如何高效利用目標管理

在全年經營剛剛過一半的時候，某大型網絡運營商D公司的老總面臨著一個尷尬的管理問題：原來年初公司為了將業績再提升一個臺階，根據去年的水平，對所屬四項業務都提出了一個比較高的業績目標，并與各業務的負責人簽訂了目標和業績考核合同，并將各業務的目標完成情況直接與業務負責人的薪酬掛了鉤。半年的業績中期評估到了，四項業務的完成率分別為98%、200%、80%、24%。年初制定的各項產品（服務）的經營目標在半年過后結果迥異，與年初制定目標比起來，差距實在太大，年初制定的業績考核方案面對這樣的結果又該如何兌現？

其實，這一問題并不是D公司的個別現象，在擁有多個產品線或服務項目的公司中，老總們也一直都在面對著這樣的問題：目標與實際執行的差距大小不均、落實業績考核和獎懲很困難。如何解決這一管理上的難題？根據筆者在多家企業的實際操作經驗，做好目標管理是有效改善這一問題的管理手段之一。

目標管理并沒有一個統一的、嚴格的定義，簡單的講，目標管理就是每一個組織單元（直到最小的單元：個人）根據上一級的組織目標建立起特定的工作目標，并負責計劃、執行、控制、考核的管理方法。

一個目標管理的完成過程如圖一所示，下面對每一個關鍵環節分別進行解釋和說明（見圖1）。

處于核心地位的總目標

一個組織的總目標在組織的目標管理中處于核心的地位，總目標的科學性和準確度直接影響著企業目標管理的成敗，企業的總目標一般由企業的最高決策或管理者來確定，但是事先一定要反復征求下面各級管理者的意見。

總目標一般需要考慮這些因素：公司戰略規劃、客戶（消費者）分析、市場水平 / 同行 / 競爭對手、上一級組織的目標、下面各級組織的意見、公司以前年度的業績和財務數據等等。目標制定一般遵循通用的SMART原則（S——目標要具體、詳實；M——目標要可以衡量、有考核標準；A——目標是上下組織雙方共同認可的；R——目標是切合實際的，通過努力可以實現；T——目標是有時間限制的，有明確的周期）。

目標分解的關鍵環節

目標分解是目標管理另外一個重要的環節。目標分解不科學、不公平將直接導致業績執行的偏差、直至失敗。目標分解的過程如圖2所示意，其中關鍵的環節有兩點：目標討論與目標溝通。要把企業的總目標完全落實下去，就必須充分聽取各級單位對公司總目標和目標分解的意見，這些意見是做決策的重要參考因素。良好的業績溝通可以使下級更加明了公司設定的總目標及各級目標的意見與重要性，能夠取得員工的理解和支持，使下級保持正確的心態，共同為達成總目標而努力。將“總目標”、“部門目標”、“個人目標”，按企業組織結構的層級串連起來，就形成目標分解后的各級息息相關的企業目標體系圖。

目標體系圖有這樣幾項優點：一目了然，使各級員工增強與企業目標的緊密聯系和對目標的責任意識；管理者可全盤掌握部屬的目標，輕松作重點平衡的管理；員工互相可以清楚地了解同事和有關人員的目標，有助于聯系、橫向比較與相互協作。

目標管理卡對執行、跟蹤、考核的價值

目標執行過程隨不同業務、不同目標類型特點等而不同，在此，僅就目標執行過程中采用的一個重要的目標管理工具——目標管理卡作簡單的介紹。

目標管理卡主要是記錄和比較分析員工實際業績與目標比較的動態管理卡，它包含如下一些內容：目標執行人的基本信息；目標值（包括其業績總目標、按工作項目的分目標、按時間進度的分目標等）；實際業績值；業績完成情況及分析（包括完成率、業績說明和原因分析等）；改進與提高措施（包括下一階段的工作改進計劃、提高業績的措施和方法等）。利用目標管理卡，目標執行人可以很方便的了解和掌握自己目標和業績完成的進度，并作出相應的改進或調整。

目標的跟蹤和考核主要是及時發現目標執行過程的偏差，以做適時、及時的糾正。在目標跟蹤過程中，目標管理卡就成為了管理者對目標執行人進行目標管理的有效管理工具。管理者通過對目標管理卡記錄結果的審核和跟蹤，對目標執行人的實際業績執行情況進行動態分析，并做出相應的處理或改善措施，比如：目標執行人執行業績問題分析；雙方通過溝通確定業績改善計劃；判斷是否對業績目標進行調整或修正等。目標管理卡可以為企業管理者提供及時、充分的業績執行信息，并幫助管理者及時作出改進或調整。

結果評估和獎懲是目標管理的最終環節，也是目標管理執行效果得以保證的最重要手段之一。沒有對目標執行結果的獎懲，也就不會有目標執行過程的嚴肅性。要想保證目標管理的最終效果，激勵措施到位是必不可少的。

目標的動態管理

由于企業的目標受很多因素的影響和制約，而不能為目標執行人所完全控制。所以在目標執行過程中，當影響經營目標的外界其他關鍵因素或環境發生變化時，需要對企業的目標體系進行動態的調整，以使企業和各級執行人的目標能夠隨時與市場環境和企業內部環境保持一致。在目標的動態管理中，主要使用的管理方法是“滾動計劃法”。“滾動計劃法”主要指企業在一定的周期上（比如：月度、季度、半年等）可以根據市場環境的變化對總目標和各級分解目標進行動態的更新和調整。

原則上，公司都可以采用“滾動計劃法”來對目標進行動態管理，但是企業應盡量避免修正或更改目標，以保證目標執行的嚴肅性。除非出現如下一些特殊原因：外界環境重大變化，比如政策調整、行業環境重大變動等；由于企業內部重大調整；比如業務模式調整等；遭遇突發事件，比如自然災難、經濟危機、重組購并等。一旦企業出現足以影響目標執行的特殊因素，企業應及時對目標進行動態調整，否則目標管理的執行效果會出現嚴重偏差。

根據以上對目標管理各環節的分析，再返回到篇首的案例上，拋開其他因素不談，D公司的主要問題出在總目標的確定和調整上。總目標制定前進行充分的調研和分析，使總目標的制定更加切合企業的實際情況和市場特點，尤其對于穩定性差的項目更應如此，不能簡單地參照去年的標準來確定。并且這些項目由于受政策和市場環境的影響比較大，適當使用“滾動計劃法”進行目標動態調整還是必要的。

不同的企業所遇到的目標管理問題可能不盡相同，但是如果能夠把握好目標管理過程中的幾個關鍵環節，并采取適當的措施，則企業的目標執行力必將得到有效地加強，企業的經營者可能也少了一些D公司老總所遇到的煩惱，則目標管理的手段也會為企業的經營帶來更有效的貢獻。