聯通ＣＤＭＡ渠道的四大頑癥

代理渠道與營業廳所獲支持的巨大差異，使聯通CDMA的代理商極度抵觸，渠道陷入危機：聯通越是自己做，別人越看不到前途；別人越是不來做，聯通越要自己做。

一位朋友聽說聯通CDMA功能強大、無輻射、價格實惠，于是準備給太太買一部。但是他逛店時卻發現，大部分店面根本就沒貨，即便某些店有貨，也是模型機，或者只有少數幾個品種，顧客沒有選擇余地。更要命的是，大多數門店都沒有CDMA的海報。

朋友是做快速消費品出身的，在和我探討這個問題時感到很奇怪：難道一個產品在市場上到處都見不到，或者見到了，但陳列、店員推薦等都做得不好，產品也能賣動?我開玩笑地說：那正好說明聯通公司厲害!光靠空中的廣告，靠CDMA幾個字，就能賣貨!

玩笑終歸是玩笑，其實朋友說得有道理：渠道的問題，已經成為聯通公司前進路上的絆腳石。聯通的渠道至少有四大頑癥。

渠道戰略：補貼的馬太效應

在移動和電信夾縫中成長起來的聯通，生存異常艱難。所以當年聯通的渠道策略基本上是以放號為根本目的：只要能放號就是英雄，只要能放號的渠道就是好渠道；只要能放號，什么政策都好談。于是，大部分聯通的營業廳或合作渠道，開始存話費送CDMA手機。這是聯通當年快速成長的主要模式。當然，這樣的模式，是以聯通統一采購和巨大的補貼為前提的。

于是，顧客會通過多種渠道獲贈聯通的CDMA手機，可能在商家，可能在聯通的營業廳，可能在單位通過客戶經理獲贈，也可能因為你是銀行的客戶。但由于各個渠道的補貼有差異，所以顧客往往選擇補貼多的渠道來購買。至于那些得不到聯通大力支持的渠道，就只能死掉。事實上，各地補貼的差異，造成區域之間竄貨嚴重。一些代理商也在其中鉆空子，大家就在這種“內亂”中大踏步前進。

巨大的投入，再加上補貼政策的支持，使聯通的營業廳越做越強，客戶經理隊伍越來越大。而得不到相同支持的社會代理點和一部分有實力的代理商，開始對聯通公司產生抵觸情緒，渠道陷入了惡性循環：聯通越是自己做，別人越看不到前途，于是不來做；別人越是不來做，聯通越是要自己做。最后，失望的終端和代理商只好說：你們自己玩吧，聯通的兄弟們!

而那些留下來的渠道也不做長遠考慮，每個人都是短期行為，反正公司有錢補貼，“我走后，哪管他洪水滔天”!

聯通的渠道管理人員則認為：只有自營渠道才是正統的，是最優秀的。而賣CDMA，放號碼，只有一個辦法，就是“送”!此時，他們忘記了渠道管理的基本規律。

大投入加差異性補貼，直接導致渠道管理缺乏統一思路，具體行為不考慮長期性，社會渠道不健全，渠道管理隊伍水平參差不齊。

更可怕的是，這種補貼政策使顧客產生了心理依賴，他們理所當然地認為CDMA就是送的。

[建議]：聯通向社會渠道轉型并不是不可能。聯通也認識到了，將所有責任都自己扛，所有的利潤都自己賺，靠自己包打天下，不是渠道拓展的好辦法，借助社會渠道是必由之路。

用這樣的思路與代理商、終端店面溝通，得到他們的認同。靠聯通單獨的力量是打不了天下的，一個好漢還要三個幫手呢。代理商和終端店面才是聯通的未來。態度要誠懇，語氣要柔和，別老是一副唯我獨尊的樣子。

渠道管理：政策混亂，管理無序

代理商最關心的莫過于聯通是否能給他合理的利潤。但聯通每個地區都有完全不同的政策，甚至同一個地區政策也不統一，從而引發竄貨問題。聯通曾經策略轉型，代理商只放號，至少他們沒法竄號。但聯通忽略了一個現實：代理商之間的信息是相通的，政策的不統一和隨意性，導致他們眼睛向上看，互相攀比，而不是利用公司政策，去實實在在地開拓市場。

所以，聯通應該盡量統一銷售政策，比如說使用統一的價格政策、統一的傭金政策、統一的回款政策，而階段性的促銷／獎勵政策、新產品上市政策可以放在地公司或縣公司，靠統一的政策給代理商一個說法，讓他們安心，下面的公司也有一定的權力，互相配合才好。

省公司市場部作為渠道管理的龍頭，要到基層去總結各地渠道建設的先進經驗，消化吸收，結合渠道規劃、客戶選擇、公司政策、掌控渠道這四大渠道管理的基本思路，拿出一整套適合聯通渠道的可操作性管理方案。

如果沒有這樣系統的方案，下面的分公司面對省公司來的零星政策，卻不知道這些政策背后的核心思路是什么，難免在執行時無所適從。比如，省公司市場部讓地市公司市場部上報所管轄區域的零售店名單，下面花了很長時間才零星地報上來，數據還沒有參考價值!要知道，沒有數據就沒有管理!如果一個縣公司連自己轄區內500多家手機店的名單都沒有，那就不用談他們如何分類管理了，也不用談如何幫助代理商覆蓋了，更不用談如何落實省公司的政策了。

基層工作只有落實到這些店面才有意義。可是這個意義，聯通上下一致認同嗎?還是覺得把卡或機器給代理商，就算完成工作了?或是為了報數據而報數據，為了搜集數據而搜集數據?

而在制定代理商政策時，盡量考慮長期的伙伴關系，而不是短期的業績。如改變大多數聯通公司目前實行的月度傭金方式，變為月度、季度、年度相結合的方式，通過這個政策把符合聯通發展的代理商，拴在聯通的戰車上。

又如變單一的按銷量考評代理商為綜合考評，把一些代理商很難控制的涉及最終用戶的指標，置于代理商考評之外，真正用政策驅動代理商做好終端店面鋪貨、陳列、促銷、新品推廣工作，而不是讓代理商拿著政策互相打，沖擊短暫的銷量，失去長久的市場。

另一方面，在選擇代理商時，大多數聯通渠道管理人員不是考慮到公司長遠的發展，而是按照自己的喜好，根據代理商對自己的忠誠來選擇。聯通人員變動迅速，新上任的管理者習慣按自己的想法選擇新代理。在一些地方，只要是做代理的，都做過聯通的核心代理，也都被傷害過，聯通公司的人在那些區域被叫做“客戶殺手”!

[建議]：只有重新樹立社會渠道的信心，才能真正建立起自主營業廳渠道和代理渠道雙軌并行的渠道體系。建議聯通拿出一整套代理商管理方案，告訴代理商：在這個地方我們聯通要做幾家代理，優秀代理要具備什么條件，我們將如何定期對代理商進行考訊我們將給代理商什么核心政策；我們的營業廳將轉型為輔助的角色，側重在服務上，而不是和你們搶生意。有了完整方案，再和代理商談，他們才感覺這是公司行為，而不是某個渠道管理人員的個人行為，才有安全感，才有信心。

終端：三人成虎，眾口鑠金

聯通在很多地方的終端店面管理模式都不同。在縣級市場，有的縣公司直接做所有終端，有的縣公司通過地區獨家代理覆蓋，還有的縣公司靠多家代理覆蓋。

但終端的工作基本上是粗放的：有的地方竟然15天為店面配一次貨，配送效率根本就無法與GSM渠道相比；而有些門店只要兩個CDMA號碼，聯通也要送過去，成本也無法與GSM渠道相比。

一般情況下，凡是適合銷售GSM手機的店，都適合銷售CDMA手機，也適合放號。但在現實工作中，GSM的市場覆蓋率遠遠超過了CDMA。普通顧客到了門店，老板推薦的是GSM的產品。當用戶問起CDMA時，店老板一定會說CDMA不好，同時推薦GSM產品。“三人成虎”，就是市場的可怕之處，即便聯通投放的廣告再多，也無法扭轉這個局面。

理論上，聯通的縣級渠道管理者應該以終端店面為管理核心，但在實際操作中，由于拜訪和服務終端店面太辛勞，由于文字工作量太大，由于太陽太毒，由于出汗太多，由于受不了腳底板兒的生疼……他們常常首先忽略的就是終端店面。大多數人的工作只到了代理商級別，卻沒有落實到具體的店面和營業員身上，因此陳列、店員推薦、現場氣氛都做得不盡如人意。

[建議]：作為電信企業，聯通要把終端門店的建設放到戰略高度上，渠道為輔，終端為王。這一點確實應該向快速消費品企業學習，CDMA卡也好，手機也好，都應該在終端店面鋪開，利益均沾，強調上柜率和首推率。正如可口可樂說的：過程做得好，結果一定好!

渠道管理隊伍：缺乏訓練，沒有激情

代理商和終端店面的管理，最終要落實到隊伍身上。隊伍是一切的關鍵，也是聯通各種政策執行的根本保證。但長期以來的大投入補貼政策，讓某些地方的聯通隊伍養成了依賴、觀望、不踏實、等靠要的不良習慣，隊伍職業化素養不高，個人技能不足，工作的主動性也不足。

在大多數縣城里，聯通算是好單位，于是大多數渠道管理人員不是從社會上公開招聘來的，而是通過關系進來的。他們不珍惜在聯通的工作，個別人借自己的關系，有恃無恐，不把總部放在眼里。我在給移動和聯通上課時，發現二者有根本的區別：移動的人紀律很好，認真聽講；聯通的人在培訓現場，50％的人走動過，或接過電話，領導在場也不在乎。這樣的隊伍，怎么能有戰斗性?如何才能掌控渠道?一定是被渠道掌控，被代理商洗腦!

其實營銷和管理的道理是相通的，營銷就是對外的管理。渠道管理隊伍是渠道管理的基礎，連自己的隊伍都管理不好，怎么能管理好渠道?一切都是空談!

[建議]：聯通今后要嚴格管理、勤加培訓，明確責任，找到“把信帶給加西亞”的人，打造一支鐵軍，把省公司的政策，落實在每個代理商、每個終端店面、每

個營業員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費。

整合廠家的力量

以上談的是聯通在渠道管理中的四大頑癥，有宏觀的大方向，有微觀的終端，有內部的人員，有外部的代理。但聯通還有一個問題要注意：整合廠家的力量。

這幾年聯通的渠道操作，把廠家都養懶了。他們只要把貨出給聯通，其余的事情大多不用操心，最多做做營業廳的工作。但聯通想完成轉型，走GSM的路子，調動廠家的積極性，勢在必行。

其實這也是廠家的機會。因為局限在目前聯通統一采購的一棵樹上，廠家的日子也很難過——聯通不采購，廠家只好停擺。而廠家的研發和生產都是持續性的投入，要連續生產、連續研發才好，聯通采購不連續，廠家也很頭疼，也希望能借助社會渠道，均衡銷售。

如果某廠家確實目光比較遠大，看出了聯通渠道的癥結，就可以主動找聯通溝通，雙方捆綁在一起，拓展終端門店，談代理商，談判的地位會強勢很多。有實力的廠家比如摩托羅拉、三星、中興等，都應該尋找這種機會，與聯通一起轉型。即便轉型失敗了，風險雙方共同承擔，聯通和這個廠家的關系，也會非同一般。

總之，別看運營商之間打來打去很熱鬧，其實也就是三家在競爭，無論如何競爭，也是運營商選擇代理商和門店，而不像那些自由競爭的行業，廠家被商家選擇。所以，別看聯通的渠道現在處于不利狀態，只要能清醒地認識到自己的四大頑癥，整合資源，規范化地操作渠道，再借助廠家的力量，開拓社會渠道，相信前途一定是光明的。

不知哪個廠家能抓住這個機會?

(文章編號：1220，歡迎對文章評分并獲得中獎機會，具體方式詳見P5啟事)

編輯：高冬梅gdongm007＠vip．sohu．net