跨國公司重讀中國市場

作為主角的跨國公司與主流的中國經濟碰撞在一起，所產生的巨大能量既改變了中國，也改變了跨國公司自己

20年前的6月20日，時任惠普公司總裁的約翰·揚（John Yang）出席了一個儀式，而這個儀式正是中國惠普有限公司正式運轉的起點。作為中美電子領域內的第一家高技術合資經營企業，中國惠普也是國內電子行業第一家中外合資的高技術公司。

“第26次時，我跟卡莉說，這是我最后一次申請總部對中國有獨立的投資計劃，她最終同意了。”現任惠普全球副總裁兼中國惠普總裁的孫振耀曾對記者說。每次回憶起這段經歷，他都顯得頗為自豪。以后每三個月孫都要和卡莉進行一次馬拉松會議，重點討論有關中國惠普的工作。“這是任惠普中國區總裁至今，最值得我高興的事情?！?/p>

能讓孫振耀高興的事情還不止這些。在惠普的全球業務中，中國惠普連續多年保持著業務的高速增長，即使在惠普公司近幾年中陷入增速減緩的麻煩時，中國惠普在2004年仍然取得了高達30%的增長速度，成為惠普全球增長最快的子公司。經過長時間的磨合，中國惠普已經逐漸形成了從研發、生產制造到銷售服務的完善體系。

也是在20年前，當諾基亞在北京開設自己在中國市場的第一家辦事處時，僅有五名員工。但現在，經過20年的發展后，中國市場已成為諾基亞集團在全球的第二大市場。而且基于中國市場的增長活力，其董事長兼CEO奧利拉樂觀地預言在今后的兩到三年，中國很有可能會成為諾基亞的第一大市場。

在所有來華投資的跨國公司中，像惠普、諾基亞這樣的傳奇表現并不是少數。在這20年，它們在中國市場上收獲頗豐的同時也慢慢發現這個市場本身的變化也在促使它們主動地尋找變革。

微妙的中國市場

在電信業的寒冬，中國市場成為許多巨頭身上薄薄的棉衣。在其它電信市場幾乎停滯的時候，愛立信、摩托羅拉、阿爾卡特等企業依然能從中國市場收獲令人艷羨的大單。也難怪有電信公司的老板會感慨地說：“誰輸中國，誰就輸了全球。”

但是可惜的是，這個火熱的市場也同周期性的產能過剩、過于復雜的市場環境等不利因素聯系在一起，除了惠普、IBM、英特爾、諾基亞、西門子等這些在中國市場已經有相當根基的企業之外，很多企業只是在這個市場苦撐著，即使在無錢可賺的時候，多數人依然對中國市場的未來抱有信心。

甲骨文的某種產品在國外賣到了100萬美元，但是在中國只能賣80萬美元?？偛吭儐栐?，得到的答案是其全球競爭對手的同類產品在中國只開價到了70萬美元，如果甲骨文再開高，將會失去大片客戶。

已經有國外媒體在感嘆地問，中國市場對于跨國公司來講到底是福地還是墓地。此話雖帶有相當的夸張成分，但是很明顯，這個被普遍認為是潛力巨大的市場并非是所有跨國公司的福地。

摩托羅拉、諾基亞等公司在中國手機市場最初興起的幾年中獲取了豐厚的利潤，但現在這個市場對許多后來者卻并不客氣。在最近的一兩年中，不斷有新的品牌在嘗試進入中國市場，但是成功者寥寥。

有媒體報道稱，在2003 年中，大約12家美國公司占了至少一半的在華利潤，其中三大汽車制造商占了四分之一。通用中國公司一家在2003年就賺了4.37億美元。

清醒地看中國市場，跨國公司發現在這個被很多人認為是最有增長性的市場上依然有勝敗。而它們也需要為了賺每一塊錢而用盡心思，就像它們在其它市場上做的那樣。

繼續擴張滲透

跨國公司正在以一種更精細的態度深耕中國市場，一方面是因為中國市場價值越來越大，而另一方面這個市場日益激烈的競爭。

最初來到中國市場的還只是跨國公司的銷售代表處，而后跨國公司紛紛通過合資或者獨資的方式在中國設立工廠，引進生產線。摩托羅拉、諾基亞、索愛、戴爾等公司在中國的工廠不僅僅滿足中國市場的需要，而且還向世界其它地區提供產品。索愛在北京的工廠擔負了其全球三分之一的生產任務。

在生產線之外，現在跨國公司正在將自己的研發、營銷等重要部門搬到中國來。跨國公司正在中國實現其一體化的產業鏈投資，將設立研發和采購當作整體投資計劃中最為核心的部分。有專家認為，中國不再單純是沖淡“世界工廠”的角色，而是一個可以提供從高級人才到一流產品的更為完善的市場。

2004年，諾基亞宣布要進一步提升在中國的研發能力，其中包括在3G技術方面的研發投入。而索愛也宣布要將自己在北京的研發中心提升為全球級的研發中心。目前，跨國公司在華的地區性研發中心達400多家，僅上海就有100多家。阿爾卡特在上海建立的全球第三大研發中心，擁有1500名技術人員，是其全球技術庫的共享者和貢獻者。諾基亞、摩托羅拉等不斷推出“中國研發、全球銷售”的新款手機。

隨著投資規模的擴大和經營重心的轉移，跨國公司紛紛在華建立地區總部，就近管理和協調在華業務，整合內部資源、提高運營效率?！敦敻弧冯s志的一項調查顯示，有92%的跨國公司計劃在中國設立地區總部，首選的城市依次是上海、北京、廣州、深圳等。而有人預測，10年內，上海有望超過香港和新加坡，成為跨國公司地區總部的首選之地，像IBM公司就已將其亞太總部建在了上海。

2003年以來，中國本地手機企業的上升勢頭被諾基亞、摩托羅拉等跨國公司的強力攻勢阻止了。而這些跨國公司能夠在中國市場完成反擊的重要武器除了技術研發和品牌方面的實力積累以外，對于渠道的建設也是其中非常重要的一點，而這也正是之前TCL、波導等中國企業賴以起家的法寶。

在最初剛進入中國市場時，摩托羅拉、諾基亞等跨國公司習慣性地把自己的產品交給全國總代來進行銷售，但后來中國本地公司在這個方面找到了突破口，在二、三線城市依靠強大細致的渠道銷售力量從跨國公司的重圍中沖出來，一度占據中國市場的半壁江山。這也迫使摩托羅拉以及諾基亞這樣的廠商必須將自己的渠道下沉。這樣的渠道變革不僅僅是在手機市場，在國內的PC、家電市場上都有同樣的故事在上演。

更中國也要更世界

“本地化”在很長時間里都是跨國公司在中國市場上一個極為鮮明的口號，特別是在跨國公司剛剛進入中國市場，急需站穩腳跟，節省成本的時候。從人力資源到管理的方方面面，本地化的因素都得到很強的體現。

在中國市場上，電信、軟件行業中的一些跨國公司一度表現得比中國公司還要本地化，因為他們所雇傭的當地員工熟諳本地市場的各種或明或暗的規則，處理各種關系的時候也表現得非常的得心應手。而且正是因為有跨國公司的背景，它們往往還能享受到中國本地企業所享受不到的某些資源。

但是，如此徹底的本地化也在一定程度上消弭了跨國公司自身在管理方面的競爭力，在一定時候甚至成為跨國公司在中國業務發展過程中的掣肘。當電信、軟件行業狀況有變，特別是跨國公司已基本占穩腳跟，而需要更大的發展空間時，跨國公司迫切地需要中國市場能夠同跨國公司的全球市場之間做好協調。

從本地化經營到全球化運作，從本地化生產到本地化研發，跨國公司將中國市場視為全球市場的重要組成部分，將其納入全球生產、供應和研發體系，實現生產要素的國際交換和全球流動。

在談到諾基亞的重組時，商務部研究院跨國公司研究中心主任王志樂說：“可以預見的是，今后的一段時間里，具有相當投資規模的跨國公司在華重組活動將更加活躍。中國市場在全球化中地位趨強，為了更有效地控制在華業務，跨國公司在中國出現了‘集團化’的重組趨勢?！?/p>

“對于跨國公司自身而言，它必須修正自己以往對中國市場理解上的偏差，”畢博管理咨詢公司董事總經理施能自這樣說。

緊握知識產權

在跨國公司將生產線轉移到中國一段時間以后，它們發現，在家電以及其它制造領域，跨國公司都已經很難再同中國本地企業競爭了，這一個生意領域已經完全變成了中國公司的天下。

2005年6月7日，明基正式宣布收購德國西門子的全球手機業務，又一家跨國公司從這一競爭激烈的消費品市場上撤退了。在此之前，愛立信、阿爾卡特兩家歐洲血統的跨國公司已經通過同索尼以及TCL合資的方式間接地退出了手機市場。

就在一年前，湯姆遜將自己的彩電業務交付給了TCL。2004年，IBM將自己的個人電腦業務交給了聯想。中國公司強大的制造能力正在讓跨國公司感到壓力，在彩電、手機等消費品市場上，老牌的跨國公司已經很難適應市場的競爭方式和節奏。

也并不只是在消費品領域，在電信設備領域，中興和華為這樣的中國本地公司已經讓愛立信、阿爾卡特等跨國公司在世界范圍內感到不安。

這樣的現實促使跨國公司不斷地調整自己的戰略部署。一方面將自己的生產、研發部門向中國、印度等地轉移，另一方面，跨國公司越來越傾向于將戰場從制造轉移到知識產權、品牌等領域。

“從輸出產品、技術到輸出品牌、標準，跨國公司在中國市場正在改變競爭模式。”王志樂分析到。越來越多的跨國公司，通過許可生產、貼牌加工等方式進入中國運動鞋、家電市場。在自己的制造業務遭遇到前所未有的沖擊時，跨國公司開始握緊手中的知識產權大棒。

而復旦大學世界經濟研究所的研究顯示，跨國公司在華投資走過了追求一般資源如廉價勞動力、求市場份額、求效率和利潤、求戰略資源如專利、品牌、高級人才、稀缺能源四個階段。

在2005年的財富論壇北京年會的議程中，其中有一項議程引人關注，那是一場關于知識產權的大討論。“知識產權”問題已經成為許多跨國公司在中國最為敏感的話題。2003年思科訴華為侵犯其知識產權的案件在國內引起強烈的反響，業界普遍認為正是因為思科感受到了華為的強大競爭壓力，才會將其告上法庭。

跨國公司加快在華專利布局，通用電氣、松下、IBM等先后在中國建立了專門的知識產權維護機構，針對國內企業的專利訴訟屢見不鮮。2002年，由松下、JVC、日立、東芝、三菱、時代華納等企業組成的6C聯盟起訴國內DVD廠商侵權，致使國內廠家每生產1臺DVD就要支付4.5美元的專利許可費。

有報道稱，1996年以來，在我國產業領域申請的專利中，90%由外國公司搶注。專利保護、收取知識產權許可費成為跨國公司角逐中國市場的新武器，首當其沖的就是中國國內正在逐漸崛起的家電、IT、制藥、汽車等領域。

跨國公司的獨資潮

為了適應中國市場激烈的競爭，2005年初諾基亞將自己原來在北京、東莞、上海、蘇州的四家合資公司整合成為一家合資公司。而其它跨國公司的組織結構調整在最近一段時間以來已經成為一種潮流。

因為最初在電信等行業的政策限制，諾基亞、摩托羅拉等公司為了進入中國市場更多地采用了與中國本地公司成立合資公司的方式進行運作，但是現在這一政策方面的門檻已經逐漸解除了。而且在經過了十幾年的發展之后，跨國公司已經在中國市場上站穩了腳跟，不再需要中方企業這根“拐杖”，而越來越傾向于建立獨資企業。

而那些之前通過合資公司進入中國市場的跨國公司也紛紛采取措施退出合資公司或者是通過增資擴股的方式在合資企業中取得控股權和“話語權”。

在2002年，美國愛克賽公司就在上海建立了首家在中國的獨資企業愛克賽電源（上海）有限公司，而另一些行業里出現的獨資潮更早。在國內的家電行業當中，2002年里先后有日本松下與美國惠而浦通過收購完成在華企業的獨資化。

2004年8月，北京國際交換系統有限公司正式更名為北京西門子通信網絡有限公司，西門子持股比例從40%上升到67%，企業性質也由合資公司變為外商控股企業。3個月后，持有上海東芝90%股份的日本東芝以92萬美元取得了合資方上海金橋10%的股份，從此將東芝電腦上海有限公司變為日方獨資企業。顯然，這家占據了全球筆記本電腦市場第一寶座的日本公司對中國市場寄予了厚望，而獨資的運作形式被認為是其提高企業在中國市場決策和反應速度的最佳選擇。事實上，與東芝公司有同樣看法的跨國公司并不在少數。