管理就是溝通

如果企業的領導者將適當的溝通融入到每天的工作之中，那么整個團隊的表現將發生翻天覆地的變化。

糟糕的溝通技能通常會帶來嚴重的后果。在某些地區，因為人們信奉“每個人都是對的”，并且都不愿意聽取別人的意見，于是這種溝通的缺乏會導致管理人精神崩潰，它也會導致公司財務出現問題。許多尖銳的矛盾就是由糟糕的人際溝通引起的—或者至少是與此有關。公司業績下滑、企業合并失敗、戰爭爆發、家庭破裂，這些都是因為人們缺乏良好的交流和溝通。

許多老板很討厭聽取別人意見，種種障礙會使得公司上層人員無法了解一些重要的想法，這樣就不能進行創新——或者更糟的是，會導致做出錯誤的決定，或者造成資源的浪費。

雖然溝通幾乎不需要什么成本，但是它卻能解決久拖不決的問題，甚至可以挽救生命。

缺乏溝通是致命的

今天的世界已經不同于以前了，這是一個充滿了商業并購、人員迅速重組的時代，同時網絡經濟的泡沫也破裂了。所有這一切都造成了公司職員之間的關系高度緊張，而很多管理人員并沒有意識到這種緊張關系到底意味著什么。

2001年1月，戴姆勒-克萊斯勒（Daimler Chrysler）汽車公司宣布了一項裁員2.6萬人的決定，同時預計公司當年在美國的汽車銷售量也將縮減10%。網絡公司從2000年7月到2001年1月半年之間，失業率就激增了6倍。

2000年1月，蓋特韋（Gateway）電腦公司宣布了一項裁員2 400人的計劃，同時，美國在線時代華納（AOL-Time Warner）公司也宣布將裁員2 025人；一天后，朗訊（Lucent）公司宣布的裁員計劃則達到了10 000人。在一次電話會議中，惠普（Hewlett-Packard）公司的首席執行官卡利·菲奧里納（Carly Fiorina）神情嚴峻地告訴分析師，現在的市場前景一片黯淡。

這些變化并不新鮮，它所帶來的壓力一直以來都明顯存在。早在1989年—1993年間，就有180萬美國制造業工人失業，而這在很大程度上是由于生產制造自動化程度的提高。20世紀90年代中期，瑞士—瑞典的聯合公司的艾波比公司（ABB）則通過裁員50000人的措施使得公司的營業額提高了60%。即使在發展最好的年度，一些大型的銀行和投資機構也會解雇業務員里面業績最差的10%人員。通用電氣公司也是如此，即便是經營狀況很好的時候，韋爾奇也不斷地精簡人員，他也因此得到了 “冷面杰克”的綽號。真正值得注意的是，瞬息萬變的市場局勢以及重組咨詢人員和商業決策者的理論正試圖從根本上改變管理人員和工人之間的關系。

如今，自主創業正在漸漸興起。在這兒，理想的公司不需要雇用任何形式的勞動力，一切都由企業主自己打理。這將是一種沒有工人的資本主義。每個人都是一個雄心勃勃的企業家，都必須理直氣壯地投身于市場之中，竭力塑造品牌和自身形象。

這是資本主義自身的一個變化。早期的資本主義主要建立在對勞動力開發的基礎上。而現代的資本主義則主要建立在對責任感培育的基礎上。在每一個組織中，無論是通用電氣這樣的大公司，還是那些剛剛起步的小公司，責任感都同等重要。不管你是公司的高層主管還是基層推銷員，你都對公司的業績負有責任，如果你不努力工作，你就會受到市場的懲罰。以前，公司的職員們只需要工作就行了；而現在，他們不但要工作，還要拿出成果。以前，他們只需要參與到生產中就行了；而現在，他們還必須得為實現最后的結果而日夜奔忙（甚至包括周末）。在1979年，白領階層的平均工作時間是每周工作五天共48小時。最近，據一些“幸存”下來的白領說，他們現在每周工作70小時，每周工作六天。

新的商業理論認為，目前勞資雙方都在分享著全新變化所帶來的更大利益。這一理論認為，無論是對于供方還是需方，無論是對于或大或小的創業者，這都是一個雙贏的局面。令人感到矛盾的是，資本主義正變得越發民主（盡管這并不意味著更平等，甚至距離這一點還很遠）。我們都有可能在網絡經濟中一夜暴富，同樣也有可能瞬間破產。為了在市場中生存，管理者和雇員們一方面需要成為領導者，同時還要雇用他們自己；他們還需要考慮那些不確定因素，用他們的飯碗冒險。現在每個人都在通過自主創業來圈定自己的經濟領地。工人們被這場新的資本主義革命推入市場，在市場中，他們只有具備領導者的素質才能生存。

當前所發生沖突的許多方面都是內在原因造成的。在工人和資本家之間已經不再存在明顯的界線了。每個人都要把自己既視為自己的老板，又把自己視為自己的雇員。如今在社會領域內的外在對立已經減弱了，個體的精神領域的對立卻增強了。

一直到最近的經濟低迷時期，做一個自主創業者都是很酷的。那些自負的大學生們都在幻想著自己可以成為另一個大衛·費羅(David Filo)（Yahoo的創始人），幻想在自己20多歲的時候就成為網絡經濟中的億萬富翁。這些人傲慢自大而且輕率魯莽，并且只要是這股淘金潮還在繼續，他們就會繼續作夢。但是現在他們對此已經不能很確定了。他們所憧憬的藍圖出現了裂縫，風險資本突然停止了對新的風險項目進行投資，2000年網絡經濟泡沫破滅。現在的人們必須通過對傳統經濟的利益增長點進行分析才有可能獲利。同時，危機也沒有僅僅停留在網絡經濟上，整體經濟隨后都進入低迷。知本家仍然在自主創業，但是已經不再幻想成為億萬富翁，取而代之的是成為酒吧招待甚至只是要求不失業。

在這個自主創業的時代，你如何去培養人們的忠誠感呢？

溝通能夠解決一切

在缺乏溝通的情況下，變化就會導致不安。在知識經濟中，公司最寶貴的資產不再是機器、存貨、房產了，除了少數例外情況，公司所擁有的最寶貴的資產是那些能夠讓機器發揮更大作用的人。雇員不僅是工人，他們還是智力資本的載體。管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）這樣稱呼他們：掌握寶貴智力資產的人。他們的一些構思、創意價值連城。

人際溝通中客觀存在斷層，這是導致最終溝通失敗的原因，這些斷層分別出現在經理人與自主創業者間，管理者和知識工人間，管理層人員和最基層的推銷員之間。同時，兩代人之間的代溝也會使溝通變得困難。如果當你四十歲時，你手下的許多知識工人只有你年紀的一半。他們和你所使用的語言甚至都不一樣。可能他們并不是按照你的價值觀成長的。他們都是伴著筆記本電腦、E-mail和電腦游戲成長起來的一代。他們的性格處在傲慢自大和無知之間，認為自己無所不知。他們有一個等待他們去征服的世界。

在你看來，網絡經濟泡沫的破滅和那些隨之過時的盈利規則會遏制他們的囂張氣焰。“看看吧，違反事物發展規律的后果是什么呢？你將碰的頭破血流。這些我都告訴過你了。”但是他們的態度依然毫不動搖。他們和你一樣，都固執的堅持著自己的行為方式。

代溝只是許多問題中的一個。隨著全球化程度的加深，會出現比以往更多的問題。

當形勢一片大好的時候，似乎并不需要領導。但是當有些事情出現麻煩，或者說出現了一些混亂局面時，就需要領導能力來應對了。用橄欖球運動中的一句諺語來說：正是隊中有了領袖，全隊才能最終實現觸地得分。或許你更喜歡用一位藝術家的格言：“你僅僅是畫出了事物的形！任何人都能畫到形似的程度，但是真正的奧秘在于神似。”

為什么溝通對于領導行為如此重要呢？原因就在于你不能成為一個孤立的領導者。一個洞中的隱士或者正在山上修行的僧人并不需要什么領導技巧。在一個新的項目中，即使你有著絕妙的創意，你的團隊也完全有可能不去施行，除非你的人際溝通和你的創意本身一樣具有說服力。溝通之于領導者就像水之于魚、大氣之于鳥。

事實上沒有什么問題是連溝通也解決不了的。有效的溝通可以對付企業合并的陣痛，各種疑難賬目，雇員們萎靡不振的精神面貌，各種訴訟，離婚甚至是戰爭。不幸的是，我們中的大多數人都僅僅掌握溝通技巧中的一小部分。

領導者們已經不再是僅僅通過溝通來獲取信息和傳達信息。他們把溝通作為最終實現行動的媒介。革命領袖就是通過溝通來鼓舞自己隊伍的士氣。在中國20世紀40年代的革命時期，毛澤東告訴他的同志們，蔣介石及其國民黨反動派都是外強中干的“紙老虎”。紙老虎的形象是如此的逼真，這給了毛主席的追隨者們以強烈的信心。美國在線公司的史蒂夫·凱斯 （Steve Case）和他的同事們相互交流著微軟公司的壟斷威脅，這種相互交流非常生動以至于最后變成了戰斗口號。除非微軟被消滅，否則他們就把它刻畫成一只“恐龍”，一只隨時會吞噬一切的霸王龍。

溝通還有另外一個功能：我們通過自己的談話和傾聽來塑造現實。愛因斯坦很清楚地知道溝通能夠塑造現實，他說：“當一個人說話時，不僅是他的話語說了出來，他話語中所談及的事情也同樣發生了。”

公司的領導層不能忽視他們與職員之間的溝通，而必須認真對待自己以及他人的語言。如果你認為溝通只是一件想當然的事情，那么你就會為此付出代價：喪失自主塑造現實的能力。

表1向我們展示了掌握了溝通技巧所能帶來的好處，以及缺乏人際溝通所造成的結果。

在這張表左下角所指的情況——即指當領導者既不懂怎樣表達自己又不懂怎樣傾聽別人的時候，企業就會漸漸走向衰敗：各項業務相互脫節或者支離破碎，職員之間經常會產生誤會，發生人際沖突，從而錯失發展機會。由于員工對企業缺乏忠誠，他們很容易產生不滿，會離開這家企業；甚至，他們還會控告這家公司，因為他們不信任自己的領導，也放棄了溝通的可能。

在微軟公司里，有各種各樣官僚主義的障礙需要克服，而首先要做的就是向比爾·蓋茨和首席執行官史蒂夫·巴爾默（Steve Ballmer）證明你的新想法符合公司的發展策略。“這太讓人受打擊了，你想要做一件富有創意的工作，但是你卻要花一半的時間來保證自己不受排斥。”埃里克·恩格斯特羅（Eric Engstrom）說，他曾在微軟公司工作了八年，1990年他離開微軟去參與組建了Chromium通訊公司。后來，在蓋茨和格魯夫的職業生涯中，他們兩個都意識到有必要提高人際溝通方面的能力—尤其是要做到既會講，又會聽，兩者在重要性上不分仲伯，同時也要將兩者完美的結合起來。

表格右上角所代表的領導者，他們將完美的語言表達能力和高超的傾聽技巧結合起來運用——因此也收到了很好的效果。這種情況下的企業需要的不是某一名領導人，而是已經融入企業文化之中的領導藝術。諾基亞就是這方面最好例子。在每年召開一次的“諾基亞發展之路”大會上，公司的管理層在確定年度的發展戰略的時候都要傾聽其全球范圍內員工的意見。諾基亞的首席執行官約爾瑪·奧里拉(Jorma Olilla)和他在赫爾辛基總部的同仁們將這些意見進行綜合，然后在各個國家進行充分的交流溝通。另外一個例子就是通用公司的杰克·韋爾奇，每次開會他都會很注重傾聽對公司發展有利的各種意見，作為一個組織者，他很快將這些新的想法和分布在世界各國的分公司進行交流和溝通，而他也經常根據這些意見對通用公司進行改造；同時，據報道說他還在會上將每個人意見的要點記錄下來。

馬丁·路德·金（Martin Luther King）是一位偉大的領袖，懷著消除種族歧視的夢想，他在全美數百個教堂里聽到了與他同時代的數千萬人的內心感受，不僅僅聽那些和他想法一致的人怎么說，還注意傾聽那些反對意見，在傾聽了這些想法之后，他用一種震撼人心的語言將自己的夢想在數百萬的人民群眾面前說出來，他的講話說出了傾聽者的心聲，正是掌握了這樣高超的言詞表達能力和傾聽技巧，路德才能改變歷史的進程。

偉大的領袖路德、甘地或者曼德拉等人都肩負著領導民眾開展運動的責任，當今的領導人也能從他們身上學到很多東西。他們中的任何一個人都是世界級的領袖人物。而在當今的時代背景下，溝通的媒介發生了變化，領導人就必須要認識到這將意味著什么。

你的人際關系的基礎越寬廣，你就越能達到更高的層次。

圖1溝通的金字塔

圖1中第一層是指人際關系的初步建立，在這個層次上，你要回答的問題就是，“我們是誰？”為了建立這樣的關系，你必須對對方真正感興趣：他們是誰？從哪兒來的？他們的價值觀是什么？他們行為的動機是什么？人際關系的基礎越扎實，就越能達到這個金字塔的更高層次，取得更大的成就。假如連基本的信任都沒有，你就不能取得卓著的成效——這點在當今大多數西方國家里還比較欠缺，因為這些國家的法院體系取代了構建在人際關系基礎上的信任體系。

第二層次就是對你要做的事有印象。在這里的問題就是：“我們為什么要到這里來？可能會發生什么？我們要取得什么結果？”而這個階段要避免對對方進行審查或者評價，甚至避免對他們產生懷疑，在這個層次上，什么事情都可能發生，也正是在這個時候，你要向別人也要向自己提出問題，要展開想像的翅膀——去大膽設想。

有了人際關系作基礎，又對將要做的事情有了印象，這樣就可以開展你的計劃了。在這個層次你要思考的問題是，“我們怎樣才能把這件事做好？”也就是在這個時候，所有心生疑慮的人，持反對意見的人都可以參與進來提出尖銳的問題。你要全面考慮最終想實現的目標，包括財政預算、時間表以及具體的工作安排。

只有當完成了計劃階段的工作，你的團隊對工作方法也有了清楚的了解，你才能向最后一個層次邁進，那就是實施。

圖1的每一層次都有一個內置的警示系統。如果和你談話的對方感覺不舒服，你就能完全肯定你們之間正在走向終結。

如果工作毫無進展的話，那可能就是因為員工們對任務缺乏共同的認識。如果你的下屬不知道該怎么做，或者他們的行動過于緩慢的話，那么可能他們對整個計劃和策略不夠了解，當你和他們溝通的時候，就有必要著重強調“該怎么做”，直到你能確定他們對自己的行為步驟有了清楚的認識為止。

如果有人沒有遵守自己的諾言或者采取必要的措施的話，那么就是最后一個階段沒有做好，也就是你的溝通沒有讓別人想要采取行動，你要讓他們更清楚地了解自己的責任和所承諾要做的事，促進他們采取合適的措施和開展自己的工作。

通過傾聽來實現領導

傾聽是保持有效領導的最佳技巧。當我們自己說的時候，我們只是說出我們自己已經知道的；而當我們在聽別人說的時候，卻有可能學習到新東西。

對于領導者來說，要得到策略性建議，傾聽是一項至關重要的手段。

然而，人們還是低估了傾聽的作用。似乎沒有人愿意聽別人怎么說；恰恰相反，在這個社會里大家都只愿意說。不管白天還是黑夜，我們的四周都充斥著各種商業信息以及鼓動我們購買或者試用某種產品的電子郵件，看上去好像每個人都有話要說。通常，一個人對另一個人說“你聽”的時候，他的真實意思就是叫對方閉嘴好讓他自己說。

盡管傾聽別人是一項最基本的技巧，但是卻沒有人教我們怎樣做到這一點。幾乎沒有任何輔導書或者學校教授我們傾聽的技巧。

大多數人對傾聽的理解都是機械而簡單的，做的最好的人就是把它看作就像是電燈的開關，卻看不到它本身所蘊涵的豐富的內容。但是和繪畫、決策一樣，傾聽也是一門復雜的藝術—它需要不斷的努力才能得以完善，傾聽的確會產生實實在在的影響，由于不同的傾聽方式，你可能會成就或者毀掉一個人。

在對美國各個行業22 000名工人的調查中，70%的人說他們與公司的管理層幾乎沒有什么交流，59%的人說公司管理層根本就不關心他們——這是“沒有人聽他們怎么說”的另外一種表達方式。

傾聽是最精明的投資。傾聽是沒有成本的（或者說，僅付出極少代價）。如果你是一個很好的傾聽者，你就會得到寶貴的智力財產。通過傾聽別人的不同意見，你會產生新的想法和創意；傾聽那些與顧客進行直接接觸者的看法，你就會了解市場狀況。認真去傾聽，你就會找到失敗的原因，或者也可能會發現你以前一直不知道的市場盲點。

通常情況下，一些企業破產的根本原因就在于人們忽視了相互之間的溝通和交流，而令人感到驚訝的是，這個原因本身就經常被人們所忽視。

你能把握別人傾聽的投入程度就意味著你已經具備人際交往的專業水準了。偉大的領導人之所以偉大就是能夠表達聽眾所想要表達的，說出聽眾所想要說的話和內心的渴望，說出那些無法表達自己想法的人所想要說的——這正是卓越領導才能所包含的一部分。也許這就是孔子所說的“夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達”。

根據聽眾的口味調節你的言辭并不是要出賣你自己，只是調整你說話的方式，而不是實質內容。一邊傾聽一邊說話的技巧就像是一個指南針，指引你言談的方向。為了做到這一點，你需要找到一個合適的方式以便可以站在聽眾的角度看問題。你不應關注你所要說的話，而要集中注意力關注你的聽眾聽到了什么，他們是怎樣看待這個世界的，以及他們在想什么，然后根據這些來選用自己的言辭。

蓋茨是20世紀最成功的企業家之一（可能21世紀也是），但他卻不懂得怎樣和人交往，這給他帶來了不少麻煩。雖然隨著微軟公司的壯大，他也學了不少人際交往方面的技巧，但是他在這方面還不夠合格。

大多數人說話都不夠清楚明了，這點體現在我們和別人的交談中，最后會反映在人際交往的結果上。清晰明了的言辭，或者是含糊不清的言辭分別對應著兩種講話方式——有成效的和無成效的。無成效的講話也就是廢話，會阻礙事情的進展，讓人心生疑惑、猶豫不決，甚至讓人一事無成。

講話的四大忌諱就是傳播流言蜚語、妄下判斷、借口和威脅。流言蜚語都是在別人背后說的，這些話都是極不負責任的。一時失言——或者是惡意的攻擊都會讓多年建立起來的友好關系毀于一旦。流言蜚語可能是說話方式里最具有殺傷力的，它能夠摧毀最好的組織。

即使流言蜚語沒造成直接性的傷害，也會讓你付出一定的代價。每天花一小時在飲水機旁，或者是在午餐的時間，或者是在打印機旁邊閑聊，那么這個公司每天將要損失25萬美元，一年就超過62 00萬美元，而這些數字還不包括機會成本在內——也就是人們在閑聊時所喪失的機會。

在經濟低迷時期，流言蜚語就會多起來。人們越感覺自己的職位朝不保夕，彼此之間就越害怕坦誠相對。

我所采用的“流言蜚語”這個詞，還包括向對事情無能為力的人抱怨、訴苦。大多數人都有這樣的壞習慣，我們會向所有的人抱怨，就是不向那些有能力解決問題的人投訴。

假如一個組織里有很多人這樣做的話，那么這種怨恨就會慢慢影響到這個組織的整體環境。當然，這些整天抱怨的人并沒有意識到，正是他們自己塑造了這樣一個他們十分厭惡的環境，他們也不明白這樣的環境是在他們的言談中逐漸形成的。

無成效的講話也會產生負面影響。為了保證企業的正常運轉，提高生產效率，首先就要盡量地減少流言蜚語。怎么才能做到這一點呢？有三個最基本建議：一、不要閑談；二、只向有能力解決問題的人反映情況，而這個人通常不是引發這個問題的人就是主管經理；三、不要光提出問題，而要設法去解決問題。也不要把所有問題都留給管理層，各個層次都要設法解決問題。

如果你公司內部閑言碎語已經泛濫成災了，那你就要盡快處理這件事，你可能需要組織一次全方位的信息反饋。通過這種方式向大家了解：“你們對我（或者是某某人）還有哪些意見沒說出來？”

1997年，微軟公司里一個晉升很快的年輕主管大衛·里舍（David Risher）打算和別人一起創建一個名為“Amazon.com”的網絡公司，他的頂頭上司帶著懷疑的語氣問他：“你要離開微軟去做一名零售商嗎？”里舍沒有被嚇住。上司就把這件事報告到比爾·蓋茨那里了，他記得這位微軟的創始人是怎么和他說離開微軟是“你做的最愚蠢的決定”的。蓋茨在這里就犯了一個妄下結論的錯誤。現在，里舍已經成了美國零售業的巨頭，也是亞馬遜十大主管之一，他現在的資產達到1億美元——而且這還是在亞馬遜股票暴跌之后的數字。

借口是為逃避責任而想出的解釋或者自我保護方式。粉飾就像是借口的表親，暗含有自欺欺人，甚至是完全否認的意思。我們粉飾自己的行為在于避免面對現實。

從兩個方面講，借口和粉飾都是沒有積極意義的。首先，說話者通過這種方式讓自己看上去也像是周圍環境的受害者，然后試圖逃避責任。一句法國諺語直白地描述了在這個方面“借口”的意義：那些原諒自己的人只能得到自己的原諒。其次，這種方式過于強調過去，著眼點是逃避應當承擔的責任。但問題在于，它們這種對于過去錯誤的逃避，會使我們失去在以后改正錯誤的機會。

無論是明確的還是含糊不清的，都要注意“因為”這個字眼，不管接下來要說什么，其內容可能就是一個借口，或者是使事情正當化、合理化的理由。

領導人常常做出非同凡響的承諾。比爾·蓋茨一生的承諾就是為全世界所有人的計算機解決問題。但是每當參加管理大會或者是董事會的時候，我卻看到很少有人會像丘吉爾或者是蓋茨那樣做出承諾。這點讓我很震驚，可能是他們害怕風頭太勁。我經常聽到這樣的話：“也許我不該”，“我認為”，“你必須”，或者是，“我們不能”，卻不怎么聽到“我會”。

我們知道，做出了承諾就意味著我們要去做或不做一些事。當我們在用“承諾”這個詞的時候，它就是指一個公開的宣言，要求產生結果，而這個結果應該有三個特征：可以量化、及時、不可預測。

有了這樣的定義，做承諾時必須要求結果可以量化，同時也要能夠得到檢驗。換句話說，當最后期限快到的時候，我們就能很明顯地看到你是否履行了承諾。承諾的事情越具體，它就越難做到。如果你想取得非凡的成果，就要做出非凡的保證。

我最喜歡的人生格言之一就是：“你所欣賞的會給你帶來力量。”我把這句話稱之為格言是因為它無須證明也不能被推翻。但是就我的經驗來說，它只對那些實踐這句話的人才起作用。如果你信奉這句格言，那么即使是最大的障礙也會化為機會。

當你懂得欣賞一個人、一個環境時，或者理解特定人和情況的出現原因時，你就不會被周圍環境所左右。你就能自己掌控自己的命運了。

讓講話富有成效的最后一個秘訣是幽默。幽默對于保持人情感穩定很關鍵。“幽默能將消極的想法扼殺在萌芽狀態。”幾百年來，對于少數派和受壓迫階級來說，他們除了智慧沒有別的武器，他們運用幽默巧妙地智勝對手。

溝通永無止境，它是為達成目的的一種手段。澳大利亞企業家羅布·特恩布爾曾經這樣總結：“告訴別人你的失敗，要開誠布公地說。最大的失敗是拒絕和別人溝通。”

（季紅摘編自《管理就是溝通》，中信出版社出版）