彭劍鋒：做好績效考核的三個關鍵

立足于戰略的績效考核目標

不管是做基礎研究還是做應用研究，其實都是要支撐企業的戰略實現，而績效管理本身也就是企業戰略落地的工具。微軟是行業領袖，他要領導行業的標準，所以他的基礎研發必須要走在前面。但是國內企業更應強調的是解決科研創新成果的轉化問題，強調新產品推向市場的速度，強調研發經費迅速轉化成市場價值。企業要通過考核指標來牽引研發人員作研究時要面向客戶、面向市場，避免研發人員深陷技術情節、自娛自樂做研發。當然，中國企業要想從制造走向創造的話，還是要加大基礎研發，提高技術優勢，否則就總會在關鍵技術方面受制于人。

因此，基于研發項目的考核，它的衡量指標無外乎三個：第一，項目整體業績。整個項目在公司戰略目標中的位置，整個項目對公司的貢獻；第二，基于項目計劃進程的里程碑關鍵業績。一個項目可以做一年、兩年，也可能做三個月，但是需要按照項目計劃分解到每一個時段里程碑的關鍵業績里面；第三，項目上下結點的合作關系。研發項目，一方面要強調個人的創造性，但更要強調團隊與團隊之間的合作，研發流程上下研發程序協同。這就涉及到基于流程的項目上下結點的關系、標準。

全面的績效管理

一個企業的績效不是考核出來的，而一個循環管理的過程。在這個循環過程中，首先要選對人，要關注人的潛能，只有選對了合適的人，才有創造高績效的可能。所以，選對人是提高公司績效的前提，然后在選對人的基礎上，對其工作過程中的行為進行管理，給他一套正確做事的方式方法，最后才對其工作結果進行評價，即績效管理。

全面績效管理要滿足兩個基本目標的要求：第一，要跟公司績效有關聯，能夠實現公司的績效目標；第二，要跟個人的成長發展有關系。所以，一個公司的績效管理不僅僅要滿足公司自身績效目標的實現，同時要滿足員工發展的要求，這就是要實現個人與組織的同步成長，強調同步成長也正是績效管理的一個新理念。

一個組織應建立一種績效文化，就是倡導憑能力、憑業績吃飯，避免憑政治技巧吃飯。有些企業貫徹這種文化很殘酷，有些企業則相對溫和一些，對于不好的員工給他轉崗或者學習的機會，給他一個退出機制。

漸進式的推進過程

績效管理要跟企業的發展階段結合在一起。一般情況下，企業在創業時期還是要強調結果導向；但是企業進入到高速成長期，就要逐步提高管理者的能力水平，隨著員工水平越來越高，這時要逐步增加一部分過程管理。當一個企業在行業里處于領先地位，且進入了成熟發展期，那過程管理的成分就會更多一些，甚至會把績效作為一個全面管理的過程來看。

因此，先讓大家開始有績效管理的意識，然后用最簡單的方法，讓績效管理先做起來，在做的過程中再持續不斷地完善它。如果項目計劃與預算做得不準確就趕快做起來，如果研發人員績效管理的意識和能力不夠就趕緊培訓，然后逐漸才能建立起指標體系，這是一個漸進的過程。

比如大家熱衷的平衡記分卡系統，企業創業時期或超常規高速發展時期，需要的是偏執，而不是均衡，所以綜合平衡記分卡不—定適用。當一個企業進入成熟發展時期或居于行業領先地位需要的是整體均衡能力，需要內在各個要素的協調發展，這時可以考慮通過綜合平衡記分卡來牽引企業發展。