業(yè)績考核如何兼顧長短期目標(biāo)

企業(yè)調(diào)整業(yè)績考核政策，想改變老員工吃老本的不良現(xiàn)狀，卻導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)整體崩塌，反水員工帶走大量核心客戶。業(yè)績考核怎樣才能正確激勵員工?

D公司是一家IP電話運(yùn)營服務(wù)公司。近幾個月來，D公司核心客戶大量流失，月度運(yùn)營收入持續(xù)下滑。究其原因，是數(shù)月前D公司實(shí)施業(yè)績考核新政，導(dǎo)致一批伴隨公司成長、擁有眾多客戶資源的銷售骨干帶著極大抱怨離開了D公司。離職的銷售骨干不但帶走了一批高質(zhì)量的客戶，而且正在幫助競爭對手搶奪更多的公司優(yōu)質(zhì)客戶。

老辦法讓“功臣”變懶

在D公司最初的業(yè)務(wù)拓展期間，對銷售員一律采取了“客戶全收入考核法”進(jìn)行業(yè)績考核。

所謂“客戶全收入考核法”，就是銷售人員全權(quán)負(fù)責(zé)銷售及客戶關(guān)系維護(hù)。銷售人員業(yè)績獎金(K)為銷售人員所有簽約客戶的當(dāng)月收入(S)乘以傭金比例(R)計(jì)算得出，即為：K＝S×R(傭金比例R較低，通常在2％以下)。

可以看出，在“客戶全收入考核法”中，銷售人員從事銷售的時間越長、積累的客戶越多，所得獎金就越多。

“客戶全收入考核法”在業(yè)務(wù)開拓初期有降低市場開拓成本、篩選出個人能力出眾的銷售員、激勵效果不錯等優(yōu)點(diǎn)。但隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展成熟，該辦法的缺點(diǎn)也越來越明顯：

隨著客戶增多，銷售人員把越來越多的精力投向維護(hù)老客戶關(guān)系，市場開拓能力明顯下降。

銷售員收入穩(wěn)步增長到一定程度后，多數(shù)人習(xí)慣于吃老本，不再重視客戶開發(fā)。但其收入?yún)s遠(yuǎn)高于當(dāng)期業(yè)績優(yōu)秀的新員工，由此導(dǎo)致新員工心理嚴(yán)重失衡。

客戶關(guān)系完全依賴銷售人員維系，而且客戶更換服務(wù)商的成本很低，一旦銷售人員離職，客戶關(guān)系很容易斷裂甚至被轉(zhuǎn)至競爭對手旗下。

正是因?yàn)椤翱蛻羧杖肟己朔ā钡姆N種弊端，D公司決定變法，實(shí)施新政——客戶新增流量考核法。

“新政”實(shí)施，銷售團(tuán)隊(duì)大地震

在“客戶新增流量考核法”中，銷售人員只負(fù)責(zé)銷售過程，客戶關(guān)系維護(hù)由其他職位負(fù)責(zé)。銷售人員業(yè)績獎金(K)為銷售人員當(dāng)月新簽約客戶的收入(S1)乘以傭金比例(R)，即：K＝S1×R(傭金比例R較高，通常15％以上)。

在“客戶新增流量考核法”中，銷售人員當(dāng)月獎金只與當(dāng)月業(yè)績相關(guān)，與銷售人員進(jìn)入公司的時間長短、積累的客戶多少無關(guān)。

一、“客戶新增流量考核法”的優(yōu)勢

注重當(dāng)期業(yè)績與收益兌現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)新客戶開發(fā)。

銷售人員無須花精力于老客戶關(guān)系維護(hù)，角色清晰、精力集中。

使新、老員工站在同一考核線上，短期業(yè)績考核相對公嚴(yán)，有利于內(nèi)部公平競爭環(huán)境的營造。

二、“客戶新增流量考核法”的劣勢

過分強(qiáng)調(diào)短期業(yè)績增長，使得銷售人員變得唯利是圖，在銷售過程中往往會采取一些殺雞取卵的短視行為。

銷售人員長期處于開拓客戶的高壓力狀態(tài)之下，容易造成員工流動率上升。

因銷售人員的職責(zé)、利益都與老客戶無關(guān)，銷售人員對老客戶關(guān)注度很低，不利于解決合作初期產(chǎn)生的問題而導(dǎo)致客戶滿意度降低甚至客戶關(guān)系斷裂。

D公司的新政旨在加大新客戶開發(fā)力度，保持良性的銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部競爭氛圍。然而新政雖然使那些資歷尚淺、客戶積累較少的員工得到了極大激勵，但擁有眾多客戶基礎(chǔ)的老員工卻因收入迅速下降而憤然離職，直接導(dǎo)致了文章開頭所述結(jié)果。且員工始終處于開發(fā)新客戶的巨大壓力中，因此新政實(shí)施半年后，許多員工也因壓力過大，離職率明顯增加。

客戶綜合收益考核法

為何D公司的變法會遭到失敗呢?是因?yàn)槠錁I(yè)績考核改革片面強(qiáng)調(diào)了提高團(tuán)隊(duì)對新客戶的開發(fā)能力，而忽視了必須兼顧穩(wěn)定持久的客戶合作關(guān)系，同時還需要兼顧業(yè)務(wù)員的個人利益。客戶綜合收益考核法則能很好地全面兼顧上述因素。

客戶綜合收益考核法：銷售人員職責(zé)定位于新客戶開發(fā)、負(fù)責(zé)完成銷售過程，客戶維護(hù)方面的職責(zé)僅承擔(dān)客戶：關(guān)系的轉(zhuǎn)移職責(zé)(從銷售成功蜜月狀態(tài)轉(zhuǎn)向與公司客戶維護(hù)部門的規(guī)范客戶關(guān)系)。銷售人員月度業(yè)績獎金(K)以簽單六個月以內(nèi)的所有簽約客戶的當(dāng)月收入(S)乘以傭金比例(R)計(jì)算得出。即月度業(yè)績獎金公式為：K＝S×R。

銷售獎勵的兌付周期比較合理(6個月)，即每個客戶簽單后，接下來的六個月內(nèi)，銷售人員都能享受到該客戶服務(wù)費(fèi)收入所帶來的業(yè)績獎金。銷售人員不必承擔(dān)老客戶關(guān)系維護(hù)的責(zé)任，但享受其獎金貢獻(xiàn)，使其；專注于新客戶的開發(fā)工作。

一、客戶綜合收益考核法的優(yōu)勢

6個月的業(yè)績核算周期，避免了偶然事件對當(dāng)期銷售業(yè)績考核的負(fù)面影響，使得業(yè)績評價更加科學(xué)、競爭更加公平。

銷售獎勵的合理兌付周期，使得銷售人員既重視當(dāng)期利益，又重視長期利益。

6個月的業(yè)績核算周期，從心理和收益上合理滿足了銷售人員的需求，有利于銷售團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

公司與員工間對已經(jīng)簽單客戶的合理利益分享，使銷售人員更加積極主動地挖掘客戶潛力。

銷售人員積極幫助客戶維護(hù)部門迅速建立良好、規(guī)范的客戶關(guān)系，可順利實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系從銷售人員個人向公司客戶部門的過渡，有利于建立良好、持久、規(guī)范的客戶關(guān)系，有效規(guī)避客戶關(guān)系依存方式帶來的經(jīng)營風(fēng)險。

更重要的是，銷售人員不再負(fù)責(zé)客戶的維護(hù)工作，一旦銷售人員離職，也不會帶來客戶的動蕩。

二、客戶綜合收益考核法，清晰界定業(yè)務(wù)員職責(zé)

在實(shí)施客戶綜合收益考核法時，要清晰地界定客戶關(guān)系的不同階段及維護(hù)職責(zé)：將客戶在企業(yè)的生存周期定義為蜜月期(簽約1個月內(nèi))、過渡期(簽約第2～3個月)、成長期(簽約3個月以后)三個階段。

蜜月期的客戶關(guān)系完全由銷售人員承擔(dān)，負(fù)責(zé)加深、穩(wěn)固與客戶的合作關(guān)系，解決客戶的實(shí)際應(yīng)用問題，與客戶共同理順實(shí)施、服務(wù)、結(jié)算等環(huán)節(jié)；過渡期由銷售人員和對應(yīng)的客戶維護(hù)人員共同維護(hù)客戶關(guān)系，期間進(jìn)行人員關(guān)系、商務(wù)文本、事件備忘錄等工作的移交，共同挖掘客戶新的應(yīng)用需求和潛力，成長期內(nèi)的客戶關(guān)系則完全由客戶維護(hù)部門負(fù)責(zé)。

與客戶相關(guān)的工作流程做清晰地定義：針對企業(yè)IP運(yùn)營業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)清晰界定組織中成員在與客戶相關(guān)的各個環(huán)節(jié)中所承擔(dān)的職責(zé)，如客戶合同、商務(wù)開號、終端設(shè)備供應(yīng)、系統(tǒng)實(shí)施、系統(tǒng)驗(yàn)證、業(yè)務(wù)變更、客戶投訴受理、技術(shù)支持、話單確認(rèn)、增值服務(wù)、商務(wù)結(jié)算等。

客戶綜合收益考核法，可以使銷售人員角色清晰、目標(biāo)明確、免除后顧之憂，充分發(fā)揮銷售團(tuán)隊(duì)的市場競爭力，進(jìn)而有效提升公司銷售業(yè)績；同時也對建立規(guī)范的客戶關(guān)系起到了關(guān)鍵支撐作用，不僅能持續(xù)提高客戶滿意度，大大延長客戶生存周期，而且可以有效保持并提升公司的業(yè)務(wù)收入。

(文章編號：1207)

編輯：陳思廷 chenst2004＠163.com