小肥羊上市，禍兮福兮？

身價急劇飚升，年銷售額遠遠超過“全聚德”的小肥羊，能否打破中餐連鎖企業上市難的僵局？在雄心勃勃的發展計劃面前，小肥羊是否真的扎穩了根基？

在中國香港主板上市的夢想一直盤旋在中餐連鎖企業的上方。除了“潭魚頭”外，對于其他企業而言，這個夢想太遙不可及，但內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司想繪成這個宏圖，是急功近利還是水到渠成？

“上市”議題讓小肥羊重新吸引了業內的注意力。從前段時間商務部授予“馳名商標”，到之后轟轟烈烈的侵權上訴，中間甚至還穿插了“董事長張鋼身亡”令人啼笑皆非的謠言事件，小肥羊從1999年建立之初就是個是非之體?！靶》恃蜈A利豐厚，我們不能否認他成功了。但他目前就急于上市，如此快的步伐，很有可能把自己拖下水?！币晃恢惋嫻芾碜稍児镜睦峡偢嬖V《互聯網周刊》記者。

拿什么上市？

客觀而言，小肥羊的確曾經輝煌過，并且仍然在輝煌著。

從1999年內蒙古包頭市的30張桌子、50多名員工、不足400平方米的小餐館起家，小肥羊在六年之內，開始了奇跡般的成長和擴張。據稱，初期的小肥羊平均每三天誕生一個新生兒。2001年的時候小肥羊實現公司化治理，逐步邁出特許經營加盟的步子，之后越走越快，目前估算直營店和加盟店數總計在700家左右。2002年和2003年小肥羊蟬聯了百家餐飲連鎖企業排行榜的亞軍，僅次于擁有肯德基和必勝客的百勝集團。在如此短的歷史背景下，小肥羊的成績不得不令人刮目相看，其營業額尤其一直為業內所不解，即使聲名顯赫的北京老字號“全聚德”也不過年銷售額10億元，何以小肥羊的平均年銷售額高達30多億元，去年的年銷售額居然竄到了40多億元。而小肥羊的野心很早就可見一斑，2003年悄然在海外市場登陸，在中國香港、美國及東南亞等地開設了六家連鎖店。

輝煌的背后總有原因?！安惋嬤B鎖的利潤率高是原因之一，但更重要的是小肥羊自身的幾大特色。”張鋼對小肥羊的自豪之情從來不加掩飾。

餐飲的核心競爭力不在口味上就在服務上得到體現。小肥羊的技術創新無疑是聞名一時的“一招鮮不蘸小料”?！靶》恃虻募t火不能忽視這個偶然因素。2000年小肥羊進入上海的時候，曾經創下了一夜之間連開12家的記錄，隨后在華南，甚至火鍋的老家四川等地也一路凱歌、捷報連連。小肥羊的吃法吸引了許多消費者，此外，中草藥制成的底料也十分符合‘健康飲食’風潮，成功自然順利成章了?！碧旖蛄摬惋嫻芾碜稍児敬抻聦Ξ斈晷》恃虻娜缛罩刑爝€記憶猶新。

“不蘸小料”這種技術創新不但給小肥羊樹立了飲食特色，也為其經營提供了極大便利。省卻了傳統火鍋制作的盤盤碟碟，小肥羊理直氣壯地把復雜的事情簡單化，不但容易推廣，也省略了許多基礎工作。

餐飲的市場非常大，5600億元的大市場讓中國餐飲業遐想萬千，而每年以兩位數遞增的勢頭讓圍墻外的人也眼紅不已?；疱伒南M市場尤其大。究其原因，與火鍋的可適應人群基數大密不可分?！坝腥瞬幌矚g粵菜，嫌排場大；有人不喜歡杭菜，嫌淡；有人不喜歡川菜，怕辣；有人不喜歡上海菜，怕甜。但極少有人不喜歡火鍋，即使有，也是因為嫌臟?！币晃徊惋嬤B鎖的業內人士這樣對記者分析。

“我把小肥羊的成功歸結為四個方面的成功：一是產品差異化的成功；二是質量保證。除了蔬菜當地采購保持新鮮外，底料配單和羊肉均由包頭總部統一配送；三是走中低檔的路線，這種策略讓小肥羊品牌能迅速深入人心；四是特色吃法比較簡單，容易操作，也為我們節省了物料成本?！?小肥羊副總經理王占和分析認為。

上市時機不成熟？

“小肥羊目前上市尚過早，時機并不成熟?！泵鎸τ浾叩奶釂?，幾乎所有餐飲連鎖的業內人士都眾口一詞。

小肥羊雖然名聲大噪，但他多年來官司不斷糾紛擾擾的形象更惹人注目。從2001年推廣特許加盟的經營模式后，各界對小肥羊褒貶不一。省級市區區20萬元的加盟費讓小肥羊的門檻陡然降低，但標準降低的后果是進入者層次混亂。曾經有件事情令人側目并引人深思。西安的“小肥羊”陜西總店操作間的菜板上，被衛生執法人員發現有臟物，隨后 “小肥羊”總部發布公告，聲明陜西總店只是代理商，并宣布與其決裂。“此類做法可代表小肥羊對加盟商的態度及管理方法?！蹦炒髮W市場營銷系的教授如此評價。

在超速成長的路途中，加盟連鎖是一劑猛藥，在為身價急劇提升、總銷售額飚升而欣喜不已之時，小肥羊更應關注超速成長背后留下的空白。只有統一的品牌管理，沒有統一的店鋪風格、經營場所等細節規范，統一的物流體系、采購體系也十分缺乏，而餐飲業具備特色的標準化規范體系更無從談起?！巴炼蛊泻裼斜。昝嬗写笥行　⒂袠巧嫌袠窍?，甚至還有平房。如果在同一家店接連吃10頓，你會發現每次都有不同的感覺?！蹦巢惋嬤B鎖管理咨詢公司的負責人言語犀利。“雖然小肥羊對外宣傳加盟前的培訓效果不錯，但真實情況仍然是人員素質不高，從普通人員到中層管理干部，小肥羊缺少一個人才的中流砥柱?！边@位負責人意見中肯。而與品牌生存根基息息相關的采購與物流體系的落后，使得原料的配送和保鮮問題日益突出，許多分店長為此困擾不已。對特許加盟店控制力不足，就難以在質量、品牌以及管理上進行統一，這也是連鎖經營最忌諱之處?！笆紫仁切》恃驅用说甑墓芾硪庾R薄弱，其次是能力有限，用幾家單店的管理模式來管理700家店面自然吃緊。而1億元與50億元的銷售額之間意義差別也非同小可，小肥羊所需要改造的問題已經升級為整個企業的流程再造問題?！蹦硺I內人士認為。甚至有人評論：“小肥羊前面開一家，后面關一家?！彪m然這種言論過激，但不可否認的是，小肥羊在選址上、加盟商避免自相殘殺和加盟管理上的確不夠謹慎。

在小肥羊的直營店和加盟店中，前者利潤率更高。加盟店為小肥羊帶來的收入主要有三部分：加盟費、3%的管理費和原材料差額費。但有人直言，小肥羊并不是真正意義上的加盟，他只是打著“品牌輸出”的幌子收取加盟費。如肯德基等加盟連鎖的標榜者們，雖然有成熟的連鎖基礎，也絕不輕易將品牌授權，800萬元和300萬元的加盟費為其篩選加盟伙伴設定了高門檻，同時也保證了加盟者的素質以及今后的合作質量。

“小肥羊在初步成功之后，只是更新調整了VI（企業視覺識別系統），但缺乏企業形象和企業文化等CIS的內涵延伸和完整打造。最重要的是，小肥羊沒有給自己的品牌在餐飲體系中和發展方向上重新定位。”崔勇如是分析。

歸根結底，小肥羊依然沉浸在初期資本原始積累階段的喜悅之中，只把前途押寶在略顯單薄的中餐口味上，對于經營環境、菜品質量、服務質量、衛生條件和文化外延的附加值重視不夠，尤其亟需加強物流配送、建設企業內部信息平臺、強化內部管理。對于經營品種僅局限于火鍋的小肥羊，如何讓運作國際化，在擴張的“快”與連鎖的“穩”，張弛有度的“連”與“鎖”中找到平衡點，是其上市前的一個長期命題。