戰略選擇和管控模式是如何決定企業成敗的

研究中外大型企業集團成長的歷史進程，可以發現一個規律性的現象，那些不斷成功實現發展與壯大的企業，都有適應內外部環境變化而又持續實施的正確的戰略、成熟的戰略管理體系和戰略管理流程及業務運作流程，這些要素是企業成功的最基本的保證。

由專業化向多元化又重歸專業化

中外企業發展史的一個值得深思的趨勢是，國際長壽企業多數都是長期走專業化發展之路，在幾十年的漫長發展進程中，隨著經營環境的變化，有幾次重要的轉折，但主營業務和核心競爭力始終聚焦在1-2個領域。如諾基亞從最早的紙漿制造企業轉向手機制造專業，在建立手機核心競爭力后，始終不做大的改變，而是將手機不斷深化功能，不斷推出一代又一代換代產品。微軟公司從1980年代起步，經過20多年的發展，一直在軟件行業不斷升級PC操作系統軟件，在軟件行業培育起世界級的核心競爭力，得以長盛不衰。英特爾始終在電子芯片領域不斷推出換代產品，不斷更新芯片功能，引領IT業發展潮流，在這個行業成為領導者。

中國人口眾多、市場廣大、地區經濟發展很不平衡，中央對中國經濟發展戰略的階段性調整、改革進程的階段性改變，都給企業發展的外部經營環境帶來變化。變化產生機會，那些善于研究、發現、捕捉機會的經營者，在這種變化中快速進入和退出一個又一個行業。有些行業業務是可以快速進出的，而有些則進去容易，出來難。經營環境造就了中國一批又一批的多元化經營企業。

多元化現象多數產生在經濟后發國家，在經濟起飛階段尤其如此，不僅是中國，在整個東亞地區普遍存在這種現象。如二戰后的日本，20世紀70年代后的韓國都出現過。這種多元化戰略，或者說什么賺錢干什么的戰略選擇，適合于經濟環境劇變時期原始資本積累沒有完成的企業，一旦經濟環境趨于穩定，企業經營有了基本的實力，這種機會主義的戰略選擇，失敗的概率就很高。

戰略的精髓就是選擇，選擇做什么、不做什么。成熟的企業家不僅洞悉自己企業能做什么，更重要的是他們有較強的判斷力，判斷選擇不做什么，選擇放棄對企業來說也許是更為困難的，是對企業家戰略決策能力駕馭水平的考驗。

方正集團在發展過程中曾經歷了由專業化到多元化再到專業化的過程，戰略方向從高科技轉向資本，又轉向多元化，不到兩年的時間，就進行了一次又一次大的戰略方向的轉型。頻繁的戰略轉型，長時間的戰略搖擺，耗費了寶貴的發展時間，直到今天其核心產業仍然處于不確定狀態，或者說方正的核心競爭能力仍處于不確定性和弱小性狀態，仍然在確定主業上徘徊。而與方正同時起步的微軟、聯想，在方正原來從事的行業已獲取了行業領袖的地位。方正集團最早起步于王選的漢字排版系統，隨著排版系統在全國漢字排版的市場份額占據絕對統治地位，構建起了方正集團在漢字排版領域的核心競爭力。如果方正在漢字排版系統不斷進行升級換代，將排版系統技術不斷向更高級階段推進，將其功能不斷延伸和擴大，將漢字排版系統擴大到英、法、德、俄國等主要文字，并繼續進行不斷的升級換代，其市場空間是相當巨大的，極可能持續幾十年長盛不衰，走一條與微軟、英特爾相類似的專業化技術創新發展之路。

然而方正集團沒有選擇將專業化核心競爭力延伸、深化、擴大的發展戰略，輕易地將文字排版印刷系統的巨大市場放棄，脫離了自己的核心競爭能力，轉其基本沒有競爭能力的其它不相關多元化行業。方正進入的領域有：金融業、鋼鐵、制藥、PC、手機、IT類的家電等行業。方正集團的多元化戰略完全是市場環境和機會驅動的選擇，這種打一槍換一個地方的游擊戰術，已不適應現代市場經濟的專業化、規模化、高技術化的大兵團作戰。

方正集團用了近4年左右的時間，從介入金融業到成為金融控股集團的戰略轉型，方正確定的金融控股集團是一個風險極高的戰略選擇，其最終的放棄實際在進入之初就已埋下了伏筆。

中國金融行業傳統是壟斷性最高的行業，使后來者進入很困難。這種困難一是政策的限制很多；二是銀行業市場已被四大國有銀行所控制；三是隨著中國加入WTO后，國際金融巨頭的進入，使本已激烈的競爭程度，更進一步提高。中國金融行業又是條塊分割的行業區域性市場，中央級的商業銀行、地方區域性商業銀行、專業性銀行、外資銀行的市場格局已經形成，后進入者要想突破現有格局對市場的分割相當困難，就像二戰后逐步形成的中東石油市場分割格局后，再難有新生力量撼動一樣。方正集團計劃參股商業銀行，控股武漢國投和浙江國信均先后失利，原因之一是方正的力量還不足以沖破現有的市場格局，反而被這種市場格局所扼殺。

進入金融業對企業的資本實力和管理團隊及其素質要求極高，這一切都需要高素質的金融專業人才隊伍來實現，方正集團資本實力有限，金融人才匱乏，方正高層對金融業管理的經驗和能力來說更是門外漢。在一個高資本實力、高水平管理、高人才競爭的金融業，對于沒有任何競爭能力和行業經驗的方正集團來說，進入金融業本身就孕含著其最終因所遇風險極高而又沒有能力應對、被迫退出的無奈選擇。

方正集團是如何向金融控股公司轉型的？

方正集團參股的城市商業銀行，有廣發銀行、岳陽商業銀行，對成都商業銀行的參與最具有方正對金融業不熟悉而又盲目進入的典型特征。2002年10月方正第一次通過成都商業銀行進入金融領域，持股9.59%，系第二大股東。而蓮花味精集團、陜西奧威特科技、無錫廣電集團、成都海昌公司都入股成都商業銀行，資金均來自方正，實際出資6億，控股56%。

2004年7月方正為何又退出成都商業銀行？一是2000年1月成都商業銀行合并了成都匯通城市合作銀行的資產與負債，不良資產達到30億元，方正入股時成都商業銀行對這樣重大的信息竟未披露；二是成都商行在方正剛入股之時，違規放貸2億元，形成了高風險貸款；三是入股成都商業銀行時的成都市證券和信托公司未能轉至方正旗下。

這些未預見風險使方正的金融控股戰略受到重創。一來方正進入不熟悉的產業，不良貸款和潛虧等風險在一般的銀行業內都能看出，而方正卻不能判斷出來；二來方正只按自己的主觀意愿進行戰略設計，客觀條件和環境影響沒有全面評估，導致戰略選擇失誤，如證券和信托等資產的并入；三來并購公司匆忙，決策輕率。

方正進軍金融的第二個重大戰略行動對是浙江國投改制的失敗。

2001年11月，方正以2億元參股浙江國際信托投資有限責任公司（浙國投），持股23.87%，為第二大股東。

2002年3月，方正與浙江國投集團合作重組浙江證券，以2.295億元投資，成為浙江證券第一大股東。

2004年初，浙江國投集團改制，方正想控股浙江國投集團，涉及100億元金融資產的重組。

方正控股浙國投遇到了浙江國投控股的金通證券的反對。金通證券表外委托理財業務達12億元。方正了解到這一情況后，要求浙江省擔保解決，而省政府卻要求浙江能源集團控股浙江國投。2004年11月，省能源集團完成對浙江國投的控股，方正無功而返。

2003年方正并購蘇州鋼鐵集團，連同蘇鋼在廣發行10%的股權一并購入，2004年又賣出。

2004年方正從岳陽商業銀行退出；

2004年方正將西南合成持有的4000萬股交行股份賣出；

2004年方正從成都商業銀行退出；

方正金融控股集團的戰略嚴重受挫

2004年底，方正集團被迫宣布從金融領域退出，只從事PC和IT兩大行業，但市場機會已基本喪失。方正集團能否在已選擇的行業內獲取核心競爭能力，已成為一個大大的問號。

戰略的精髓在于取舍，面對種種的發展機會，企業應抵御種種誘惑，清醒判斷應舍棄或不做哪些業務，實際就是選擇適合自身發展和成長的業務。而更多的企業抱有機會主義的發展觀，什么賺錢做什么，這樣的企業無法做成百年企業，還沒有看清做什么就已在競爭中倒閉了。機會的轉換永遠比識別、篩選、進入、盈利的流程快得多，那些多元化業務有時還沒有認識清楚機會，機會已一閃而過，或者介入之后，機會已變成非機會。

凡是機會導向或投機取向，幻想一夜暴富的企業，普遍不重視或根本不制定公司長期戰略，不重視或不構建公司治理結構，不重視或不研究公司主流文化價值觀的培育、團隊合作意識，往往是機會主義地尋找一個又一個產業。多元化是這些企業的追求，而失敗是這些企業的歸宿。

機會主義的經營戰略和非制度化的管控模式

德隆集團興起到衰落的過程，在經營戰略和管理模式上的失控給人們提供了很多深層次思考和寶貴的經驗教訓。

德隆的悲劇在資本市場上無限風光之時，就已埋下了失敗的種子。

德隆依靠資本市場大量籌集資金，進行并購擴張戰略，卻忽視了并購整合和核心能力的鑄造；依靠資本市場炒作和運作的盈利模式，卻忽視核心業務盈利能力的培育；管控方式不依賴于制度和管控體系，而是形成各類小團體，形成依賴于個人魅力，以某個人為中心，某幾個精英人士為核心的運作體系。在這樣的發展模式下，發展速度有可能會很快，但內在矛盾會隨著發展而積累，一旦外部環境出現異常變動，公司內部就會產生強烈的地震，最終陷入危機。

德隆的戰略選擇是建立在早期機會主義基礎之上的經驗，對快速變化的外部環境沒有進行相應觀念的調整，對GE的多元化進行了不切實際的模仿。

1986年以400元人民幣創辦于烏魯木齊市從事沖印業務的德隆，18年后總資產超過400億元，總資產擴張了1億倍，擁有控股參股企業177家，涉足制造業、金融、食品、旅游、水泥、汽車等幾十個行業。

德隆是靠什么力量進行神話般的快速擴張的呢？德隆創業之初，利用新疆缺少沖印設備和技術，開辦沖印社淘取了第一桶金。1990年代初，又抓住中國資本市場剛剛初創之機，涉足一、二級資本市場，僅用二年時間就完成了資本的原始積累，在短短的時間內獲取了幾億元的回報。看到資本市場幾何級數的暴發式財富積累，使德隆堅信資本市場的魔力，相信利用資本市場的力量，可以完成其產業整合的戰略設計。

德隆系產業整合戰略的打造流程是：以資本市場為依托進行資本運作，以并購企業進行產品整合，收購上市公司→裝入優良資產→公司股價提升→通過配股、增發從資本市場獲取資金，通過質押股份，利用非銀行金融機構委托理財獲取社會上的巨額資金→收購更多的上市公司、在國內和國際并購更多的企業、企業間相互融資擔保→獲取銀行資金再并購。

德隆從1990年代中期以來，就一直進行這種運作流程的循環，逐步進入十多個行業，幾百家企業。2002年底，德隆系的企業貸款達到300億元左右，其中德隆系企業相互擔保貸款121億元，新疆屯河一家企業累計貸款余額超過36億元，德隆占用重慶實業5億元，占用湘火炬1.2億元，質押沈陽合金4363萬股；德隆系的金融機構融資委托理財籌資200億元；德隆系還在運作社會資金500億元，其中絕大部分屬于短期融資，用途卻是進行并購的長期投資。這種運作模式使資金鏈不斷放大延長，一旦長鏈條中的某一個環節出問題，必將導致德隆系的整體崩潰倒塌。從2003年12月出現危機起，至2004年6月終結，德隆系半年時間就已倒閉，足見這種模式的風險之高。

德隆的戰略是跟隨機遇走。但機遇是隨著外部環境變化而頻繁轉變的，企業戰略的變化比機遇變化遠遠慢很多。戰略的重大調整對企業所付出的代價是極高的，風險也極大。

產業發展經驗表明，一個國內、國際領先的企業集團，必須有一類、或幾類在行業中有影響力的企業作為基礎，在此基礎上，向相關多元化延伸，如果沒有這樣的基礎就盲目發展，很可能會陷入多元化陷阱。

德隆的多元化戰略是跨越十多個不相關行業，這些企業無論在技術、市場占有率和質量上沒有一個能在行業中有巨大的影響力。這種多元化戰略的失敗，只是時間問題。

不相關多元化的戰略選擇，且以極快速度擴張，會使管理控制體系發生混亂，主要體現在三個方面：

一是沒有一致的戰略目標。德隆系的100多家企業各自為戰、相互矛盾和多元沖突的發展戰略，使德隆系沒有形成整體競爭力，一旦有外部沖擊，會在瞬間引發德隆系的崩潰。

二是沒有形成統一的，先進的企業文化。德隆系的企業龐大而繁雜，成為軍閥割據的文化，在系統內形成大大小小的座山雕。尤其德隆的激勵是以在銀行獲取資金量的大小為參照系，晉升以奪取多大的產業地盤為標準，內部的團隊合作和凝聚力、親和力自然難以形成。內部的相互封閉、相互排斥、相互猜忌的文化形成具有肥沃的土壤。

三是決策體系缺少堅強有力的統一決策中心。各個經營單元各自為戰，統一決策就難以執行，也難以實施和貫徹，各自的利益是獨立的，集團整體利益反而沒有人去顧及了。

四是集團的管理控制制度形同虛設。德隆在經營介入十幾個不相關行業、幾百個企業聯合體內，以各自為戰的方式在市場中競爭，集團的管理控制必然是弱化的、無效的。唐萬里在對媒體的公開談話中都承認，德隆系上市公司參股的個別金融機構中不負責任的職業經理人，將股票價格炒得很高。這正是集團無法對這些下屬公司形成有效的管控的直接結果，部門利益高于集團利益，集團多元業務的協同效應根本無法形成，更談不上體現。

五是企業并購后基本上沒有整合。集團下屬眾多企業并購高成本，從戰略、經營、管理還帶有強烈的原有公司獨立色彩，使得集團整體效益、運作效率大大降低，最終只能不斷依靠質押股權向銀行融資，以金融公司為載體進行各種短期融資注入企業運營之中，陷入依靠巨額短期資金維持龐大的集團運作體系，崩潰只是時間問題。這與日本泡沫經濟時期的很多企業一樣，不追求股東回報，靠巨額投資擴張，以資產抵押獲取銀行貸款，利用自有金融公司解決部分資金。泡沫經濟崩潰后，眾多日本企業陷入困難，證明這種經營模式是無法形成百年企業的。

六管理體系不完善。是在缺少成熟的管控體系下，高層決策權利主要集中在塔尖的少數人，而決策的傳導層幾乎沒有，眾多經營機構聽命于少數塔尖決策，實際上在執行中仍還是以自治式為主，擴張過快，遠超過財務支付能力和自身整合能力以及管理控制能力。

德隆系中有不少人才，也曾花重金借力于國內外一流的中介公司，但卻缺失一整套的管理體系和規范的運作流程，這些人才發揮的作用實際是有限的，最終并不是整個系統在發揮作用，而是系統的局部在起作用，這種作用對系統的強大沒有用處，只能維系系統的運轉，一旦遇到障礙，這個系統會陷入癱瘓。

德隆所獲取的產業整合和企業價值的提升，實際上是建立在對社會資源（主要是資本資源）的巨大浪費和無效率的基礎上。如德隆大量挪用上市公司資金，大量占用委托理財和買賣國債資金，使得這些資金血本無歸。這等于是借損害眾多企業和機構的利益，獲取德隆的快速擴張和報表上的盈利，德隆靠巨大的信用資金和浪費其他企業的資源支撐，是對社會價值的破壞和損害。

德隆如此龐大繁雜的行業，需要高度一致的集團管理體制，積極向上的團隊企業文化和大批的高級管理人才。德隆的所謂企業家精英俱樂部，卻是派系樹立，沒有統一的集團文化，各立山頭，各自為政，盡管這些人在某些專業能力方面是優秀的，但是缺少一個優秀文化、理念和制度流程化的集團內，這些人的正面的價值創造能力不僅不能發揮，負面的價值破壞力卻大為增加。

德隆的失敗，并不是因其介入了具有比較優勢的傳統產業、利用自身能力進行傳統產業整合模式的失敗，而是其戰略方向發生了偏差：即做中國的GE和進入世界500強導向，使其超越自身能力，過度相信資本市場力量，以不正確的融資、超常規速度并購，最終資金鏈崩潰而失敗。

（作者為中國海外集團戰略發展部主任）