鄭志堅：挪動一個“子”，走活一盤“棋”

九年前，鄭志堅接手的臺州運輸（集團）有限公司（以下均稱“臺運”）幾乎是座“空城”，面對著的是“兵弱無糧又無草”的慘淡局面。是他靈活思變，不斷探索，帶領“臺運人”把臺運搞活了。如今的臺運步履矯健，在浙江的客運行業中已頗有名氣……

日歷回翻：上任時的風雨春秋

1996年，鄭志堅上任伊始，在臺州的汽車運輸業排名“龍頭老大”的臺運集團銀行賬戶上幾乎沒有了現金。公司2000多名員工，下崗員工就有500多名，且年均收入只有3636元大大低于臺州在職職工的平均收入。在浙江省汽車運輸公司體制改革經營虧損所遺留的虧欠還有一大堆。屁股后面討債的人不斷，而銀行看臺運集團虧損嚴重，不敢貨款給臺運。鄭志堅真是接了塊燙手的山芋，都說“新官上任三把火”可面對這樣的慘淡局面，這“火”又怎么能燒得起來呢？

雪上加霜的是，1998年，臨海市委、市政府決定建設崇和門廣場，圈定的拆建地皮，臺運集團占了75％，而這75％的地皮是臺運集團兩千多名職工的命根子。職工們聽說后，情緒開始急躁起來，因為崇和門拆建的圈地內，有臺運公司300戶員工居住的職工樓，崇和門建設就可能意味這300戶職工將居無定所，漂泊度日。企業不可以拖市政規劃的后腿；但是，員工要生存，還要給員工一個交代。

受命于危難之際的陳志堅，深覺掌舵的責任重于泰山，一不小心就可能觸礁沉船！那么要怎么做才能不讓臺運半道熄火呢?

另辟蹊徑：“休克療法”救活企業

著名商業管理學教授沃倫·本尼斯曾說：“像偉大的演員和奧運會選手一樣，對企業家來說，沉悶乏味是先天存在的威脅。