勿將今日伙伴變成明日對手

中國市場已經成為國際采購的天堂，但是進行采購的跨國公司也必須注意，在中國的合作伙伴，可能會在一定程度上阻止自己進入中國市場

眾所周知，目前世界市場上銷售的消費品，諸如電子產品、鞋類、紡織品、家具等都打上了“中國制造”的標志，但是在中國生產或是從中國購買工業品能得到更為豐厚的利潤。因此，國際公司為了提高投資回收率而把中國的低成本制造商轉化為合作伙伴。但是外商只參與了一半的中國出口業務，其余的則是一些國內的企業或是通過他們在海外的分銷網絡直接銷售，更多的則是通過OEM、ODM，或是合約形式，為國外客戶貼牌生產。

大量節約成本的潛在商機促使很多企業采用從中國采購的策略。根據所采購的產品或者部件的不同，即使一些附加成本有所增加，還是有20-40%的成本可以被省下來。中國的一些制造行業，如模具、工具、電氣設備、汽車零部件行業已變得更加有效，在技術上更為成熟。因此對于國外的投資者就必須考慮這樣一個問題，究竟是應該在中國建立一個獨資企業，還是尋找一個具有低成本優勢的本地企業作為其在全球范圍經營活動的主要供應商。

在PVC模具注塑行業中，有一家知名的建筑材料制造商就采取了后一種方式，這家企業關閉了在加拿大的工廠，然后從福建的一家中國工廠進行采購。中國的許多注塑模具制造商早些年為了追求獲得西方的生產技術而進口了許多先進的設備，因此中國的PE和PVC部件的生產商可以提供相對比較先進的技術，但同時又能節約高達40%的成本。

法國汽車零部件廠商Valeo預計其上海采購中心采購產品的價值在三年內將從3億歐元增加至10億歐元。Valeo的最終目標是到2010年70%采購的商品將來源于具有成本優勢的國家。中國將成為全球汽車零部件采購的中心。

中國“世界工廠”

雖然中國的勞動力比西方國家便宜20-30倍，而且中國企業又屬于勞動力密集型企業，但是純粹的成本優勢并不是西方企業愿意與中國制造商簽訂合同的唯一原因。能夠利用本地的人才資源，特別是打入中國市場已經成為在做采購決定中越來越重要的因素。就電子產業而言，將近1/3在中國的國外企業通過中國的合作伙伴采購產品， 但同時也有相當數量的國外企業在中國建立獨資子公司進行運營。只有很少的一部分選擇與國內的合作伙伴建立合資企業。總之，從中國企業直接采購是確保可靠、及時供應產品的最好的方式，也無需為中國企業經營活動投入大量資金。

中國OEM企業的遠大計劃

對于國外品牌來說，這種發展趨勢所帶來的問題在于以前做OEM的中國伙伴正在用自己的品牌開發國內市場。相對于國外品牌而言，他們可以提供質高價廉的商品。因此，國外品牌將其中國供應商局限在OEM的圈子里將會阻止自身進入中國市場的步伐同時又壯大了其競爭對手的實力。具有諷刺意味的是這種情況使國外企業陷入一種進退兩難的境地，如果停止從中國采購，將有可能失去較高的投資回收，其在快速發展的國內市場的發展潛力也可能遭到威脅。

中國企業正開始醞釀未來計劃，從做OEM訂單中學習經驗并在國內建立自己的品牌，從而把過去的國外客戶拒之于中國市場的大門之外。電子和汽車零部件行業也有類似的發展趨勢。有時中國企業只是利用無經驗的國外伙伴作為發財致富的工具。在此舉一個例子，在廣東有一個中外合資企業，外方向中國采購低成本的玻璃部件，但是由于缺乏管理上的控制使得中方的總經理在合資企業（制造商）和客戶（中方母公司）之間建立起了一個中間企業。因此，這位總經理可以通過把產品銷往這個偽造的客戶公司再轉手而獲得利潤。

那么，國外企業該采取什么措施，能在利用中國低成本優勢的同時防止中方合作者占取未來潛在市場呢？

方法一：建立自己的采購基地

最簡單但必須的一步是在內部調撥資金為采購活動在中國建立起一個代表處，負責聯絡中國供應商。越是復雜的零部件，對技術的要求也就越高，辦事處本身對質量控制、工廠審核和技術支持的必要性也就越大，而不能依靠一個貿易公司、代理商等中間機構。從戰略的角度來看，工廠審核可以暴露出供應商的意圖、未來計劃、總經理的背景和公司的組織結構。

方法二：出于競爭優勢考慮收購供應商

尤其是當國外企業意圖在中國建立全球生產基地，與其供應商的結合將是一個可供考慮的選擇。因此，可以用合同來約束中方供應商，包括根據其產量買斷該供應商的計劃，這樣可以使國外企業逐漸取代其中方合作者。如果中方企業早已在中國市場上發展了自己的品牌，而外方正尋求進入中國市場的途徑，尤其是當中方已經建立起分銷渠道，那么可以考慮收購該企業。

方法三：購買第二個品牌以贏取市場份額

將自己定位在擁有兩個品牌，一個自己原有的高端品牌，一個中國品牌，以期在開拓中國市場時同時獲得利潤和市場份額。尤其是當一個國外企業將其高質量產品打入中國市場時，經常會發現市場呈金字塔形，中高層的市場潛力最大但是也是最難打入的。在這種情況下，許多國外企業只得對自己的整個產品或是部件做修改來適應市場要求，因為在中國市場打價格戰，往往在還沒開始之前就注定是失敗的。

這種方法的最大問題是兩種品牌在將來的融合。由于主要品牌承受著巨大的價格壓力，中國品牌在該市場中占據高份額的潛力遠大于其主要品牌，因此它可能在市場中賺取更大的利潤。因此，企業不久就會陷入兩難的困境：大力推廣自己的主要品牌而放棄能帶來巨大利潤的中國品牌或是采取一種兩個品牌模糊不清的產品定位，而這兩個品牌在價格和質量上也會逐漸的靠近。

方法四：分散供應商風險

開拓更多的采購選擇性: 尋找更多的供應商伙伴以保持低價和防止供應商累積資金并投入到研發和設備投入中。此外，同時采用多個供應商可以降低國外企業向中國市場泄漏其關鍵技術的可能性。舉例來說，一家生產起重機的廠商把生產零部件的業務分包給四個供應商，然后在上海的獨資企業做最后的裝配。這種策略阻止了中國廠商了解整個成品部件的情況，并使該國外公司在向美國出口時獲得成本上的競爭優勢。

方法五: 進軍中國市場

與其通過合作來進入中國市場，不如主動發動進攻。就打入中國市場而言，目前最受青睞的策略是成立獨資企業加上全權控制的市場分銷渠道。其原因之一是：在許多行業，國外企業要想在中國參與生產或銷售活動必須通過與中方合作的形式的法律相關規定已經被廢止。其原因之二是： 這種方式避免了關鍵技術流失。總而言之， 這應是進軍中國市場的首選之道。

除上述方式，中外合資也是可選之道。不過為求安全保密，外方應獨攬市場銷售和產品開發的權利，將合作僅限于產品生產。

中國市場與其經濟環境可謂生氣勃勃并且變化多端， 所以外來的買家和生產廠家要隨機應變才能化險為夷。 因為中國工業是多元化發展的， 所以它不止是個低成本采購中心，也是一個市場，尤其是對工業商品而言。為此外資企業必須尋找方式來控制廉價OEM的生產和銷售，以免讓其轉化為通向中國市場的攔路虎。（作者為德信管理咨詢公司高級顧問，中國瑞士商會（SwissCham China）董事會成員。本文由中國瑞士商會主辦的《橋》雜志授權發表。成立十周年的中國瑞士商會旨在為全球市場發展提供商務支持，將與本刊合作推出系列文章）