制造商開店的誤區

T是中國一家著名的乳品品牌制造商，其產品在各類食品超市中的銷量一直保持前三甲的地位。在2005年，他們開始選擇一部分城市運作自己的乳品專賣店，并以加盟連鎖的方式向各類社區滲透。

我們將根據T某個店鋪的表現來探討該類連鎖的一些缺陷，并由此提醒它們注意涉足特許連鎖時所必需的一些戰略思維的變革。

需要指出的是：我們并不是帶著純粹的批評眼光去看T，無論從客流量還是客單價看，T連鎖中一些店鋪的表現已算是相當不錯了。要理解，從一個制造商品牌轉向一個零售商品牌，其間的鴻溝需要很長的時間和專業的努力來填補。

T店的敗筆

我們在2005年10月一11月間，對某個大約20平方米的T社區乳品店進行了連續的考察。由于不包含對該店的深層評價，因此我們先不對其顧客結構進行分析，但從最基礎的零售管理技術出發，我們可以在下述分析中，看到顧客因素暗暗在起著作用。

部分考察結果如下：

氛圍——盡管T產品中，很重要的一部分顧客群是年輕人(尤其是女性)，但可惜的是，我們并不覺得這家T的氛圍很吸引人。

一個突出的現象是：由于今年北京氣溫降很快，因此整個城市已呈現冬季特有的冷灰色。很自然，顧客非常希望在商店中體會到“溫暖”的氣息。但T的陳列主色調還在沿用夏天的習慣，呈現綠、白、藍等冷色調。再加上該店貨架的暗色調，襯得整個店內頗顯陰冷。

另外，臥式冷柜中的混亂陳列也將加深顧客的不良感覺。

燈光——盡管T乳品店的某些產品不能夠有太多的燈光照射，但相對于優秀的便利店，T的燈光還是太暗了。如果能在某些貨架(尤其是正對門口的里墻貨架)上方有更好的日光燈源，預計能給該店帶來10％，甚至高達30％～40％的銷量增長。

商品——顯然T在各種大賣場中的實戰經驗幫助了它，店中的乳品結構比較合理，但當我們審視T的其他商品，就問題很多了。

T明顯意識到乳品已經變為基本的飲食配料，很多上班族喜歡買一盒乳品，同時來一個面包。他們相信T的商品品質，并看重T店的便利性，但他們不會選擇空腹喝乳品，因此T專門設置了面包和其他包裝食品的貨架，以期在專門的乳品顧客之外，吸引更多的客流。

但目前T店的面包品牌很雜，并且缺乏市場公認的幾大品牌。對于本來就為了健康而喝乳品的顧客，這不僅不會吸引他們的購買，更會傷及他們對T乳品店的印象。這說明T店連鎖在商品結構和采購策略上有很大問題。

面包的特性也沒有在店中被凸現出來。盡管店方可能知道一個商品陳列原理：面包、谷物等最好是用木質貨架來陳列，以引起購買欲望。但問題是：T店的木質貨架用錯了顏色。在店鋪燈光不是很強的情況下，它應該用淺黃色的木貨架來陳列面包，而且最好是有自然的木紋：或者用竹木制作的籃子陳列也可。

實際上，在T店中，除了乳品，還有很多即食食品，可以形成很多種搭配銷售的機會。例如早晨和中午的簡易工作餐，針對放學途中學生的小組合。但該店沒有發現并強化這些搭配，失去很多銷售機會。

從這些結果中，我們可以看出什么?

做零售是一種集合很多細節而成的生意，它往往并不需要太過策略性、系統性的思想指導，零售組織也比一般制造商的組織更扁平化，但正因為如此，如果做零售的指導思想稍有偏差，則門店的表現就差之千里。

那么，做零售的人又不太懂零售的軌跡，這究竟是為什么?

制造商之誤

目前不僅是乳品，手機、家電、廚具等各類制造商都在陸續不斷地投身零售業，但我們的研究就是要提醒他們：零售有零售的規律，如果不深入到零售的運營中去，從細節上一步步改進，則很可能會步入先烈的后塵。

一般制造商投身連鎖店，要犯的最大失誤往往是：僅僅將旗下連鎖店作為一個自家產品分銷的渠道，而沒有真正貼近零售生意，去摸清其中的規律!

如果制造商連鎖店的管理者意識中存有上述觀念，那么細節問題就會層出不窮。這個戰略方向的失誤，將導致連鎖零售業務產生很多連鎖反應：

1．只看重商品贏利模式，而忽視作為零售商的贏利模式。

這是個根本性的錯誤：如果制造商太過看重自己的商品，太自信于自己商品的贏利性，常常忽視用商品結構來賺錢的零售原則，出現以下問題：

即使自家商品銷售周期長，周轉率慢，也固守著不肯改變。這嚴重違反零售商“勤進快銷”的原則。某食品廠家的連鎖店，把自己集團生產的咖啡飲料擺在黃金位置，但因為價格和品質問題，銷售量非常小。由于是“近親”，不肯撤下，還堅持說賣其他知名咖啡飲料是為他人作嫁衣裳。

如果忽視零售商的贏利模式，很可能會導致門店連鎖的失敗。如果失敗了，你這條渠道整個就沒有了，還談什么品牌建設?換個角度講：如果你拿著一個連鎖項目去找第三方投資人，他會允許你堅持以你的產品為核心的“贏利”模式嗎?

臺灣、香港都有很多制造商品牌進入零售領域，例如統一集團，它擁有大規模的連鎖渠道，盡管也給統一集團自己的商品以優惠條件，但并不害怕別人的商品利用自己的渠道來和自己競爭。從長遠看，這樣對零售業務有好處，對自己產品的革新也有好處。

2．整個連鎖業務缺少一些必要的投入。

這些投入包括：人力／組織投入、財力投入、物力投入和智力投入。例如：在一些制造商品牌連鎖店中，重點是為了分銷自己的商品，所以只是象征性地采購了其他品牌的搭配商品，連像樣的采購部門都沒有，沒有人接受專業的采購培訓，也沒有人對采購的商品結構和最終銷售表現負責，因此導致很多關聯銷售的流失。如果采購不當，還會損害店鋪的品質形象。上述考察對象的面包很可能就屬于上述情況。

對于符合零售要求的貨架和陳列用具的采購也是如此。

3．把握不準顧客的需求。

制造商的連鎖店最容易將大賣場或其他綜合商品店的銷售經驗移植過來，例如將那里熱銷的商品當做自己店的熱銷商品，把大店的生動化陳列法則生搬硬套過來。實際上，由于小乳品社區店有便利性特點，其顧客購買行為可能完全不同。如果一位母親認為每天都可以到乳品店買到“可能更新鮮”的乳品，她將不會采購量大的包裝。相信自己商品力和品牌力的制造商門店更容易犯這個錯誤。

4．連鎖業務忽視競爭對手的類型和變化。

T乳品店開業，最容易將附近開

業的C乳品店作為直接競爭對手，因為

后者是另一個乳品制造商開的連鎖店。從C的店鋪看，或許它的氛圍和燈光也不到位，因此T乳品店就心平氣和地安于現狀。但問題是，從顧客購買的角度看，T乳品店的競爭對手是多種多樣的。在最主要的幾種乳品單品上，顧客更愿意來這里購買，還是去家樂福明亮的賣場里、結合其他生活用品需求做一次性購買?這是一個問題。

盡管很多制造商的連鎖店承擔有品牌推廣的功能，但如果采取特許加盟的形式，有多少加盟商能承受低贏利?他們又能承受多久?

因此，我們提醒：制造商發起的連鎖店業務只有拋棄“以制造商為中心”的思維，平心靜氣地做好零售業務的每一個細節，才能取得更大的發展。

(文章編號：1217，歡迎對文章評分并獲得中獎機會，具體方式詳見P5啟事)

編輯：張斌yamantaka＠vip.sina.com