物流如何隨銷售而變

旭日公司是華中地區最大的化工產品銷售商，產品銷售占整個市場40％以上。其90％的貨源在東北地區，旭日公司以先款后貨從生產廠家購貨，依靠鐵路運貨到華中地區的租賃倉庫，然后再以現款現貨銷售給各下級分銷商。旭日公司物流部負責發貨、鐵路運輸、倉儲管理、物流配送全過程。

企業里，物流部和銷售部往往壁壘分明，各自為政，旭日公司也是如此。表面上兩個部門分工明確，實際上部門之間不通聲息，目標設置時也偏離實際，工作中以各自部門利益為大，互相掣肘，加上溝通缺失，造成企業內耗增加、系統成本上升、效率下降，影響企業總體目標的達成。

有鑒于此，新上任的旭日公司物流部經理打算全面了解銷售工作的需要，重新明確物流部門的“服務”功能，暢通部門間溝通。

庫存報表要能反映“將來”的庫存

業務員談買賣之前往往都要看看倉庫里有沒有貨，他們依據的是物流部向銷售部提供的庫存報表(如表1藍色部分)。但銷售部門根據這份報表擬訂銷售計劃，卻經常出現如下情況：

1．產品A庫存不高，客戶本想一次性大量購買該產品，但銷售人員只能遺憾的告訴他：對不起，我們庫存不足。客戶只得轉而購買競品。誰知2天之后，產品A又到貨了。而此時客戶已經購買了競品，白白喪失了銷售機會。

2．產品B庫存相對較高，于是銷售人員放量銷售。誰知產品B接連10多天都沒有新貨到達，造成斷貨。

物流部雖然已經提醒了銷售人員注意到貨情況，但大多數公司和旭日公司一樣，商品品類繁多。旭日公司在華中地區有10多個倉庫，每個倉庫品種多達50多個，每天靠人工關注每個倉庫里的每個品種效率低下又不現實。

因此，為了全面反映商品的在庫信息以及到貨情況，旭日公司物流部對庫存報表進行了改進，增加了表1黃色部分內容。

增加的內容顯示：產品A在18日左右要到40單位，21日左右要到20單位，而產品B要到28日才能到達20單位。銷售部有了這樣的庫存報表，不但對當前的庫存一清二楚，而且對“將來”的庫存也了如指掌，據此做出的銷售計劃自然要科學合理得多。

旭日公司的改進在于：物流部把庫存關注范圍從傳統的倉庫延伸到了運輸上。

物流成本控制要考慮銷售戰略

如果問物流部門考慮問題的主要因素是什么?大半物流人都會說：成本。不能說這個回答是錯的，但我們應該摒棄小成本意識。

旭日公司在A地和B地均有自己租賃的倉庫，A、B兩地的距離為700公里，中間有一個C地，距A地356公里。銷售部打算在C地建庫，征求物流部的意見。

通過收集資料，物流部得到以下數據，如表2(涉及商業信息，數字經同比例修改)。

純粹從物流成本的角度來看，若貨物由東北到A、B兩地，再到C地，其配送成本分別為：706元／單位(每單位580＋120元運費＋6元倉儲費)和688元／單位(每單位578＋100元運費＋10元倉儲費)；而C地建庫后貨物由東北直接送達，配送成本為628元／單位(每單位618元運費＋10元倉儲費)。

表面上看，C地建庫后配送成本降低至少60元／單位，按照預計銷量，每月節省60×200＝12000元。實際上，C地建庫的成本高昂，包括：

1．為了保持C地充足的貨源供應，公司現有庫存水平需提高400單位，其中300單位在庫、100單位在途，意味著公司約500萬資金將被占用；

2．C地建庫將新增租賃成本，設備成本，同時降低了公司A、B兩個配送地的規模效應；

3．新增人員工資等投入，同時，人員新增將加大管理的難度。

以上種種耗費，都不是每月節省的區區12000元可比擬的。對比之下，在目前的銷售水平下，旭日公司設立C庫是不經濟的!貨物存放在A地或B地，都能滿足C地的供貨需求，合適建庫時機應該在C地銷售量達到一個更大規模以后，而不是現在。

那么是否物流部可以就此斷定在C地不適宜建庫呢?不然，物流部還必須回答以下問題：

1．為何競爭對手在比我們銷量小的情況下也要在C地建庫?

2．如果我們也在C地建庫，市場增量能達到多少——而不是現在預計的200單位——才能平衡物流成本的增加?

3．我們的價格總是貼近對手，如果我們在C地建庫，并加大競爭力度，能否獲得更多的客戶?

因此，當從另一個角度分析了C地情況以后，物流部決定在C地建庫。

實際情況是：由于旭日公司的產品質量與競爭對手相差無幾，產品價格略低一點，又有當地倉庫的大力支援，銷售部很順利地開展業務，C地銷量在半年內由預計的200單位上升到1100個單位，每月節省成本達66000元；而且在9個月后，由于銷量持續萎縮，競爭對手撤銷了其在C地的倉庫。

可以說，正是物流部并未短視于局部成本，而是從戰略出發在C地設立了倉庫，才為銷售部的攻城略地提供了強大的后勤支持。

旭日公司的改進在于：物流部分析問題時，眼光從物流小成本上移開，更多地關注市場，更具有戰略全局性。正是這種全局性的眼光，為銷售部提供良好的物流平臺，有力促進了銷售業務的開展。

降低庫存最好辦法足支持銷售最大化

旭日公司在從東北的生產廠家購貨以后，要通過鐵路運輸到華中地區的各個倉庫，然后再銷售給自己的分銷商。在整個物流體系中，已購買而未從廠家發出的貨物、正在火車上未到達倉庫的貨物、以及已在倉庫而末銷售的貨物，構成龐大的庫存，其中前兩項占了庫存總數的40％多，這極大占用了公司資金，降低了資金利用率。

毫無疑問，這是物流部的恥辱。于是提高購銷率、降低整體庫存水平就成了物流部的重點工作內容之一。除了按照銷售計劃從生產廠家購貨以外，最大限度實現產品銷售是降低庫存水平的有效途徑。而這要靠銷售部的兄弟。

但銷售部往往面臨這樣的窘境：受限于庫存不足而不得不壓縮銷售，失去了擴大銷售的機會，而同時又有大量的貨物正在運輸途中，并可能集中到達導致壓力突增。

為此，物流部通過與銷售部討論，確定采取以下措施最大限度地實現銷售：

已在倉庫而未銷售的貨物可不必考慮，銷售部可按自己的銷售策略進行銷售；

已購買而未從廠家發出的貨物，物流部建議銷售部下達訂單，財務部確認到款后，物流部及時組織運輸工具直接發給購貨分銷商。而且，這些購貨分銷商不再局限于以前那些倉庫覆蓋范圍以內的分銷商；

正在火車上未到達倉庫的貨物，分銷商可以買斷貨物產權，物流部在貨物到達后，第一時間將貨物直接移交給分銷商而不經過公司倉庫。銷售部在進行貨物結算時將根據相應的費用情況，適當考慮扣減金額。

至此，當旭日公司從生產廠家購進商品開始，都可以形成有效銷售，從而降低公司整體庫存水平，減少公司資金占用。當倉庫庫存一時不足時，有其他兩種庫存提供給銷售部進行銷售，這也占用了分銷商的資金，使其不能再購買競爭對手商品。

旭日公司的改進在于：物流部通過盡力提高可能的銷量來達到降低庫存水平，而不是僅僅通過傳統的類似于JIT庫存等方式。

引入標準化裝卸

分銷商對物流工作的意見往往成為他們和銷售部門討價還價的籌碼，而倉庫提貨時，裝貨速度慢是一個老大難。解決好裝卸服務問題，也是物流部門對銷售工作的支援。

多數情況下分銷商的抱怨有夸大成分，也有分銷商雇傭車輛本身的原因，但倉庫裝卸工具少、標準化操作程度低也是一大弊端。以前，旭日公司整個裝卸過程基本靠人力來完成，如果要滿足更高裝卸需求，則需要雇傭更多的裝卸工，這只是一種低水平的擴張，非長久之計。因此，旭日公司的物流部試圖通過引入托盤來解決這個問題。

引入托盤后，裝卸過程變成了如下情形：火車到貨后，裝卸工人把商品從火車上卸到托盤上，叉車將托盤從車站運到倉庫里，連貨帶盤進行碼垛，一般每個托盤上放上固定的2單位貨物。出庫時，叉車從貨垛上取出1個托盤的貨物，送到運貨卡車旁，裝卸工把貨物從托盤搬到卡車上碼好。

引入托盤操作前后相比，卸貨速度與原來相差不大，因為雖然減少了推車運行距離，但增加了托盤堆碼的過程，整體速度提高不是非常明顯。但速度大大提高的是出庫裝貨，因為從倉庫到卡車，以前是用手推車，現在用叉車，行進途中節約了大量時間。以往分銷商一來就得滿肚子悶氣等上3、4個小時的情況不復再現。裝貨效率的提高，減少了分銷商抱怨，從另一角度做好了分銷商維護工作。

<編后>當下，物流已經流行為一個時髦詞匯，君不見滿街跑的大貨皮卡小三輪都紛紛打上了物流的旗號招搖過市?而在企業里，物流部門大多未能擺正位置，往往脫離實際大談成本控制、零庫存戰略；就物流而論物流，不能從銷售等相關部門的角度來分析解決問題；工作中“發揚風格”，練太極云手，你推我讓，與銷售部門掐架成了其主要工作內容。旭日公司的方法并非有多么先進，值得借鑒的是其物流部考慮問題時摒棄了部門之見，工作中的一點一滴都是為達到系統整體最優而努力的。

(文章編號：1219，歡迎對文章評分并獲得中獎機會，具體方式詳見P5啟事)

編輯：陳思廷chenst2004＠163．com