紐的家族本位對企業凝聚力的形成起著阻抗功能，在員工與企業之間往往橫亙著一條無形的家族鴻溝，一方面是企業主十分不情愿將領導層擴及到親屬之外，揚名揚利只為“顯親”；另一方面，雇員對企業的態度一般而言也比較漠然，他們把自己和企業的界限劃得很清，工作缺乏主動性。

現代企業在職工生活中越來越扮演著重要角色，職工們不但在企業里工作謀生，他們的日常社交活動也在這里進行，因此他們和企業關系的親密度很能決定企業的成長。如果說中國的企業是“家族式”的，那么日本的企業多數就是“準家族”式的，其發展空間勢必遠遠超越前者。

差別三：對待社會交往的態度

企業在其生存發展過程中，除了必要的經濟資本和人力資本外，社會資本也扮演著相當重要的角色。所謂“社會資本”指的是人們在一個組織中為了共同目的進行合作的能力，它產生于社會或社區中流行的信任，而信任則是從一個規矩、誠實、合作的行為組成的社區中產生出的一種期待。

由于絕大多數經濟活動都是經由組織而非個人完成的，因此自發性的社會交往能力對經濟生活顯得至關重要。社會交往不像人的資本那樣可以從理性投資決策中獲得，它受著社會中信任程度的影響，其具體特征來自于宗教、傳統和習俗中。

美籍日本學者福山認為可以將不同地區的文化區分為低信任文化與高信任文化。低信任文化指交往信任只存在于血親關系上的社會，高信任文化指交往信任可以超越血親關系，中國、意大利南部地區、法國屬于低信任文化，而日本、德國、美國屬高信任文化。

關于這兩個不同信任類型文化的大致區別，我們不妨以美國國際電話電報公司（ITT）和日本松下電器公司為例作一個簡單比較。

ITT總裁吉寧認為，企業中的其他人只是用來達到他個人目標的客體，他的管理不是靠人與人之間的協同，而是靠個人技能、個人才能、膽略和氣派來維持的，因此他的工作方式便是以高超的記憶力和無窮的精力閱讀處理企業各類報告，窮根究底地盤問每個問題。

這種管理風格確實給公司決策帶來了可靠依據，但同時也限制了同僚下屬的革新愿望，迫使他們以超常的工作量完成任務。在這種高壓氣氛中工作，員工固然能獲得高于一般公司的優薪待遇，但對于那些有自信心和上進心、在工作中追求更高精神價值的人來說，對企業和同事的“信任度”很難提高上去。

與吉寧相比，松下認識到企業的其他人既是供企業使用的客體，也是應該尊重的主體，企業所要達到的理想既是領導個人的，也是全體職工的目標。

從這個思想出發，松下非常重視向下屬灌輸管理哲學。在松下公司，每個人都要接受價值準則的培訓，要求他們必須記住公司的基本經營原則，必須記住職工信條：“只有通過公司每個成員的協力和合作才能實現進步和發展”。

松下公司久盛不衰，ITT公司則由盛而衰。道理何在？追溯其主要原因，不在戰略上，不在矩陣式組織結構上，也不在正式的制度上，真正的區別應是在其管理文化上。

在中國，我們不是也能見到ITT公司的影子嗎？