從Ａ到Ａ＋的道路

《從優秀到卓越》，2001年最佳商業書，超級暢銷書《基業長青》作者詹姆斯·C·柯林斯及基研究小組費時五年研究，“上億美元也買不來”的成果，也是作者關注和探索中小企業成為偉大企業之路的結果。在該書中，作者歸納了六點促使企業跨進成功的物質，任何處在變革之中或鼎盛時期的企業領導者以及希望弎業長青和走向卓越的經理人都不該錯過他的建議

《從優秀到卓越》一書提供了許多發人深省的理念，這就是該書全球銷量超過4500萬冊、成為歷史上最暢銷管理著作的最主要原因。而他另一本更早期的著作《基業長青》也同樣被視為管理經典。

作為馳名世界的管理學者和商業暢銷書作家。詹姆斯·C·柯林斯并不多產。過去，他曾在斯坦福大學商學院任教．又曾在默克公司、星巴克、麥肯錫等世界知名公司任高級經理人和CEO，但現在，他卻過著隱居般的生活。他在家鄉科羅拉多州潛心研究他的學問，同時行走荒山絕壁，從事他最喜愛的活動——攀巖。這位與眾不同的管理學者冷靜而內斂，為人非常低調。不久前．臺灣《天下雜志》對他做了一次專訪，得到了柯林斯的提耳真傳。

問：《從優秀到卓越》出版后，三年來全球變化劇烈，你是否有新觀點?

答：首先，在書里提到的幾點原則到現在還是很重要，而且我相信未來也會很重要，這些概念可以超越時代。然而，身處越來越多變的世界，我們碰上另一個問題：在嚴苛、難以預測的環境下，為什么有些領導人可以成功，有些卻不能?

在前一個世紀，外在環境比較穩定，有如站在3000米的山上。今天，我們的位置更高，不受控制的風暴和事件更難預測、更快速、也更嚴苛。如果你在珠穆朗瑪峰5000米處碰到暴風雨，應該如何安然度過?

《從優秀到卓越》談到的原則適用于站在8000米高度上的企業，但要確保企業的安全和成功，還需要遵循其它的原則，我也正在思考這些問題。

第五級領導者在哪里

問：你的著作是很多企業家和經理人的必讀之作，不過你是否發現一些常見的錯誤解讀?該如何避免?

答：最大的錯誤認知就是以為我是反變革的，也就是無論時、空，任何事都必須固定不變、靜止不動。這是再錯誤不過的了。想要基業長青，就必須變革，關鍵在于擁有“And(并行)”的智能：

＊永續And變革

＊核心價值And不畏艱難的目標

＊教派般的文化And個性特出的人

＊一致性And創新

＊紀律And創意

＊系統化的方法And實驗式的操作

不了解And意義的人，就一定無法理解我的觀點。

問：在《從優秀到卓越》，你提到“第五級領導人”應謙沖自牧和低調。那么，高調，強勢，自我中心的領導者就不算是好的領導者嗎?

答：第五級領導人的重要特質不在于外在的人格。有些第五級領導者人格特質鮮明，外向，有些則不同。重要的是領導者在他的目標、公司、工作上，是否有積極的企圖心，是否有不可撼動、堅定的決心來實現這個企圖心。其中，最重要的是領導者是否能為企業永續經營作出最好的抉擇，無論這些抉擇有多困難、多痛苦。

很多人問我：如何才能成為第五級領導人?我的回答是：要成為第五級領導人，并非靠個人的改變，而是累積一連串的決策。當你沿著一條道路走，總是會遇上分岔。其中一條路是非第五級的路，另一條路則是第五級的路。

當人性弱點將你拉向非第五級的路時，你要戰勝它，并且用意志力將自己拉回第五級的路，作出向第五級進發的決定。

沒有人擁有完美的打擊率，但你可以加強打擊率。這跟你的外在特質無關，而跟你想要超越自我并依此作出具體決策的企圖心和決心大有關系。

問：如何看出一個人是否具備第五級領導者的潛質?

答：我建議注意三件事：第一、成果：領導者是否在他的職責范圍內有實際的成果。第二、“窗戶和鏡子”：領導者是否將成功歸諸于他人而非他自己(指向窗戶)?以及當成效不彰或是犯錯時，領導者是否能承擔責任(照鏡子)?第三、任期結束后，領導人離開后，組織的成功能否延續？

其中第三項觀察最能看出一個人是否具備第五級領導者的潛力。能夠在離開職位后，還讓組織獲得持續不斷的成功的人才是真正的第五級領導者。

創新要由內在引發

問：你在最近發表的論文里提到“創新者”以及與其意義相對的“反應者”。可否再詮釋一下這兩者的區別?

答：歷史上，偉大的企業家在制定策略時，往往不是依據競爭的情勢或外在環境。當然，他們對現狀始終保持著警覺，但真正驅使他們改革的動力來自內在的創新，而且不受大環境的影響。

譬如，IBM創辦人華特生(ThomasA．Watson，Sr．)在經濟大蕭條時，并未采取裁員措施；波音的前CEO愛倫(B．Allen)則在第二次世界大戰結束、不再需要波音戰斗機，導致波音營收減少八成時，勇敢帶領公司走向噴射機時代。

有偉大歷史的企業，領導人表現的是一種打從心里油然而生的創造力．而不只是對外在環境的應對。平庸的企業領導人相對來說就比較為了成長而成長。

問：現在的企業承受著資本市場很大的壓力。在短期股價以及長期公司營運之間，企業要如何取得平衡?

答：建立偉大的企業，如同推動一個沉重的飛輪。我研究的“從A到A十”的公司，在公司面臨重大轉折點的前四年，股價相對于整體股市并沒有什么成長，而且需要平均七年時間，才會有突破性的表現。但是從長遠來看，其后15年，他們的表現會是市場的七倍。

我詢問過一位“從A到A+”的CEO，當我問他如何忍住不做可以驅動公司股價在短期內成長、但卻無法成就偉大企業的事情時，他顯得很疑惑，一副他從來沒想過這個問題的樣子。那位CEO想了很久后，提到他的一項大優勢：沒有人對他或他的公司有太大期望。一直以來他有計劃地不做過多保證、不過分承諾，只讓成果說話。

“從A到A＋”的企業將注意力放在成果上，而非作一些華而不實的承諾，會比屈服在短期壓力下有更優異的表現。單靠維持高股價是無法成就或維持一個卓越企業的。如果波音的前CEO愛倫只想著要維持眼前的股價，波音永遠制造不出波音747。在我的相關研究中，我見過更多這類著眼于長久未來的企業。他們有一個共通模式：在回饋股東上表現出無比堅定的決心，但同時卻拒絕參與短期資本操作游戲。將生命營造成藝術作品

問：知識工作者在個人生涯中想要“從A到A+”，對社會有所貢獻，你可否給予一些建議?

答：在《從優秀到卓越》里，其中一項對個人比較重要的啟示是，找出你個人的“刺猬原則”(你的核心事業、核心競爭力)，然后為自己列出一張“停止不做的事”的清單。

當我在研究所時，我最喜歡的教授給了我一個思考的作業：假設你剛進入社會工作，有一天你一起床，就接到兩個電話。第一個電話告訴你，你繼承了一筆兩千萬美元的遺產，而且完全沒有附帶條件。然后第二個電話進來了，告訴你患了絕癥，只剩下不到十年的時間了。然后，你會停止做哪些事情?這張“停止不做的事”列表是一種心理機制，幫助你思考如何分配最珍貴的資源——時間。

在事業發展初期，最適合寫下這么一張清單，并依此做出你的年度計劃，無論是公司、家庭或是個人的計劃。同樣地，事業發展初期也很適合厘清《從優秀到卓越》書里的“刺猬原則的三個圓圈”：

一、你對什么事業充滿熱情?

二、你在哪些方面能達到世界頂尖的水準?

三、你的經濟引擎靠什么來驅動？

將這三個圓圈視為個人事業發展的指引。當你在混亂的世界掙扎、轉向時，它就是你的羅盤。盤點一下你手邊的事情，看看你把多少比例的時間花在這三個圓圈之外了?

教授并且一再告訴我，要將生命營造成藝術作品。而偉大的作品靠的并不是最后的完成動作，作品中的每一細節都同等重要。在作品形成中，你需要一點訓練，才會知道哪些部分不適合放在這個作品中，并可能因此拋棄好幾天、甚至好幾年來的努力。

問：目前你在研究哪方面的問題?

答：我們已經了解了卓越與優秀之間的分別。我感到自己迄今為止的研究都只是為最終的一個大問題熱身：如何建立一個卓越的社會?這絕不是從一個萬能政府的角度去思考的，相反地，是想確保社會里的每一個次要組成分子都同樣卓越。如果我們只有卓越的企業，那么我們頂多只是擁有一個富裕的社會，而不會是卓越的社會。

想要擁有卓越的社會，我們還必須有卓越的藝術組織、學校、警政系統、文官體制、軍隊、城市、醫療等等。我們需要一個由各種卓越機構和組織組成的社會，與偉大的企業攜手合作。在20世紀時，我們學會了建立卓越的企業，在21世紀中，我們必須學會如何使社會其余的部分也同樣卓越。經濟繁榮只是成為偉大國家的方式，而不是偉大國家的定義。

編注：該文系根據臺灣《天下》雜志獨家專訪《(從A到A+)作者柯林斯：不只卓越企業，更要卓越社會》一文編補而成。《從優秀到卓越》一書的臺灣譯名為《從A到A+》。