中國企業國際化的挑戰

自改革開放以來，中國企業國際化經歷了20世紀80年代萌芽期、20世紀90年代初至中期的初步發展期、90年代后至21世紀初的加快發展期。據商務部統計，2004年中國非金融類對外直接投資36.2億美元，同比增長27%，累計對外直接投資已達370億美元。2004年中國加速了企業國際化步驟，企業國際化的方式除了到海外直接投資和對外承包工程外，國際化加速還表現在中國企業對大型跨國并購速度加快，采礦業、石油開發、家電制造、PC制造都有大型跨國并購項目，極大地推動了中國企業國際化進程的發展。

中國企業國際化的風雨之路

國際化經營加速發展的主要驅動因素是：經濟全球化進程進一步發展，使全球配置資源行為成為一種常態；中國經濟高速發展的迫切需要使企業向國際化方向發展，中國企業競爭能力增強，少數優勢企業已具備了整合國際資源的能力，同時能源、礦產資源等資源性需求已遠遠超過國內資源的供給能力，在國際范圍內尋求開發資源是唯一選擇。

中國企業國際化之路必定不平坦，這種不平坦主要由內外兩方面因素決定：首先是中國企業自身競爭力尚有不足，如國際化的經驗、人才、核心技術、管理等的不足。但這些不足隨著國際投資的擴大和積累，會逐步得到克服；更大的障礙在于，中國企業國際化不可避免地遇到外部環境的強烈挑戰。

二次世界大戰后，國際主要市場已瓜分完畢，后發展國家隨著經濟的崛起，要想打進國際市場就要與市場先行者進行激烈競爭。中國企業國際化的前提之一是要具備核心競爭能力，直接面對與跨國公司的競爭。

聯想以17.5億美元收購IBM全部PC業務，遭遇惠普、戴爾等PC巨頭的反擊。戴爾與包括GE在內的IBM的大客戶結成戰略同盟，它們最強大的武器是使用價格戰，戴爾PC的低價已使聯想的價格武器失去了傳統的競爭優勢。惠普在全球爭搶IBM客戶，在東亞地區使出不正當競爭方式，廣告語中打出攻擊性的口號。惠普使用打價格戰爭奪IBM客戶的策略，它在臺灣的廣告公開宣稱“聯想不要想”，對PC機價格打折，用整體服務和解決方案來爭奪大客戶，同時爭奪IBM的經銷商，在銷售上控制新聯想。戴爾和惠普還結成戰略聯盟，共同打壓新聯想。

大客戶的爭奪和流失，是聯想并購的第一場危機，如果處理不當，未來業務整合會遇到致命的威脅。

中國企業國際化的目標主要是能源、資源等領域，面對全球資源日益趨向減少，目前爭奪資源的較量不僅在企業層面，已經更多升級到在國家之間展開競爭，由此影響到國家政治力量之間的對抗。石油的巨大資源在中東，這一市場在二戰后已瓜分完畢。要想在這一市場獲取很小的一部分，都會產生國家之間力量的較量。美國為了最大化獲取對中東石油資源的分配，不惜兩次發動攻打伊拉克的戰爭。中國企業進軍石油資源的新興市場如非洲、南美、東南亞、俄羅斯，遇到美國、日本、印度等資源消耗大國的強烈反擊。

日本在與中國競爭俄羅斯石油資源，與中國進行海洋石油天然氣資源爭奪中，采取極端的措施極力狙擊中國，爭奪安大線、宣布對釣魚島的主權、破壞春曉天然氣田開發，都是對資源爭奪的結果。

美國在非洲石油的爭奪中，利用聯合國等國際組織，借口人權、種族滅絕等理由，通過制裁盛產石油的國家，阻撓中國進入非洲石油資源豐盛的國家。中國五礦公司對加拿大礦業資源的并購，遇到政治上的阻力，一些財團利用國家力量來阻撓中國企業并購。

印度是世界第6大石油消費國，石油消費的70%需要進口，也介入了俄羅斯石油競爭。俄羅斯石油輸油管的日中之爭、中印之爭是俄的石油資源戰略和中日、中印能源需求競爭交織的產物，使中國石油類公司的跨國經營增加了變數。

中國企業國際化不僅有外部環境的挑戰，更有內部環境的壓力，這雙重壓力使中國企業國際化注定要付出高額的成本。1980年代為中國企業國際化第一階段，是以代表處為主體，這些代表處基本上是由具有經營壟斷地位的國有公司開設的，主要功能是接待處、聯絡站，管理極不規范，成本巨大，至今已大部分銷聲匿跡了；1990年代初中期，中國企業國際化第二階段，開始設立獨資公司，或與海外華人設合資公司，由于經驗不足，在經營、法律、道德等方面問題很大，出現巨虧，生存下來的也很少；1990年代后期至21世紀，中國企業國際化進入并購擴張階段，這種戰略是在有一定經驗和實力積累后的一種正確的選擇。之所以為正確，就是這樣的道路會使中國企業在短時期內快速地在若干基本產業建立國際化經營的基礎，獲取比較競爭優勢。但困難在于并購后的整合能力，及以研發能力為基礎的技術創新能力和需要整體提升的核心競爭能力。這三種能力如果不能在競爭中不斷強大，以并購為突破口的國際化成功仍然是困難的。

中國企業國際化經營的25年中，大量企業失敗的深層問題在于總部對國際化經營機構缺少一套有效的管理控制機制。表現在業務開展中有以下現象：

亂擔保。例如某外貿公司海外機構利用總部給予的貸款額度，為當地華人公司擔保幾百萬美元，該華人公司不能償還，被銀行追索責任，使該外貿公司的海外機構陷入困境。

亂存款。例如某能源公司的海外機構被一些海外華人公司拉存款，并承諾給高額利息，該機構將幾百萬美元暫時不用的流動資金存入這些華人公司，到期卻收不回來。

亂代開信用證。有些海外華人公司沒有資本，承諾給開證費，騙取一些公司的駐外機構代開高額信用證，又失去貨權，產生了巨額損失。

亂投資。海外投資是風險極高的業務，對一些海外投資機會需要嚴密論證。有很多中國公司的海外機構在建立初期，缺少外部業務客戶和公共關系，信息閉塞，難于開展業務，又急于開展業務，多采取與當地華人合作，依靠當地私人關系介紹，投資于一些在法律和政策上根本得不到保護的高風險業務，這類業務難有成功，致使相當多的中資企業蒙受巨大損失。

用賭博心理和賭博方法進行高風險的投機性業務，這是導致中國企業國際化經營失敗的最大風險所在。某大型外貿公司海外企業，用放賬方式做原油國際轉口貿易，造成巨額逾期應收賬款無法回收，其數額累計高達數億美元，最終因欠債國發生國內政局劇變而遭受近于倒閉的損失。1991年第一次海灣戰爭時期，數家中國大型企業做投機性原油期貨，損失高達十幾億美元。最為典型的案例是2003年中航油新加坡公司，以賭徒的心理做航油衍生品期貨，損失高達5.5億美元，致使公司被迫申請破產保護。

國際化經營風險規律性現象是，風險管理制度、內控制度對海外機構的高風險業務控制功能失效，或者該制度形同虛設。

這種有章不循、有制不遵的根本原因在于公司治理結構中存在根本缺陷，即資本結構是一股獨大、或者說國有獨資。這種產權制度下的公司治理結構缺乏科學的制衡機制，國有資本不能人格化，責任虛化，很容易使公司的決策體系、管理體系變成個人說了算，任何規章制度在管理經營者權力面前都沒有約束，這必然導致重大的決策失誤，而又不能糾正。

成功之路：戰略、公司治理和內控

要能成功地拓展國際市場，中國企業國際化關鍵因素是國際化經營戰略的正確設計和選擇，科學的公司治理結構設計和嚴格實施的內部管理控制制度。

國際化經營戰略選擇基本上有兩大類模式。一是以自身的產品、技術實力為基礎，以產品和技術出口起步，逐步過渡到國外投資設廠、當地化生產或以當地和周邊地區為市場進行生產和經營。這類企業代表是家電制造業的海爾、通訊設備制造業的華為和中興通訊。這種依靠自身實力內生壯大式的國際化經營戰略所需時間較長，企業自身經營、管控、研發能力進入國內企業的最高水平之列需要有較長的磨合和升華階段，海爾、華為、中興通訊都經歷了十多年的國際化經營之路，但每一步都比較堅實可靠，根基很牢。二是企業的產品、市場、技術在國內成為行業領導者地位或者獲取競爭優勢地位后，依靠大規模并購國際知名企業，成功地轉化為國際化經營公司。這類企業的代表在資源類和家電、通訊等領域都比較突出。

資源類開發業。這類國際化代表性公司有中國石油、中國石化、中國海洋石油，通過對國際石油資源的并購，進入國際化經營領域。中國五礦對加拿大有色金屬礦的并購、首鋼對南美秘魯鐵礦的并購，都是通過大規模并購進入國際化領域的典型案例。這些國際化企業基本處于帶有資源壟斷性、中國又很缺乏這類資源的行業，企業又屬于此行業的排頭兵。不屬于這類行業的企業，目前還不具備大規模并購的實力。

家電制造和PC制造業。國際化的代表性公司有TCL集團，近些年來，TCL并購了彩電制造業的法國湯姆遜、德國施奈德，手機制造業的法國的阿爾卡特，成為世界彩電生產第一、手機生產第五的跨國公司。聯想集團以17.5億美元收購IBM的PC制造業務，成為全球第三大PC生產商。通過并購擴張的國際化之路，能夠在短時間內快速跨入國際化經營之門，但其風險在于一次性代價高，并購之后的整合成本高，周期長，并購失敗的機率高，著名案例很多。

松下收購美國的哥倫比亞制片公司經營失敗；三星收購AST以的經營失敗而終結；NEC收購Packard后都以經營失敗而消失；宏基收購TI個人PC業務，以10億美元的代價將其剝離；惠普與康柏合并之初，使惠普的股價從30美元跌至目前的20美元，董事會對惠普業績不滿意，解職了操作并購康柏的新惠普公司CEO費奧莉娜的職務。聯想收購IBM的PC業務后，聯想的股價下跌了6%。

中國企業的國際化經營首先要建立國際跨國公司通行的公司治理結構。中航油新加坡公司的失敗教訓之一是公司治理結構有嚴重缺陷。中航油集團是國有獨資公司，從產權結構缺陷上看，所有者缺位，存在著事實上的內部人控制。公司治理結構中存在嚴重的缺陷，集團公司又被賦予了中國航油的獨家進口壟斷權，缺少競爭的壓力感和危機感，集團公司控股中航油新加坡公司，將這種內部人控制的機制和獨家壟斷經營的風格復制到中航油新加坡公司，最終導致因投機性業務巨額損失而使企業破產。中航油集團和中航油新加坡公司的失敗案例已說明，在公司國際化經營中，母公司和子公司一定要建立起以股權多元化為基礎，以權利制衡為要素的公司治理結構，以此防止出現因內部人控制、獨家壟斷經營、經營管理制度、風險管理控制制度失效的失敗結局。

國際化經營企業要高度重視進行風險管理和內部控制制度建設。這類制度包括：

一是高效而又制衡的決策系統。重大決策由多元股東組成的董事會來行使。重大決策包括超過一定額度的投資，經營管理層領導班子任命，超過一定數額的重大資金調動。董事會的這些權力通過投資委員會、薪酬委員會、審計稽核委員會來行使。

二是集中的財務資金管理制度。由總部集中籌融資、大額資金調動、賬號統一管理、財務經理必須垂直管理。

三是建立戰略管理體系，包括滾動修訂的戰略規劃，年度工作計劃和年度預算的編制，月度季度、半年、全年的運行評價。

這三大系統保障了企業國際化經營的正常運轉，是一定要堅決實施的最基本制度。

（作者為中國海外集團戰略發展部主任）