不主動選擇，就只能被動接受

在戴著“多、小、散、亂、弱”帽子的道路運輸市場中生存，道路運輸企業以“小米加步槍”的方式為道路運輸事業的發展添磚加瓦。但在國內外市場競爭日益加劇的形勢面前，在“風暴席卷中華大地”的治超戰役中，在對道路運輸服務期望值越來越高的需求面前，道路運輸企業卻面臨著嚴峻的定位問題。

企業發展是社會發展的組成部分。在市場經濟這只無形之手的調控下，企業只有順應市場變化尋求變革，與時俱進，不斷創新，才能進而實現從小到大、從弱到強、從分散到集中、從國內到全球的發展。但是，目前不少企業在發展的各個層面上都面臨著重重障礙和難題：

資本結構上的缺陷 我國50年代在全國各地大規模地開展工商業社會主義改造，實現了生產資料公有制。1978年，我國公有制比重在國民生產總值中高達99％。由于全民所有制公司企業在理論與實踐上存在的差距，導致了產權所有者概念不清和人格化缺位、法人治理結構不完善、經營目標不明確、生產效率低下。于是，在計劃經濟條件下尚能低效、艱難生存的公司，進入市場經濟環境后，就呈現出節節敗退的態勢，面臨生存危機!多年來國有公司和企業的大規模虧損已成為不爭的事實。

產業結構、產品結構與市場需求之間的矛盾 在未來的幾年中，我國具有中小規模的公司將面臨著更大的危機和挑戰。如跨省長途客運企業的車輛檔次、服務質量、安全系數、運行效率、價格性能比，已成為市場競爭的基礎。在這樣的背景下，公司之間的競爭將進入白熾化。企業為了尋求生存和發展，不得不通過資產重組與兼并，調整自己的產業結構和產品結構，并在資產重組與兼并中鞏固和擴展原有的市場份額。

長途客運企業“小、散、弱”的現狀我國已經加入了WTO，政府必須要履行所承諾的開放市場時間表，所涉及的問題包括降低關稅、取消非關稅壁壘、放開貿易經營權、開放服務貿易市場、對外資實行國民待遇、保護知識產權等。這些變化大部分將在2005年以前實現。面對國內“散、小、弱”的長途客運企業和國外大資本艦隊的沖擊，國內公司如何應對?已成為政府部門官員和企業領導者必須思考的緊迫問題。

資產重組與兼并不能等同于新建一個公司，其戰略意義在于兩個公司之間或者多個公司之間的資產重組與兼并活動，能夠帶來的不是一加一的效應，而是大于二的概念。通過資產重組與兼并，公司的運行網絡得以延伸，市場占有率得以擴大，運作效率得以提高，公司可以更有效地利用它的資源或得到更多的資源發展。通過資產重組與兼并，公司具有更大的實力進入資本市場，利用資本市場為自己融資。同時公司不會因為金融和財務方面的限制，或者市場的壓力而制約公司的發展。公司資產重組與兼并，有利于淘汰運作效率低下的不良企業，迫使那些效益低下的企業在市場上沒有立足之地，從而退出市場，體現優勝劣汰的自然規律，可以有效地增強投資者的信心，有利于民間資本進入產業資本投資領域。事實已經證明，資產重組與兼并是企業發展的一條必由之路，不主動選擇，只能被動接受……

在企業的資產重組與兼并中，必須引起參與重組與兼并的各方充分關注的問題是：

避免以“掛靠”替代“資產重組與兼并” 近年來，不少公司為了達到各自的短期利益和目的，采取“借重組兼并之名，行掛靠經營之實”的假重組，以出賣其“品牌和資質”，獲取管理費或掛靠費。這種假重組或假兼并的主要特征是：重組與兼并各方注冊資本沒有發生變動，沒有實現以資本為紐帶的結合，管理結構和方式沒有改變，被掛靠公司財務報表中也不能反映對外投資的項目。由于是為各自的利益達成的假重組或假兼并，它們在經營中就無法形成合力，而是市場總量的重新分配，其后果不是“雙贏”而是“雙輸”。

避免高管人員委派制，特別是派出人員的人事關系留在母公司 這種現象在現實中普遍存在，即資產重組與兼并后的公司高管人員由投資各方委派，甚至有的公司以控股比例多少派出“自己”的高管人員，組成領導班子。這種異化的管理結構，必定造成派出的高管人員，代表各自公司的利益進行經營決策，從而對重組和兼并后的公司經營活動產生嚴重的負面效應。

適時推行經營者持股和MBO，使公司管理者通過購買公司的一部分或全部股份獲得對公司的控制權盡管目前在有關法律方面還不夠完善，在推行“管理層收購”過程中存在國有資產流失的現象，但是它的理論和方向是無可置疑的，通過個人資本與多元化資本的結合，不僅可以靈活的方式解決公司融資難問題，更關鍵的是，公司還可以為企業引進實力雄厚的戰略投資人，為其經營和資本運作提速。由于經營者團隊的持股而實現了股東利益與公司利益的緊密融合，更加有利于激發經營者搞好公司的積極性，減少決策失誤，提高經營決策效率和潛能。

(編輯／張立平)