博弈新老品牌攻守之道

在激烈的市場競爭當中，企業的競爭說到底其實是品牌和品牌之間的較量。新品牌自然不甘人后，會用全身的力氣與老品牌爭奪市場份額，而任何一個老品牌都不會坐視自己江山的失去，新老品牌常常上演著大浪淘沙般的攻守博弈，那么，歷經風雨的老品牌面對新品牌的挑戰，如何才能守住優勢，守住成功？初生牛犢的新品牌又如何去攻城掠地、從老品牌那里虎口奪食呢？

本期《對話》邀請了作為老品牌代表的青島啤酒總經理金志國，作為新品牌代表的吉利汽車董事長李書福，以及清華大學中國經濟研究中心副主任寧向東等嘉賓，還特別邀請海爾CEO張瑞敏作為特邀主持人，對新老品牌如何發展進行了精彩的論述。

新老品牌各有優勢

在激烈的市場競爭中，知己知彼是競爭雙方必須做透的一項工作，無論是老品牌還是新品牌，首先都要明晰雙方的優勢在哪里，利用好自身優勢“揚長”的同時，還要研究對手的成長，知道對手的優勢在哪里以“避短”，并且熟悉對手身上值得學習的地方以拿為“己用”，如此方能在與對手短兵相接前贏得戰略先機，而在這個話題上，金志國和李書福不約而同地表示了對對方品牌的欣賞。

金志國十分欣賞新興品牌的朝氣，他覺得新品牌沒有任何包袱，沒有任何顧忌，只要往前培育，專注于創造客戶和培育顧客需求就行了，也就自然地可以專注于企業的自身發展。顯然，新品牌就如一把鋒利的尖矛，具有更強的機動性和進攻性，有朝氣更有銳氣。

相比之下，老品牌更像一面厚實的盾牌：老品牌已經廣泛地被大家接受，有固定的市場占有率，在市場上更是具備強大的號召力和消費者高度的忠誠指數，正如李書福所說“老品牌已經有祖宗，老祖宗給它創造了一些基礎，已經被大家所接受，他面對的只是維護和提升的問題”，老品牌最大的優勢顯然就是其固定而龐大的市場份額。

然而，矛尖銳而失于穩重，盾厚實而失于靈活，在激烈的市場競爭中，競爭者單單明確了競爭雙方的優勢還遠遠不能稱得上“知己知彼”。

仍然存在發展瓶頸

無論是老品牌還是新品牌，他們的特點決定了他們在市場競爭中存在的一定的優勢，也不可避免地帶來一些發展上的難題，對于競爭者而言，找到自身發展的瓶頸是自我可持續發展的關鍵，瞄準對手的“七寸”方能有的放矢，一擊致命。

在市場競爭中，很多老品牌面對新品牌的進攻往往表現的措手不及或者行動遲緩，其原因在于老品牌的“老”不僅僅意味著實力的雄厚，也可能帶來李書福提出的“倚老賣老”的問題。李書福認為：主觀上，企業進入一定階段以后，他的員工包括領導總覺得自己是老品牌，自身優勢帶來的優越感會在企業里面滋生起來，對于企業發展不利，驕兵必敗；客觀上，老企業存在一個體態臃腫的問題，容易犯大企業病，也就是人們說的巨人癥，這些因素都會導致老品牌的競爭能力下降。

張瑞敏認為這實際上是老品牌的思維和機制存在不足：首先從思維上來說，包括海爾在內的老品牌，都會被自己過去成功的思維和模式束縛住，而不能突破自己的傳統模式思維方式；其次就是機制問題，也就是李書福談到的大企業病，例如某個崗位的員工只是單純地認為“上級今天要我干什么？干得對不對？我不要管，干完了就行了，對市場不對，那是上級的事”一級一級做下去，但很可能這件事本身就是錯的，而沒有人能夠指正。

有意思的是，同老品牌的“遲緩”形成了鮮明的對比，新品牌往往會得“青春浮躁癥”，金志國說，“一些新品牌的成長過程中，往往會急于求成，腳下不穩，以戰術代替戰略，因此它具有浮躁性。那么這個品牌的癥狀顯然就是腳下不穩，因為還沒有市場，什么都沒有，一旦這個品牌出來了，定位錯了，再去調整它很困難。實際上就是不會從長計議。”

另外，新品牌往往“手中無錢”，比如說吉利要和大眾抗衡，在市場投入上，在廣告的傳播和品牌的推廣上，顯然吉利的實力就不如大眾，因為這些工作需要大量的費用來支撐，可是作為很大規模的一個企業做出這樣的投入，平攤每一件產品上就很低，小企業做同樣的事情成本則很高的，最后就形成了“心中無底”：企業的戰略是什么？做品牌是為什么？是為了今天賺錢？還是為了讓顧客快樂和永遠的快樂給予回報？“腳下不穩”、“手中無錢”的小品牌顯然無法給出正確的答案。

“工欲善其事，必先利其器”，要想在戰場上戰勝對手，新老品牌顯然還需要完善自己決勝殺敵的謀略。

進攻就是最好的防御

在新老品牌的對攻當中，新品牌常常處于弱勢地位，但是新品牌往往采取主動的進攻姿態。

張瑞敏說，“進攻是最好的防守，最有效的辦法就是集中自己所有的資源，所有的力量，以十攻一，不論是新品牌還是老品牌，要永遠把自己放在弱勢品牌的位置，不見得一定要同對手正面對壘，全線廝殺，但是集中我所有的資源打一個點，這個點就是對手沒有注意的點，對手的軟肋，是對手無暇顧及的地方，也就是先突破，然后才談得上集中優勢兵力打好殲滅戰，逐漸地做強、做大。”顯然，新品牌的“進攻”并不是一種全面的“會戰”，而是局部上的“突破”之戰。

那么，在“新老會戰中”，進攻者在自己力量處于明顯劣勢的情況下如何尋求突破之路，找到對手的那個“點”呢?與會嘉賓提出了四個策略：

第一招：策反

李書福提出企業可以根據自己的需要從老企業挖人，比如在某一個方面的技術存在問題，就要想辦法把對手陣營里這方面的人才，慢慢地吸引到自己這個陣營里面來，把老品牌從內部掏空，甚至可以把老品牌培養人才的方法也弄過來，以培養自己的優秀的人才。

張瑞敏認為這種戰術可以讓新品牌迅速縮短和老品牌之間的差距，而且對于資源相對薄弱的新品牌，無論從時間上還是成本上都可以得到極大的節約，但是要想完全趕超老品牌，單純地靠這種辦法是不行的，要想真正成為一個好的品牌，關鍵還是企業自身形成一個全員認同的，創新的企業文化。

第二招：跟隨

采取跟隨戰略，緊跟著行業領導者的腳步不放，在技術、工藝、品質、人才戰略等方面跟隨行業領導者，這是新品牌贏得“戰爭”的另一個辦法。

跟隨戰略有兩種，一種就是跟在后面單純地模仿；還有一種是在跟隨的過程中超越。李書福強調“跟隨”的精髓在于后者，就是爭取在局部超越對手，最后重點突破。也就是在創新中學習，在學習中創新，在開拓中前進，在前進中開拓，是一種技術上的、品種上的、戰略上的一種跟隨。

金志國補充說，“模仿者不是一個，而是一群，當領先者創造了這樣一個市場空間，已經把利潤吃掉了一大塊，等大家來的時候，已經開始分攤行業利潤了，只能去喝湯了，因此這種策略重要的還是通過學習轉化成自己的一種創新力，將來有一天去超越這個領先者。”

第三招：差異化

金志國提出了差異化戰略，他認為對于新品牌而言，全面的進攻肯定會帶來老品牌全線地防守，從資源上、從戰略上新品牌都是吃虧的。但是從細分市場的角度上，新品牌還是有無限的空間，可以在對手的軟肋上找到它最薄弱的地方，從一個細分市場去做一根針，而不是做一只手，用一根針刺痛他，進行切入，然后再擴張。

以啤酒行業為例，人們在習慣上的認識是“開車是絕對不能喝酒的”，但是在細分市場上，駕駛員畢竟屬于消費群體的一部分，那么就可以針對這類群體開發無醇的啤酒，既滿足其喝酒的欲望，又使其能夠順利開車，對企業而言，既贏得了這一部分消費群體，又避免了同具有規模優勢的大品牌的“撞車”。

第四招：合眾聯橫

李書福的又一個策略是相對弱的陣營要聯合起來，把自身相對孤單的力量，通過戰略上的安排，把大家的有效的、有用的力量全部團結起來，不斷地壯大自身這個陣營的力量，大家分工合作，同強勢老品牌對抗。

張瑞敏先生認為對小品牌來講這是很有效的辦法，小品牌自己沒有那么大的資源，所以將整合來的資源，通過有效的利用而形成自己的資源，是對抗老品牌強勢力量的一個出路。他強調：“自主創新不一定是我現有的人的創新，才叫自主創新，只要可以為我利用的力量的創新都叫自主創新，所以這招還是挺厲害的。”

保持一個良好的競爭心態

聆聽完了專家們運籌帷幄的策略后，一位現場觀眾深有感觸地說：“品牌的突破之路首先一定要與眾不同，敢于打破常規，發現自己的比較優勢，對自己的定位一定要準確；其次就是一定要有速度上的支持，在激烈的市場競爭中，時間是有限的，資源是有限的，只有企業的速度跟上去了，才能把握住有限的時間和資源；最后其實就是兩個字：堅持，持之以恒地去把這件事情做好，才有可能達成自己期望的目標。”

無論是準確的自我定位，還是不及掩耳的速度，抑或持之以恒的堅持，都需要企業保持一個良好的競爭心態。老品牌應該保持一個致勝的心態，放下包袱把自己當作新品牌來做；新品牌應該保持一個自信的心態，把自己當作一個老品牌來做，也就是張瑞敏提到的創業的精神和創新的精神。

有了一個良好的心態，也就等于形成了企業“自我創新”的機制和保持可持續的競爭能力的企業文化，只有形成了這樣的文化和機制——企業才可以做到“自以為非，自以為是”(張瑞敏)，才會拜用戶為師，真正地想客戶所想，在風險中發現發展的機會，在市場當中創造一些新的需求，新老品牌才可以在激烈的市場競爭中“有備無患”地實施自己“攻城掠地”的謀略。

為了使我們本期設計的主題討論得更加深入，除了上文提到的現場嘉賓外，我們還特別邀請了業內的資深人士一同探討，分享智慧。本期邀請的特約點評嘉賓是：陳春花、鄭威、徐剛。值得特別提到的是，寧向東先生除在現場發表了精彩觀點外，又將其對品牌的理解厘清思路，整理成文，又再次為我們奉獻了一餐精神食糧。