克氏為西門子注入強心劑

讓西門子這一龐然大物重新奔跑起來，是克雷恩菲德矢志不渝的戰略追求。這個天生勤勉，擁有公牛一般韌勁的經理人能如愿以償嗎？

讓西門子生產X光機和診療設備的人們記憶猶新的是，1998年的一天，一位衣冠楚楚的中年人出現在他們面前，他要他們放棄朝九晚五的作息習慣，以提高生產效率。這個名為克勞斯·克雷恩菲德（Klaus Kleinfeld）的中年男子甚至要求工人們周末加班，這在以前可是聞所未聞的。然而公司位于巴伐利亞的醫療產品子公司被GE擊敗的消息早已令雇員們寢食難安，不少人已感覺到工作崗位的岌岌可危。股東們還在催促西門子盡早賣掉它不賺錢的醫療部門。

德國的標志

盡管談判無比艱難，但克雷恩菲德還是說服了工人們。他從工廠的各個角落搜尋關于工廠經營的意見，迅速地回復雇員代表發出的電子郵件。工會主席Werner M·Nius說“克雷恩菲德有能力讓人們同心協力”。人們在克雷恩菲德的計劃書上簽了字，從那以后，售價10萬美元的診斷掃描儀的生產時間從六周縮短為一個星期。現在西門子的醫療部門是它最賺錢的部門。

那么那個曾經自負的中年人現在在做些什么？就在這個月，47歲的克雷恩菲德成為了西門子公司的首席執行官。這個年營收1，000億美元的龐然大物在190個國家設有工廠，其業務范圍覆蓋了地鐵、電燈、發電廠、汽車零配件以及自動郵件分揀系統等。擁有43萬雇員和12家子公司的西門子是德國的標志，然而即使這樣的公司也要為挽回歐洲公司慣有的高稅負、節奏緩慢的形象而戰。一旦西門子的盈利計劃有實質的進展，那么其他的德國公司也就有了效仿的標版。

馮必樂（Heinrich Von Pierer）——西門子公司董事，以及監事會成員，包括大名鼎鼎的德意志銀行首席執行官約瑟夫·阿克曼（Josef Ackermann）和前安聯集團（Allianz Group）首席執行官赫寧·舒爾特-諾勒（Henning Schulte-Noelle），共同說服了一批老成守舊的高管人員，大膽提拔了精力充沛的克雷恩菲德。這個操著一口流利英語的中年人是德國新一代經理人的代表，從東京調到托雷多也未能使他感到有任何的不適。“這一代人生活在全球化的背景下，他們了解全球化的企業應具備哪些素質”。喜歡開懷大笑和講故事是克雷恩菲德鮮明的標志。他知道如何將西門子的觸角伸向世界各個角落，而他本人就在多家董事會和慈善團體中任職，這其中包括鋁制品生產商Alcoa和著名的紐約大都會歌劇院。克氏還是歌劇評論的高手，Met主席貝弗利·希爾斯（Beverly Sills）說“我很欣賞他，他是個待人寬厚、富于幽默感的人”。

續寫輝煌歷史

然而對克雷恩菲德來說，這樣的贊賞在他腦中只是一閃而過。克氏的內部顧問身份讓他“空降”西門子核心部門的舉動不可避免地招來非議，而要追上皮埃爾英雄般的高大形象，克雷恩菲德還有很長的路要走。毋庸置疑的是，如果克氏的變革計劃動作太大，他將面臨來自勞方、政府甚至董事會的強大壓力。

在去年11月與新聞記者的一次晚宴上，一位意大利記者揮舞著手中的諾基亞手機質問克雷恩菲德，他將怎樣和這個來自北歐的通信霸主一爭高下。克雷恩菲德的反應是富有戲劇性的：他一把奪過了記者的手機并把它丟在水杯里，其中的含義不言而喻：我們要重新定義這個格局（后來克雷恩菲德送給意大利記者一個帶防水功能的西門子手機以示補償）。

從好的方面看，克雷恩菲德接下了一份好禮物。他的前任馮必樂是一個八面玲瓏的外交天才，自從1992年接任首席執行官以來，馮必樂讓西門子的銷售翻了近一倍，達到980億美元，公司利潤高達45億美元。與另一家電氣巨頭ABB的遭遇相比，西門子應該感到慶幸。這家瑞士、瑞典兩國共同成立的跨國集團陷于石棉引發的訴訟案和過度擴張政策中不能自拔，現在它正忙于重整債務，以恢復投資者的信心。

在德國，西門子的雇員占其全球雇員總數的38%，比10年前的1994年下降了20%。在困難的形勢下，雇員們同意延長工作時間，小幅上調薪資，以避免工作機會流向海外。在海外，西門子的低成本策略和豐富的行業經驗使它在新興市場游刃有余請公司，盈利額大幅增加。僅去年12月，就贏得了來自中國價值4.6億美元的火車機車合同。2004財年利潤比前一年上漲了40%。

坎坷的童年

然而和主要競爭對手GE相比，西門子還略遜一籌。在過去的十年間，GE的股東總回報率是423%，西門子只有273%。老帥馮必樂說，他無法順利地像他想像的那樣推動公司的變革計劃。“在創新的年代，研發和生產效率遠比壓縮成本重要得多”，GE醫療產品部總經理威廉·M·卡斯特爾說。盡管西門子自詡，它的研發專家和工程師每年的發明創造高達8，000項之多，但要將這些發明變成市場能接納的產品，西門子顯然要面對更多挑戰。它在移動電話彩屏技術和內置式MP3播放器方面的領先是人所共知的，但在將技術優勢變為市場優勢的能力上，西門子毫無領先可言。

現在克雷恩菲德要做的是，讓西門子在投資者眼中變得更值錢。與GE相反，西門子無法證明它的價值超過了旗下12間附屬機構的總和。慕尼黑的HVB集團評估，西門子的股票價值是每股96美元，其計算的依據是西門子的整體表現，但股票實際交易價格卻只有80美元。投資者稱，西門子運營太過分散，未能形成一個有機的整體。

以2004財年為例，一些業務部門的利潤增長高達兩位數，其中包括自動化裝置部門和照明產品部門。但運輸系統部門卻凈虧5.7億美元，原因是有缺陷的有軌電車的大量召回。“你從沒見過哪一年，所有業務都表現良好”，一家大型投資基金總裁赫寧·格伯哈德特（Henning Gebhardt）說。

克雷恩菲德能成功嗎？就算拋開能力不談，他無疑擁有一股氣勢，克雷恩菲德的父親是一名船廠工人，為了成為工廠的技術工程師而徹夜苦讀，終于在克雷恩菲德10歲時撒手人寰。這無疑是個殘酷的打擊。然而苦難極大地磨礪了克雷恩菲德非凡的斗志和一往無前的決心。12歲時，克雷恩菲德就在雜貨店做幫工，每日的工作就是往貨架上堆貨物。在結束了哥廷根（Georg August）大學的學習后，克雷恩菲德去了一家總部位于紐倫堡的市場調研機構。他加入西門子的銷售部門是在結束了制藥公司Ciba-Geigy的工作之后，時年1987年。在無數年輕人用玩樂來消磨業余時間的時候，克雷恩菲德用在西門子做全職后擠出的時間修完了博士課程。他還要養活一個年輕的四口之家。“那真是個沉重的負擔”，克雷恩菲德在斯圖加特大學的導師回憶說。

在西門子，克雷恩菲德的勤勉有口皆碑。在羅德島州大學的一次演講上，克雷恩菲德說“勤奮讓一個人變得有力量”，而他本人就是這一信條的忠實實踐者。西門子（美國）公司總裁喬治·諾蘭（George C. Nolen）回憶起他和克雷恩菲德從去歐洲旅行歸來的情形：“我幾乎要癱倒了，而他卻還參加紐約市的馬拉松比賽。他就是這樣一個不知疲倦的人”。

與保守派對峙

對于一個欲將觸角延伸到世界各地的龐大公司來說，領導者的影響力以及化敵為友的能力至關重要。作為“一個西門子”（One Siemens）方案的創始者之一，克雷恩菲德將整體思維成功運用到管理實踐中。在美國分公司任職期間，克雷恩菲德在短短一年內從首席運營官做到了首席執行官，期間克氏運用嫻熟的管理技巧，讓醫療部門和電力部門協同工作，為美國德州Temple市新落成的一家醫院提供診療設備。他還在休斯頓的Reliant體育館建設中發揮了重要作用。現在“一個西門子”方案已被推廣到西門子世界各地的分支機構。

作為克雷恩菲德的前任，馮必樂承諾，他將不再延續溫和的家長作風，然而那些保守派卻未必買賬。去年克雷恩菲德的將手機業務與陸線（land-line）電信合并的計劃就遭到了擱置。對2004財年營收只有1.76億美元的通信部門來說，對現有職位的進一步削減恐怕是必需的。此外，公司還不得不考慮將它不賺錢的手機業務與對手如NEC或華為合并。信息科技部門也需要找到一家合作伙伴。

迄今為止，年輕一代的經理人們都在為克雷恩菲德打氣。咨詢顧問沙佛·羅伯特（Robert H Schaffer）說，西門子的中層管理者們“是他見過的最有野心和最富智慧的一群。”但要讓這家百年老店重新煥發青春，克雷恩菲德還有很長的路要走。