團隊如何吵架吵不散

吵架也是有講究的。

沖突，總是讓人感到不快。其實，沖突只是溝通方式的一種，讓大家有機會面對面的交換意見，徹底了解彼此的想法。身為團隊領導人，你要做的不是避免沖突，而是有效的管理沖突，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。

團隊最重要的存在目的就是為了融合不同的意見，如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。但也因為存在著差異，所以有了沖突。

然而，我們通常是因為害怕沖突所引發(fā)的負面效果而極力阻止，卻沒有真正的認知到正面的沖突所能帶來的效益。

我們?yōu)楹魏ε聸_突？

我們到底在擔心些什么？其實原因不外乎是為了：

保護彼此的關系，以免傷了和氣。“因為害怕破壞彼此的關系，害怕與別人不一樣，所以我們選擇沉默，”《口是心非》的作者、哈佛商學院副教授萊斯里·普羅說道。但是不溝通的結(jié)果，反而使彼此之間更為疏離，自我防衛(wèi)心更重，更不愿意表達意見。

時間緊迫，先做再說。你是否常為了趕在最后期限前完成工作而想說：“沒時間考慮了，先做了再說吧。”然而，許多問題如果沒有在一開始溝通清楚，只會不斷的累積與擴大，必須花更多時間解決更多問題。因此，你愈覺得時間不夠用，愈急著想把事情完成，便是陷入了普羅所謂的“速度陷阱”中。

上述的情形不是不可能發(fā)生，只不過問題點不在于沖突本身，而是我們沒有適當?shù)墓芾頉_突。事實上，沖突分為兩種類型。一是認知層面的沖突，也就是針對工作內(nèi)容等相關問題上的爭辯。另一種則是情感上的沖突，也就是針對個人的批評與責罵。

身為團隊的領導人，應該要適時的引導認知層面的正向沖突，讓成員彼此之間公開而直接的交換意見，同時避免情感層次的沖突發(fā)生，并確保最后可以達成實質(zhì)的結(jié)果。

在實踐中，有哪些具體的方法可助領導人達到這種成效呢？

引導正向沖突的方法 1

領導人主動激發(fā)不同的意見，確保每個人有發(fā)言的機會

管理沖突的第一個重點就是鼓勵所有人公開而直接的面對沖突。你應該清楚的讓所有人知道，當他們有任何不同的意見或是心里有絲毫的疑惑時，就應該直接說出來，當下解決，這是每個成員應有的責任。

每個人只有兩個選擇：直接面對沖突，否則就閉口不提。對于私下的抱怨或是事后的批評，身為主管的你必須明確的加以拒絕，否則便是間接鼓勵大家在臺面下解決問題，破壞了團隊成員彼此之間的信任關系。

你可以運用一些方法，鼓勵大家在會議中主動發(fā)表不同的意見，例如：

從主管自身開始做起。有時候要提出反對的意見，總是讓人感覺不自在，不如就從你自己開始做起，提出不同的想法或是意見讓大家討論。或是主動反駁你自己的意見，這樣團隊成員也比較愿意說出一些不同的想法。當有人提出不同的意見時，你也可以表示認同，可以增加對方的信心或是減緩心里的壓力，最好能具體說出你認為這個想法好在哪里，而不只是簡短的“很好”二個字就匆匆?guī)н^。

接受情緒上非理性的反應。在爭辯的過程中，每個人都盡力維持客觀，但難免還是會有情緒上的波動，例如憤怒的情緒。已經(jīng)有許多的心理學研究顯示，一旦情緒受到壓抑或是批評，反而更難擺脫無謂的爭執(zhí)。當一個人感覺受到威脅或是遭受攻擊時，就更難改變立場或是接受別人的想法。因此，你不應該批評或是指責這些情緒反應，而是鼓勵團隊成員誠實面對自己的情緒、意識到自己的情緒變化。

除此之外，你必須了解每個團隊成員的個性以及響應沖突的模式，尤其是個性內(nèi)向或是比較不喜歡主動發(fā)言的人，你應該適時的給予鼓勵或是引導，避免發(fā)言集中在少數(shù)人的身上。

引導正向沖突的方法 2

只用十分之一的時間表達，其余時候應多聽多觀察

除了主動鼓勵之外，在過程中，你不應過度的介入或是干預，有時候你必須讓緊張的氣氛持續(xù)下去，讓成員彼此挑戰(zhàn)與刺激，才有可能激發(fā)出最好的創(chuàng)意以及解決方法。

“領導人必須讓沖突自然得到解決，盡管過程中會有些混亂，也不要試圖指正，”《團隊失敗的五大錯誤》作者派翠克·倫喬尼這樣說道。

所以，身為主管的你應該要多聽、多觀察。就像《第五波領導》的作者莫里斯·夏契曼說的那樣，“傾聽與說話的比例應該是9:1。”你可以適時的重復某個人所說的話，確認自己以及其他成員沒有誤解對方的意思。

當所有人都表達完自己的意見后，最后再提出你自己的想法。通常團隊成員很容易受到主管意見的影響，所以不應該在沖突一開始的時候就先開口，這樣反而容易導向單一的思考，壓縮了討論的空間。

另一方面，當你陳述自己的意見時，也應該明確表達心中確實的想法或是立場。最糟糕的領導人就是模棱兩可，沒有人知道他確實的想法。如果你自己都有所保留，又如何說服團隊其他人坦白？

引導正向沖突的方法 3

理清沖突的發(fā)生是因為事實、目標、方法、還是價值

加州大學管理研究所教授華倫·史密特與羅伯特·坦能鮑姆認為，領導人在面對任何沖突時，必須厘清沖突的根本原因，才能讓討論過程有明確的焦點，并達成具體的結(jié)果。一般而言，沖突的發(fā)生原因如下：

事實：彼此取得的信息不同，對問題就有不同的判斷。因此討論的焦點應該是重新評估資料的有效性或是搜尋其它有效的資料。

對于最后應達成什么樣的結(jié)果意見不同，應該花一些時間讓每個人再更為明確的描述彼此相互沖突的目標，確認大家都沒有誤會對方的意思。

方法：每個人都同意達成某種目標，但是對于執(zhí)行面的流程或方法等相持不下。這時應先討論要依據(jù)哪些標準來評量何種執(zhí)行方法是可行的，最后再分別評量個別的執(zhí)行方案。

價值：關于最后的結(jié)果所代表的價值意義，例如產(chǎn)品的定位等有不同的想法。在討論抽象意義時很容易淪為空談，因為同一個概念對不同的人來說代表不同的意義，很難有交集。

因此，你必須引導大家專注于實際作業(yè)面的討論。例如，你可以問：“在這樣的定位前提下，你會怎么做？”

引導正向沖突的方法 4

適時的提出問題，化解沖突過程中的僵局

有時候討論的過程可能陷入了僵局，爭論的雙方彼此爭執(zhí)不下，這時你可以采取比較間接的方法，提出一些問題，提醒大家討論的重點，例如：

我們爭論的目的是什么？

這個問題有什么重要性？

我們現(xiàn)有的資料能夠確認哪些事實？

如果我們換另外的角度，可以有什么樣的想法？

我們希望達成的結(jié)果可能有哪些？

你也可以針對之前大家提出的意見做簡短的總結(jié)，提醒大家先前討論的重點。或是針對某一個大家一直爭執(zhí)不休的問題，直接指定討論的方向。

需要立即制止的3種情形

如果發(fā)生以下的情況時，你必須立即加以制止，避免讓情況繼續(xù)惡化下去。

當討論成為彼此之間相互的責難或是攻擊。

如果牽涉到意識型態(tài)或是價值觀等的爭論，也容易導向人身攻擊，必須加以阻止。

如果大家的情緒都過于激動，不妨休息幾分鐘再開始。

身為主管，你最重要的責任就是確保所有不同的意見都有表達的機會，更重要的是能夠達成實質(zhì)可行的結(jié)果，這樣的沖突才是有意義的。

正如沃頓商學院中小企業(yè)發(fā)展中心的講師里拉·博思所說，“如果你希望團隊多元化，就必定會有沖突的發(fā)生。關鍵在于你必須把沖突視為溝通的機會。”