跨越市場區隔

不要在一個小小空間苦苦掙扎，應當把眼界放寬，看到存在于市場區隔之外的無數機會，就像NetJets和NTT DoCoMo所做的那樣

從最廣泛的意義上講，一家公司并不僅僅與它同行業的對手展開競爭，它還與其他行業提供可選擇性產品和服務的公司展開競爭。這里的“可選擇性”產品較通常的“替代品” 意義寬泛得多。那些具有不同樣式但提供同樣功能的產品通常互為替代品，而“可選擇產品”則包括了那些功能不同但所達目的相同的產品。

例如，要對個人財務實施有效管理，你可以去買一套財務軟件，雇傭一位會計師，或僅用鉛筆和紙記帳。這里的軟件、會計師和鉛筆是可以相互替代的，他們樣式不同，但都具備一種功能：幫助人們更好地理財。

與之相反的是，有一些產品（服務）不具備同樣的樣式、功能，但都服務于同一種目的，例如影院和餐館。它們的硬件和產品功能大相徑庭，但都滿足了人們夜間休閑的需要。這即是可選擇性產品的特征。

為了作出購買決策，買家通常會無意識地在多種可選擇產品間進行衡量。你要在兩小時內盡情放松嗎？如何達到這個目的？是去看電影，洗桑拿，還是在咖啡屋里捧著本書好好閱讀一番？無論對個人買家還是集團購買者，上述過程往往基于直覺，而不是可以明確感受的邏輯推理。

然而當我們成為賣家時，情況卻會完全不同：很少有賣家會有意識地關注消費者在兩種不同行業的產品間進行權衡的過程。通常一項價格變動、一類外觀改變或新促銷計劃的推出會引發同行業競爭對手的強烈警覺，但對于那些存在于其他行業的“競爭對手”來說，上述行為并不會引發什么反應，甚至在絕大多數情況下是被忽略掉的。然而，就是這樣的“無形之墻”給了生產者進行創新的機會。

NetJets：

思考的收獲

不妨看一下NetJets的例子。這個“分時段班機所有權”概念的創立者在過去的20年內成功地實現了超越，它的500架航班在140多個國家實現了累計25萬次的飛行班次，收益在1993年到2000年間的成長率達到30%以上。NetJets的成功固然與其高度的靈活性，縮短的航程、“免打擾”的旅程和策略的定價系統有關，但對于市場區隔（market boundary）的“重建”才是NetJets脫穎而出的法寶。

在民航業，最具潛力的客戶是公司人士，他們因商務旅行而頻繁穿梭于全美各地，NetJets從一開始便認真思考顧客的可選擇行為，發現他們主要會有兩種選擇：一是乘坐商用飛機（商務艙或頭等艙），一是自己購買飛機用作商務旅行，這實際分屬兩個不同的行業。現在的問題是：是什么激勵著顧客作出了其中的一種選擇？換言之，顧客這樣選擇的理由何在？

首先，顧客為何選擇商用飛機？答案只有一個：節約成本。商用飛機省去了購置私人飛機所需的巨額費用和維護成本；從另一方面來說，每年購置一定數量的機票使得公司大大降低了可變成本。基于這樣的分析，NetJets提供給顧客每年50小時的飛行時長，這樣的飛行時長在整架班機的運營中占到1/16的份額。也就是說，每位顧客將與其他15位顧客分享一架飛機的所有權，每人的代價是375，000美元。這樣的代價與商用飛機相比相差無幾，但卻擁有了私人飛機的便利性。在國家商業航空協會所作的成本—效益分析中，一個從Newark到Austin的四人飛行的成本是19，400美元，大大高于“私人飛行模式”的10，100美元。對NetJets來說，這樣做省去了持續購置大型飛機所需的巨額花銷。

接下來是相反的問題：為什么人們有時會青睞私人飛行？如果以巨額購置成本、成立專門的飛行部，以及支付從總部到分部的飛行成本來看，這樣做似乎是不明智的。而答案也是確鑿無疑的：為了節省旅行時間，減少各項繁瑣手續，更方便地實現“從點到點”的飛行。由此，NetJets開始了構建特別服務的努力。考慮到70%的商用航班只經停全美30個左右的機場，NetJets提供了全美5，500多家機場的航班服務，這些機場距離商業中心只有咫尺之遙。

這樣做的最大好處是消除了轉機的延遲，通常需要過夜經停的航班現在可以在一天內完成，從打開車門到登上飛機的時間過去以小時計，而如今可以按分鐘來計。從華盛頓到Sacramento的航程過去是十個半小時，現在用“點對點”模式只要5小時12分鐘。更加富有吸引力的是，你的飛機只要提前4小時打招呼便可為你準備好。如果一旦沒有了，NetJets還能為你提供包租業務。

就這樣，通過把商用飛機和私人飛機的好處相結合，NetJets開了民航業以超低成本提供私人飛機便利的先河。說到競爭對手，不妨聽聽NetJets自己的說法吧：“在過去的三年里，有57家航空公司創建了自己的‘分段所有制’，但結果無一幸免，全部被淘汰出局。”

NTT DoCoMo：

電信奇跡誕生

在日本市場，最大的電信奇跡源自NTT DoCoMo，這家久負盛名的電信廠商在1999年推出了i-mode業務，極大地改變了人們溝通和獲取信息的方式。NTT DoCoMo的靈感源自：是什么促使人們在手機和互聯網間進行游移？

隨著日本電信業撤銷管制，更多的競爭者紛紛涌入電信市場，價格戰和技術戰此起彼伏。作為結果，每位用戶所帶來的平均收益迅速下降。NTT DoCoMo另辟蹊徑，開創了經由無線網絡進行文本、語言、圖像傳輸的新模式。它提出的問題是：從使用價值來講，什么是因特網優于移動電話的要素？反之又如何？

雖然因特網提供了數不清的服務和信息，但堪稱“殺手應用”的還是e-mail，簡單信息傳遞（新聞、天氣預報、電話簿等）和一系列娛樂功能。因特網最大的缺陷在于它的硬件購置價格較高，不時發生的信息擁堵，繁瑣的撥號程序和擔心信用卡密碼被盜的恐懼，而手機的最大長處是它的可移動性、語音傳輸和便捷的使用。與漫無目的地進行技術升級相反，NTT DoCoMo成功地將互聯網和移動電話的長處相結合，同時避開了它們各自的短處。在NTT DoCoMo提供的用戶友好的界面上只有一個按鍵——i-mode，利用它，用戶可以輕松登陸到互聯網上，享受和互聯網一樣的殺手級應用。除此之外，i-mode還提供了特殊功能，能像飯店領位員一樣，引導客戶登錄他們經過精心篩選的，最有價值的網站。更為便捷的是， i-mode允許客戶在同一費用單上支付所有經由網站使用產生的開銷，這就極大地方便了用戶，減少了信用卡信息被獲知的危險。

2003年底，i-mode的用戶數量增長到4010萬，營收額從1999年的2億9500萬日元猛增到8863億日元。作為結果，i-mode不但贏得了大批擁蹙，它還創造了一個獨一無二的新市場。與此同時，具有諷刺意味的是，歐美公司想要啟動“潘多拉”魔盒的計劃卻屢屢受挫。原因是它們太迷戀新潮科技，忽略了用戶價值才是制勝的法寶。

像這樣的成功故事還有很多。家居貨棧（Home Depot）以比普通承包商低得多的價格提供家居裝修；西南航空公司讓飛機成為飛行著的“汽車”；Intuit在軟件中加入了鉛筆的功能從而誕生了俏皮可愛的Quicken軟件。

那么什么是你的“可選擇”產品（行業）？客戶何以作出這樣的選擇？通過仔細研究買家“無意識”決策的動機，你也可以“創造”出你的市場區隔。