有效管理者的１１面鏡子

雖然說“許多許多的歷史才可以培養一點點傳統，許多許多的傳統才可以培養一點點文化”，但在今天看來，管理中有些傳統的做法卻實在是一種錯誤，不管是過去還是現在都應該避免。任何人都會犯錯誤，不犯任何錯誤的人也必定是一無所有的人。問題是我們要如何避免犯錯誤，如何面對錯誤這面無情的鏡子，從中汲取寶貴的教訓與經驗，使自己成為一位成功而有效的管理者……

拒絕承擔個人責任

有效的管理者總是會為事情的結果負起個人責任(包括在上司面前為犯下錯誤的下屬承擔責任)，不輕易把麻煩轉嫁給別人(尤其是把責任推到自己下屬身上)。對自己下屬的作為負責是一個管理者應盡的義務。錯了就是錯了嘛，干嘛要把責任推卸給別人呢？大膽地承認和承擔錯誤，然后想辦法解決問題，再汲取經驗和教訓，這才是最正道的作為。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語：“buckets stop here！”意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。

世界上有兩種人，一種人在努力地辯解，一種人在不停地表現。做主管的要盡可能多去表現，少去辯解，要敢于負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因?當準備去請教你的上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可?總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發揮管理效能，必得勇于承擔責任。

不去啟發下屬

所謂啟發，指的是隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都可以啟發，即使是門衛也不應該放過。這就叫機會教育。

有人說，教育員工是人力資源部門的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應有七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是人力資源部門的，而且人力資源部門只管基礎教育。真正的主管要做專業教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發你的下屬。

只強調結果，不強調思想

人首先要有思維，然后才有想法，思想產生行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。比如準時觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成習慣，就會形成一種文化。世界強國的時間觀念都是非常強的。 很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只想聽結果。這句活聽起來很帥，很有個性，很有風度。如果你是軍長、師長，你可以命令部下：帶著兄弟們把那個山頭給我攻下來，不要跟我講流多少血，我對血沒有印象；不要跟我說死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調這種觀念，很多老總就喜歡耍這種派頭。可是，今天我們是干事業，不是叫下屬去死。我們應該強調思想，你不扭轉他的思想，講100遍也沒有用。

如果你的下屬跟著你思想沒有長進，進來的時候和離開的時候是一樣的，你就不可能是一個成功的管理者，而他對你也可能心懷怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸的，如果你沒有教給他思維方法，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動就發展不出行為，沒有行為就更不可能產生習慣。

一視同仁的管理方式

每個人的背景都不同，個性、經歷都不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，所以，我們必須拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人可以當眾批評，對愛面子的人就要叫到辦公室單獨談。

做主管的要費些心思去研究你的下屬，從他們的行為、眼神、語言、思想上去了解，去判斷。如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售；他做事很仔細，可以讓他干設計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的應該做會計；婆婆媽媽的去搞客戶服務；坐不住的就去做外勤。這就叫用人用長處。

最糟糕的就是把人都看成一樣。對于思想比較單純、服從性比較好的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，可以實行從上到下的直線管理；對于受過高等教育、敏感、見過世面、經歷復雜、強調團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞”單行道”。一個公司到底用什么方法去管理沒有完全的定式，有的強調制度化，有的重視人性化。一個公司憑一本人事規章是做不了什么的，因為每個公司都有人事規章，而且大同小異。所以，管理要適應對象，不能一視同仁。

忘了公司的命脈：利潤

每位高級主管甚至普通員工都可能為自己所轄或所在部門的重要性感到自豪，但客觀地說，卻沒有哪個部門是能對公司的成敗完全負責的。如果你追究到問題的核心，你就會發現，管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產品、銷售、管理與公共關系、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人一定要記住，無論發生什么事，絕不能讓紅球掉到地上．因為紅球上寫著兩個字：利潤。沒有利潤，公司即使有最完美的產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境。

做公司主管的有四大責任：為股東創造利潤，為社會提供就業機會，為員工謀求福利，為消費者提升品質。其中最重要的是第一個——創造利潤。讓公司有發展是所有主管的首要責任。總公司考核你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎?當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤當作責任、目標，并且始終牢記心中。

只見問題，不看目標

作為一個主管要注意目標，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了。不要花太多時間在小問題上，要多花時間在目標上，如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，喪失創造力。很多主管好像很忙，其實常常都是空忙。他們每天花90％的時間去做對公司只有10％的貢獻的事情，主要原因之一就是他們只注意到了一些小問題。

做事要看大原則，每天上班先做最重要、最緊急的事情，其它做不完的事就放下。因為永遠都有做不完的事，而一個人也不可能做完所有的事。

我們強調要看目標，并不是說不要看問題。問題一定要看，而且要看得仔細，因為問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才有可能變成機會。所以，主管不要說我遇到了一個問題，要說我正面對著一個機會，這樣的意義就不一樣了。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的競爭對手就會搶先一步。行銷學上有一句名言：凡是你想不到的，你的對手都會幫你想到。

不當主管，只做哥兒們

做主管的要有自己的威嚴，在公司里不要壞了規矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持，要激勵，但是他站在你的頭上說話(包括隨便跟你開玩笑)就不可以了，這叫不講“倫理”，敗壞規矩。公司也要有倫理規范。一個主管如果縱容下屬，最后就會很難管理。一個下屬第一次破壞規矩就要處罰。如果沒有處罰，他就會成為一個“榜樣”，公司的標準就會被破壞，以后的事情就難辦了。

不少主管很難做到這一點，原因是他常常希望在公司里獲得大家的支持，用哥兒們義氣把大家攏在一起。但這樣一來，他說話就沒有威嚴了。原因何在?因為他沒有把公司的要求和紀律看得非常重要，卻把私人感情和個人功利看得更重，結果動之以情，把大家通通看成是哥兒們。人有時候就是這樣的，你對他好，他不知感恩，反而認為對你可以非常隨便。

總之，你可以是個分愛護下屬的主管，但卻不能讓你的下屬把你當成難兄難弟，在公司就得遵守公司的規矩。

沒有設定標準

英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個。但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本了。就這樣還難以買到，為什么?因為那是精品，公司有高標準，擁有尊嚴。

一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統。如果你進了一家公司，人家問你是怎么進去的，如果你說，很容易啊，隨便就進去了。人家就會認為這公司不值得待，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種心理：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。

所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什么?那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜歡買奔馳，如果制造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎?一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕松。因此，主管不僅要執行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。

縱容能力不足的人

有的主管喜歡在辦公室里尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實他們錯了，管理不是比賽，不是看誰得到的愛最多。做人(特指不講原則只和稀泥的人)就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點，就把位子讓出來，讓那些愿意扮黑臉的人來當主管。公司給你一個主管的職位，是希望你能勝任這份管理工作。既然你怕得罪這個怕得罪那個，干脆就別做了。

古代法家韓非子在這個問題上有一段精辟的論述，用今天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會節省自己，那叫賤。

主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個，糾正這里那里，總是為自己節省。有本事，自己“亂七八槽”，手下一切正常，每天在外面應酬客戶，公司平安無事，這才叫厲害。如果你一天到晚穿得光鮮、標致，臺燈照著你孤獨的影子工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，那是“犯賤”。作為主管，如果你只會要求自己，不會糾正你的手下，不能讓你的組織去節省，那就等于在縱容能力不足的人。

還有的老總喜歡找一個能力比自己差的人作副手，副手也找一個能力比他差的人作部下，如此這般，越往下能力越差。于是，主管就總說自己的部下不行，其實都是他自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜歡用跟自己地域或人緣關系較近的人，哪怕他的能力差一點。這都是在縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織里，對其他人來說是不公平的。因為，如果大家都沒有動力做事，結果只能是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。

眼中只有超級明星

一個球隊如果只強調超級明星．不強調全體的努力，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規定。麥當勞能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。所以，管理必須強調團隊精神。

在一個公司里，真正的超級明星是很少的，即使你把一個行業里最頂尖的人全都請到你公司里做事，到一年結束時，也還是只有一個人能掙得“第一”的位置。事實上，公司的大部分業務都是那些尋常的人做出來的。只重視超級明星，唯一的結果就是降低管理績效、減少公司業績。

即使公司里有超級巨星，也要淡化他的貢獻。如果自己是超級巨星，就更要有一種寬闊的胸懷。主管要把80％的愛放在80％的人身上，不要把80％的愛放在20％的人身上，那樣對另外80％的人是不公平的。凡是為公司作出貢獻的人都應該被看成公司的英雄，這樣，公司才能成為一個真正的TEAM。

很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常沒多久就聽到他們分道揚鑣的結局了。為什么?因為一些超級明星不會感恩，他們認為能有今天是自己努力的結果，不是公司栽培的結果；他們不合群，認為自己在公司鶴立雞群，而且還不妥協，碰到公司有難，還常常不愿委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司并沒有什么貢獻。所以，做老總的不要眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。

在公司內部形成對立

在公司內部，在顧客面前，不要說“他們”，一定要說“我們”。作為主管，千萬別小看這一字之差。

筆者在日航公司工作時曾到東京蟶田機場受訓，有一次經過附近的一個超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天經過那里，筆者進去跟營業員小姐說，我昨天買的杏仁豆腐是壞的。“壞的?有沒有帶來?”那個小姐問。筆者說，那又不值什么錢，我把它扔了。沒關系．不要誤會，我不是來要錢的。“不不不，這是大事，你等一下。”她說完就咚咚咚地跑上樓去，沒多久，又咚咚咚地跑了下來，身邊還有一個男士，手里拎著一個袋子，走到筆者面前說，“先生，這里有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃。這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。我們店里賣出這樣的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經打了電話，供應商下個禮拜要來開會，我們要研究一下為什么會發生這種事情。先生，如果下個禮拜一您還經過這里，有興趣的話，您可以來找我，我會告訴您我們哪里犯了錯誤。”這以后，我經過那里時都會去買東西。為什么?因為筆者相信，對于筆者這輩子在那里買的任何東西，他們都會負責任。其實，當時那個小姐并不是賣給筆者東西的那位，那個店長也不是，可他們沒有說：這個不是我經手的，這是供應商的錯，這是昨天那個小姐的錯，這是你自己的錯。而他們只說，這是“我們”的錯！

主管要常常強調“我們”的觀念。如果有誰做錯了什么，就是“我們”的錯，然后去檢討哪里出了問題。這個觀念應該從你的主管生涯開始時就建立起來，久而久之才能形成一種習慣，最后才不會在公司里形成對立，公司才能真正團結成一個整體。(原載中部經理人網，經本刊刪訂)