王華：基于組織目標和過程控制優化績效管理

以戰略為績效考核導向

微軟的績效模式在全球各個機構都是一樣的，核心理念是一定要把個人績效、團隊績效甚至一個業務單元(如微軟亞洲研究院)的績效跟全球的戰略目標連在一起。這樣就會明白組織存在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。

以微軟研究院為例，它的研究是要為微軟未來五到十年的技術和產品奠定基礎、指導方向。微軟在全球有七大業務部門，每個業務部門都有自己核心的產品和主營技術的領域。相對這七大領域，微軟亞洲研究院會再根據中國人才市場的匹配情況分析自己的優勢所在，并確定自己的主要研究方向，然后再研究對完成情況如何衡量。基本上我們會從這幾個方面進行衡量：

第一、就是說對外的影響，比如看是不是在世界知名的學術協會上發表了論文，因為這是直接的知識產權，并且也是衡量研究水平高低的一個很客觀的門檻。第二，會看是否參與或帶領了學術上重要標準的制定。第三，還會看研究成果對微軟未來的產品是不是有影響，有多少個技術轉換成可以銷售的產品，是否最終有助于微軟整體的成長。我們研究院有一個組織是專門做高校關系的，就是將微軟的先進技術推廣到學校、推廣到社會。我們說“Realize People’sPotential”，就是看我們是不是通過自己的技術和產品幫助我們想要幫助的那些群體實現了他們的潛能，幫助他們成長。

兼顧公司業績與個人發展

我們基本上把考核目標分成兩大塊，一塊兒是和業績有關的，另一塊兒跟員工的發展有關。

和公司業績有關的考核，一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把它叫做“目標”，在微軟我們叫“承諾”，是組織與員工之間的承諾。“目標”是強調大家可以做一件事、兩件事、三件事；而“承諾”不是簡單的交代工作，是發自內心地認為自己應該去做，要負全責。關于“承諾”我們是這樣做的：首先有一個兩三年或者更長時間才能完成的、相對長遠的目標；然后，將目標分解到一個財年內，設定一些相對較粗的行動計劃；在每個行動計劃之下還要設定一個非常清晰的衡量標準——關鍵績效指標，它用來證實你在朝著這個大方向努力。

在員工職業發展方面，我們給員工創造多樣化的發展機會。而在整個財年的考核中，我們給員工分了特別明確約兩塊：在績效評估時，80％是看如何通過完成日常的活動計劃達成公司的業務目標的情況，20％會談員工個人下一年發展計劃，即通過提高個人能力，更有效地達成組織目標。而我們會有整整有三個月的時間在談員工的發展。

每個人加入微軟之前，公司會跟你談得很清楚，你可能預期到的獎金會有多少。只有銷售是按季度發的，是從零(你的業績沒達標肯定是零)到多少，也都會跟你講得很清楚。如果你沒有幫著這個公司達成它的業績，那么你也可能是零，所以會有兩個杠桿。首先，如果個人不達標的話肯定是零，甚至在這個公司就業的機會都會受到威脅其次，一定要時刻想到整個公司的業績。

確立動態的評估周期與標準

績效管理現在有很多概念，有各種各樣的工具，比如說360度，平衡記分卡等等，但是首先要把基礎工作做好，把目標自上而下地貫徹下來，又能自下而上地達成。讓這些基礎工作真正變成持續不斷的，肯定就能達成你想要的結果。

在微軟，跟工程相關的人員，是隨時考核的。可以有自我考核、有項目組考核、有總部的考核等等。因為相關工作要求的陳述都很清楚了，并且這又是個人發自內心的一個承諾，那么就要對自己的承諾負責，就會一級一級自發、主動地努力執行。這是一個績效管理的文化．同時，我們一年有一次正式的評估，那是在年終做員工職業發展的時候。但是對于根本不能達到企業要求的員工，我們一般不會談他的發展問題。

除了個人的業績以外，我們也會參考跟他做同樣或類似工作的其他人的業績。我們不會僵化地看待績效標準，如果每一個人跟簡單的標準對齊，就沒有高標準，只有一個團隊朝著更高的標準走，整體績效才會出來。所以我們會綜合考慮絕對標準和相對標準。

任何企業如果沒有優勝劣汰的文化和機制的話，是很難把業績落到實處的。微軟跟其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多，它沒有末位淘汰制度。但是它很相信正態分布曲線，如果人足夠多，哪怕他們最聰明，還是會出現這個正態曲線，還是會有末位的人。但對于末位者，我們不會立即解雇，而是先給予激勵，如果實在不行的話，才會淘汰他。

述職報告增強過程控制

對于普通員工我們都是及時、隨時地管理，并且他自己也要主動管理自己的績效。述職報告，在微軟更多地應用在更高層經理的考核中。中期述職報告最主要的目的就是“沒有驚訝”，因為年初定下目標，如果整個一年上級都不過問，到了年底無論是自己還是上級可能都會因為出入太大而被嚇一大跳。我們用一些方式和流程避免這種情況發生。那么述職報告我們叫做業務考核或者業務的節奏，是按照季度或半年定好業務的節奏，在這個節點到來的時候，就要做考核，總結目標完成的狀況，分析其中的原因，進行深層的探討。在此之前微軟都是年終用鐵篦子直接梳，而現在就不是鐵篦子了，因為你的經理及更上層(包括CEO)，都不會給你驚訝。你平時經常跟他討論，他對你的績效就有了更多了解，年終就不會再說“聽到了從來沒聽過的信息”。

有了這個節奏以后，對更高層的領導者也有了一個緊迫感，因為他知道下個季度就要被考核了，自己到時一定得有一些想法和結果。于是他就得制定切實可行的計劃，一步步得出想要的結果。所以這是一個良性循環，對微軟的長期發展起到了很好的作用。

軟件管理系統支持績效考核更趨公平

在微軟，使用我們自己開發的軟件管理系統．所有績效管理的檔案都是共享在內部網上的，個人可以隨時查看自己入職以來的所有資料記載，包括個人基本信息、培訓記錄、考核記錄、獎懲記錄等等；而部門經理則可查看他所有下屬的相關資料。你如果調到其他部門，這個也不會跟著你走，這樣新部門的經理也就能夠看到了。其實這是一個最基本的系統支持。

另外，做完績效評估以后，會有工資、股票的相應調整，這些我們也都是在線來做的。

績效評估不光是經理給自己的員工打一個分就完了，在做出最終結論之前，我們還要回頭仔細觀察分析，看評價體系是否公平合理。對于每一個評分，不僅僅只是一個分數，還需要解釋到底是什么樣的工作結果會得到這樣一個分數，這就是統一標準。對于同部門或不同部門相似工作崗位上的人，我們會和相關經理一起討論對比，以保證最后打出的分數在整個組織中是一致的、公平的。對于本部門評為高分的人員或許在整個組織中并不突出，需要將評分降下來。而在這樣一個對比分析的過程中，經理們就會知道其他組織是什么樣的，這樣跟員工溝通的時候員工也能夠更加理解整個背景，并能接受評分下調的結果。

我們還可以將個人得分與工資增長、職業發展等相關因素進行更加深入的分析，通過各種數據顯示出某種趨勢，或某種標準，然后再深入挖掘，以保證評價體系是最公平且有效的。

另外，員工日常管理也有一個系統，包括組織中管理者有多少人、比重怎樣、組織有多少層級、每個管理者要帶多少人、這些人都是什么狀況等等，我們都有各種各樣的分析，這個工具是開放給經理的。軟件管理系統，對于幫助我們做出更有效的管理決定起到了一定的作用。