留住核心員工應該做好的六件事

弄清誰是你的核心員工

美國哈尼根公司的總裁曾經說過“如果雇員桌子上一臺價值2000美元的臺式計算機不見了，公司一定會對此展開調查。但是如果一位掌握著各種客戶關系，年薪10萬美元的經理被競爭對手挖走，就不會進行調查，員工們也不會被叫去問話。”有許多公司已經意識到他們正在失去那些核心人才，但他們根本就不知道是哪些人離開了，也不知道他們為什么離開，甚至連他們去了哪里也不知道。

要想吸引和留住核心員工，企業首先必須知道哪些員工才是自己最需要的核心人才。在一般人看來，企業的核心人才應該是那些高層管理人員、頂尖的技術人才，如CEO、CFO、CIO等角色，但事實往往并非如此。一般來說，企業的核心員工有兩個特征一方面，核心員工能夠為企業創造大量的經濟效益，在經濟學中有一個著名的巴雷特法則(又稱20／80法則)，它概括性的指出了管理和營銷中大量存在的一種現象，如20％的顧客為企業帶來了80％的利潤，或20％的員工創造了80％的經濟效益，這些員工就是核心人才，他們是企業的靈魂和骨干，對公司的運營和發展能夠起到決定性的影響作用；另一方面，核心員工在某些方面往往是“不可替代”或是“不可或缺”的，即使這個崗位在表面上看起來似乎并不是十分重要，對企業的運營和發展似乎并沒有什么直接的貢獻，但這些員工一旦流失，就可能帶來連鎖的，甚至是重大的損失，因此，這些員工具有不可替代性。

在全球最大的物流企業UPS公司看來，司機才是他們的核心員工，因為司機是公司業務運轉過程中最重要的一個樞紐環節，他們直接面向客戶，了解路線的特征，主導著客戶關系。為了留住這些核心員工，UPS公司采取了很多措施，如為了減輕司機的負擔，將裝載和卸貨的工作分離出來，交給實習生或兼職人員辦理，這樣可以有效的降低司機的流失率。

職業生涯規劃

職業生涯發展計劃是現代人力資源管理的一項全新功能，它是指一個人制定職業目標、確定目標實現手段的不斷發展的過程。職業生涯規劃的焦點是在個人目標與現實可行機會的配合上，員工可以在組織幫助下沿著一條既定的職業道路，獲得職業生涯發展。對于公司而言，為核心員工設計職業生涯發展規劃，是員工的發展成為企業發展的一個重要組成部分，根據員工的興趣、特長和公司的需要制定相應的培訓和晉升方案，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的綜合素質，為每一名員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在企業中的發展前景，這也是留住核心員工的一個重要手段。

微軟公司被認為是全球最吸引人才，也最能留得住人才的公司，他們的人力資源部專門制定有名為“職業階梯”的文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，在其職業生涯中一級級向上發展的所有可選職務以及不同職務所需具備的能力和經驗，使員工在來到企業之初便對日后的職業發展心中有數，目標明確。在核心員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理人員，另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此，企業應該建立雙重平行的職業生涯途徑，向專業技術類的核心員工提供與管理人員平等的職業發展機會。

有效授權

1911年“科學管理之父”泰勒在其專著《科學管理原理》中第一次提出了“授權”的概念，即高層管理者應該把處理日常事務的權力授予下級，而自己只保留對例外事務(即重要事務)的決策權。有效授權是建立在對下屬進行科學、公平、客觀的績效考核和評價基礎上的。因此要重視對員工的培養、任用，從制度上形成一種使優秀員工脫穎而出的激勵機制。知人善任、真正把權力授予那些對工作有高度責任心、使命感、有成就的核心員工，通過承擔挑戰性工作，提升他們自我實現的價值，并獲得更多的學習，成長的機會。

在進行授權之前，首先要確定一個明確的、現實的奮斗目標，只有清晰的目標導向才能最大程度的激勵員工的奮斗意識，使員工更快、更好、更有動力的完成工作，達到目的；同時，授權要信任下屬，“用人不疑，疑人不用”，作為管理者，如果將一項工作交給下屬去做，就要充分信任下屬能夠辦好，因為信任具有無比的激勵作用，是授權的精髓和支柱，它可以極大的滿足員工內心的成功欲望，在工作中靈感進發，變得更加自信，工作積極性也會大增，經營之神松下幸之助曾經說過：“最成功的統御管理是讓人樂于拼命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任!”

最后，授權是要將責任和權力一起交給下屬，管理者在進行授權時往往會步入誤區：只給下屬相應的責任而沒有授予充分的權力，下屬履行職責，必須要有相應的權力，只有責任而沒有權力，在處理職責范圍內的問題時也只能不斷的請示管理者，這樣勢必會影響到下屬的工作熱情，造成下屬的壓抑；而如果只給下屬授予權力而沒有承擔相應的責任，又可能使下屬不恰當的濫用權力，缺乏監督和控制，加大管理的難度。

員工持股計劃

員工持股計劃是為了吸引、保留、激勵員工，通過讓持有股票而使員工享有剩余價值索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制。它是一種特殊的報酬計劃，是企業激勵機制的一種形式。實施員工持股計劃的目的是使廣大員工成為公司的股東。當然，推行員工持股計劃是一種自愿行為，企業所有者自愿有計劃地將企業的部分所有權和未來收益權轉讓給員工，員工也自愿認購或受贈企業的股權。

有資料表明，美國90％以上的上市公司實行了員工持股計劃，500強企業也有近90％實行了該計劃，同時，員工持股計劃在我國正日益受寵，中國證監會正草擬允許中國大型國企引進員工持股計劃，以改善企業管理的管理規定。中國的不少企業也正在草擬各自的員工持股計劃。1999年，聯想在集團內部推行員工持股計劃。公司的管理階層和技術人員，并為公司至少服務兩年以上的員工均有資格獲得公司的股權。目前，聯想1萬名員工中約有2000人夠資格獲得優先認股權。員工要將所有認股權至少持有一年，以后每年可執行20％。

內部創業

所謂內部創業，是由一些有創業意向的企業員工發起，在企業的支持下承擔企業內部某些業務內容或工作項目進行創業，并與企業分享成果的創業模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創業欲望，同時也能激發企業的內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業雙贏的管理制度！

2000年，深圳華為集團為了解決機構龐大和老員工問題鼓勵內部創業，將華為非核心業務與服務業務，如生產、公交、文印、餐飲業以內部創業方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司，深圳市華創通公司等內部創業公司，這些內創公司依托華為強大的經濟實力與市場占有率為其產品提供相關技術服務，目前華為集團在全國范圍內的工程調試及安裝項目幾乎都是由這些內創公司完成。相對于另立山頭、自力更生的創業方式，內部創業在資金、設備、人才等各方面資源利用的優勢顯而易見，由于創業者對于企業環境非常熟悉，在創業時一般不存在資金、管理和營銷網絡等方面的困擾，可以集中精力于新市場領域的開發與拓展。同時由于企業內部所提供的創業環境較為寬松，即使是創業失敗，創業者所需承擔的責任也小得多，從而大大的減輕了他們的心理負擔，相對成功的機率大了許多。

建立企業的內部創業機制，不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感”欲望，留住優秀人才，同時也有利于企業采取多種經營方式，擴大市場領域，節約成本，延續企業的發展周期。充滿活力與創新思維的內部創業往往可以對組織結構臃腫，創新氛圍沉悶，拘泥于傳統工作方式的大企業帶來強烈的觀念沖擊，從而徹底轉變企業的經營理念，保持不斷創新與持續發展。

壓力管理

現代管理學的研究表明，如果企業內部的員工長期處于一種缺乏奮斗目標的工作環境中，整天無所事事，沒有一整套行之有效的績效考核標準對其加以約束和鞭策，那么這些員工必然會在庸庸碌碌的日常工作中變得懶散，缺乏進取心，甚至對工作產生抵觸情緒。因此，通過適當增加外部壓力，如嚴格的績效考核，高期望激勵等措施，使員工始終保持一種高昂的工作態勢，能夠充分調動其工作積極性，促使員工更加努力的工作。

在員工管理方面，香港媒體大亨黎智英的做法不僅可以稱得上嚴格，甚至可以說是“苛刻”，為了占據更大的讀者市場，追求更高的工作效率，他獨創了許多管理和考核機制，這其中就有令下屬員工聞之色變的“鋤報會”：為了及時的檢驗工作績效和改進不足，他旗下的《蘋果日報》和《壹周刊》每周都會出錢邀請讀者參加“焦點群體訪談”(鋤報會)，收集市場意見，同時開展對報刊的每一版每一條，對編輯部的每一名員工(包括主編在內)的犀利批判，“那種傷自尊的程度，常使你處在崩潰的邊緣”，往往只有獲得獨家新聞的記者才能幸免于難，在這種人人自危的環境下，每一名編輯和記者除了鉚足力氣去發掘新聞，吸引讀者的眼球外，別無選擇。對于每次在“鋤報會”上做出的決議，黎智英都會要求下屬在下一個周期發行的報刊上及時地加以改進，而對于那些把意見和批評當作耳邊風的員工，黎智英的處理方式很簡單，直接開除!他在臺灣《壹周刊》上市第一天，就開除了自己親自招聘來的總經理，從報紙創刊到現在，被他“下條子”開除走人的副總編輯、主任級主管已經數不勝數!