合客四輪驅動

“同質化經營是行業現狀”

業界人士都承認，我國運輸行業發展目前還處于一個較低的水平，各運輸企業經營管理水平偏低、從業人員素質普遍較差。然而，但凡接受訪談的運輸企業老總，無不強調本企業的經營管理“特色”，要么是擁有多年的歷史積淀，要么是在機遇面前大膽創新……諸如此類。

相比之下，安徽省合肥汽車客運總公司(以下簡稱“合客”)總經理黃惠民爽直、務實的一番話實在難得。他說：“我們在安徽省同行業中能做第一不算什么，是‘基礎’讓我們做了老大。在全國來說，我們的企業還很小，還談不上什么經營管理特色!我們國家的交通運輸企業都是一個樣子。像我們這種規模的企業以及那些比我們還要小的企業在經營和管理上沒什么差異，都是同質化的經營!而這就是整個行業的發展現狀!”

合客是“安徽省內規模較大、設備齊全、管理較為規范的國有公路客、貨及特種運輸骨干企業”。如今的合客資產總量為2．05億元，近年年收入平均增長率在15％以上，是一家國際客運二級企業，下轄八個客運分公司、一個高速客運分公司、兩個特種貨物運輸分公司、七個汽車站和五個運輸輔助單位。合客對外投資近5000萬元，擁有中韓合資合肥錦湖高速客運有限公司和合肥南門換乘中心50％的股權，擁有安徽大眾出租車公司48％的股權，同時參股飛雁快客和合肥客運總站。

在記者采訪過程中，合客與韓國錦湖(韓亞)集團合資的合肥錦湖高速客運有限公司中方老總丁勇碰巧前來向黃惠民匯報工作，他也表達了對“同質化管理”的看法：“從1996年到現在，我經歷了錦湖先后替換的4任韓國領導。我的主要任務就是協調方方面面的關系，協助韓方老總管理企業。雖然錦湖集團提出‘用品牌來占據市場’，管理比較嚴格，韓國人的執行力也比我們更強，但我感覺錦湖現在的經營管理模式和計劃經濟時代的合客運營部差不多，在合客做副總和在中韓合資企業里當老總沒有什么不同，我完全能勝任。當然，我現在的壓力會更大一些，工作中容不得半點馬虎，節奏也快了。根據中韓雙方簽訂的合同，如果達不到工作標準就要受處罰甚至被辭退，包括我這個總經理在內，這一點在過去的國有企業中是很難做到的?！?/p>

在黃惠民看來，韓國人在管理方面“也并沒有什么比中方更先進的東西”。他表示，合肥錦湖1997年1月18日才正式開始營運，目前只有42臺車、凈資產不過8000多萬，還談不上什么經營管理特色。而合客目前也只是個成長型、學習型的企業，等到我們也長成像杭州長運、蘇州汽運、江西長運那樣的規模，我才敢談怎樣經營管理?！?/p>

挖掘第三，第四利潤源泉

“只是做運輸是做不出來的，所以我們要做多種經營?！秉S惠民非?？隙ǖ卣f，“對我們運輸企業來說，車站是第一利潤點，車輛、分公司是第二利潤點，而修理、配件、潤滑油等則是進一步發展中不可忽視的第三利潤點?！?/p>

2003年，黃惠民號召，努力挖掘合客“第三利潤源泉”。在此號召下，合客各分公司、下屬單位紛紛開始想辦法。

2005年9月，記者看到了的合肥客運站一派熙熙攘攘的景象，作為合客的主力車站，2004年客運站收入過億。2004年7月28日成立旅游分公司，主營旅游包車業務，到當年年底僅四個月，累計加班旅游包車270臺次，創營運收入30萬元，成為企業新的經濟增長點。而合肥客運站汽車銷售分公司2004年前三季度銷售額同比增長66％。

對此，合客企管審計部部長王飛虹解釋道，如果把我們的運輸企業比作一輛行駛中的汽車的話，那么，由運輸收入和站務收入構成的“第一利潤點”、“第二利潤點”就成為企業發展的“驅動輪”，它保證了企業的生存問題。與此相對應，圍繞車輛運行形成了一條汽車產業鏈，我們將這條產業鏈向兩端延伸開來，包括汽車銷售、汽車維修、油材料經營等，就形成企業的“第三利潤點”。考慮到在企業歷次變革中有一大批技術過硬的汽車維修工流失了，合客現在正在努力收編他們。

2005年，合客又進一步提出，老國企帶動相關產業發展的能力是需要努力挖掘的“第四利潤源泉”。比如在自己的客車站、汽車站周圍發展餐飲業，利用車輛媒介做自己的廣告公司、利用老國企擁有的一部分土地資源開發房地產、利用已有的技術力量發展信息技術等。這些資源都蘊藏著巨大的市場，合客希望借此滿足企業內部和外部兩個市場的需求。

合客的發展觀是：只有在“第三利潤源泉”和“第四利潤源泉”得到充分挖掘之后，企業才能形成發展的第三、第四車輪，最終形成四輪驅動。也只有這樣，企業才能在吃飽飯的基礎上持續向前發展。

2005年上半年，包括所屬25個二級單位、五個合資公司在內，合客公司總收入超過2002年全年總和，實現了在兩年內總收入翻一番，創造了合客有史以來的最高水平。上半年，合客完成總收入同比增長19％。其中站務收入、油料銷售收入、汽車銷售收入、貨運收入同比增長分別達11％、66％、33％和37％；實現利潤同比增長200％。

建設一個“優秀的運輸企業”

黃惠民在合客工作20多年，2002年成為老總。2003年，他領導制訂企業發展十年規劃，分兩個五年計劃施行。王飛虹解釋，我們的規劃也是在業務開展的同時逐步調整修訂的，但第一步要建設一個“優秀的運輸企業”是不容置疑的。

合客所謂“優秀的運輸企業”，指的是要建設學習型、效率型、信用型、服務型企業，要有一支能駕馭市場的干部隊伍和訓練有素的職工隊伍，要有適應市場、程序規范的運營機制，較強的可持續性的競爭與獲利能力和具有自身特色、富有魅力的企業文化。

依托合客場站、班線、車輛、人力等五大資源，黃惠民提出，“眼前的任務是延伸現有資源。其中客運是龍頭，站點資源要利用好，相關產業作為龍身才能得以拓展，“第三利潤源泉”拓展只完成第一步，快件、廣告、旅游等都要做活；運行公司是我們的骨干，要實現效益最大化，各家公司都要有個合理的增長”。

合客的主營業務是公路客貨運輸。其他還有快件及行包運輸、出租汽車、修理、加油站、汽車及配件銷售、汽車檢測、駕駛培訓等業務。公司擁有各類高、中檔客運車輛756輛，普通貨車及特種車輛54輛，出租汽車784臺?？瓦\線路315條，其中高速班線77條，占25％。

近年來，合客投入大力氣對所屬合肥汽車站、公用客運站、昌運汽車站等站場進行功能性改造和車輛更新。素有“安徽第一站”之稱的合肥汽車站1999年營運收入4000萬元，到2003年翻了一翻。2004年營收突破一億元。

在2005年合客上半年經濟工作分析會上，黃惠民說，合客仍然存在資源利用率不高(包括公車公營、站場設施、人力資源等)、發展空間有待挖掘、各項基礎管理還比較薄弱、對外投資監管不到位等問題。下一步將進一步大力發展公車公營和農公班線，加快車輛更新，提高市場占有率，完成公司化改造。

黃惠民說，“我毫不隱諱，我們的企業現在還只是只管生產、不管銷售的國家工廠制企業，我們正在進行改革。我們的目標是要建立起現代企業制度。產權問題不解決，你這個企業肯定不行!當然，下屬車站、運行公司每天都要出車、都是成本，所以管理很重要。比如油價上漲帶來年損失1000多萬，這是我們人力控制不了的。我們正在做方案應對，但為了降低成本，我們正在醞釀提高票價?！?/p>

據了解，出于解決融資渠道問題、保證管理隊伍和職工隊伍不散、人心穩定、避免過高的改革成本給企業長足發展帶來負面影響的考慮，合客近期正在謀劃上市，目前正組織專家研討，尚未定論。但據王飛虹稱，在操作上市上，企業仍存在規模、效益等方面的問題。