渠道借力：拿來很痛快，消化很痛苦

中小企業沒錢、沒人、沒實力，故總借船出海，借力打力。但拿來的東西難免不稱手，短時間內能迅速上量，最后卻難逃曇花一現的命運

“拿來主義”的幾宗罪

國內許多中、小型企業，由于資金實力、人力資源等因素的限制，往往缺乏有效的渠道決策能力，于是欣喜地舉起了“拿來主義”的大旗。

下面三種現象是“拿來主義”的典型做法：

現象—：企業自身沒有穩定的銷售渠道，且品牌和產品的知名度都不高，于是，通過招聘擁有豐富的客戶資源的營銷人員，進而簡單快速地形成自己的銷售網絡。此類做法在各種行業中都很普遍。

現象二：模仿成功企業的渠道模式。看到大企業通過細化市場區域的作戰單元，增加了銷售區域，于是他提出了“深度分銷”、“渠道扁平化”；看到行業領先者成功占領了零售終端，于是他也開始“決勝終端”；看到有人成功地開拓了專賣店渠道，他馬上也跟著成立了“連鎖加盟部”……

現象三：由于原先操作某類產品或某個品牌已經形成穩定的銷售渠道，于是在此基礎上不加變化地推出了新品類或新品牌，有的企業甚至利用原有的渠道跨進了不相干行業。

以上“拿來”做法，看起來迅速獲得了一個銷售網絡，并輕易地獲得了一定的銷售收入，但是，由于沒有與企業自身的實際狀況等因素聯系起來，往往表現出了渠道控制能力等“消化不良”癥狀，最后大多匆匆以失敗收場。

消化不良后遺癥

讓我們具體看看以上做法的企業會遇到怎樣的困境：

第一種現象：營銷人員往往把客戶利益（或自身利益）看得比公司利益更重，有的人甚至和客戶一起欺騙公司，或拒絕或變味執行公司的渠道政策；“反正這個公司重視我的客戶資源，而這樣的公司還有很多”，有些業務員有恃無恐，不服管教；一旦某個關鍵營銷人員離職，往往會帶走相當一部分客戶（經銷商），導致渠道動蕩不安。

第二種現象：別的企業發展得順風順水，而將做法搬到自己身上之后，才發現模仿之路不簡單。

比如，某個知名企業利用現場推廣的方式進行終端攔截，隨后許多企業紛紛效仿，導致渠道擁擠，經營成本猛增，為了一塊場地、一個堆頭，拼得頭破血流，最后卻發現銷售遠遠堵不住市場費用的窟窿，實力不足的企業只有倉皇退出。

也有保健品公司成立“直銷推廣部”學習安利做直銷，后來由于對其運作模式一知半解，直銷演變成了傳銷，被工商部門查處。

第三種現象：發展型企業為了盡快做人做強，經常采取此手段，最后不但沒有順利推廣新品，還損害了原來成熟的品牌。

比如，白酒行業的后起之秀小仙灑(化名)定位是中高檔，每瓶零售價為90～150元(分普通裝和精品裝)。上市之初，小仙酒大力拓展酒店終端，并建立發燒友網絡進行推廣和團購，雙管齊下的渠道策略獲得了驚人的成功，被業界傳為“神話”。

為了進一步提高市場占有，公司一舉推出了單價從30元到400多元的“小圣”、“小神”等四個新品牌，和小仙酒構成了“五小”品牌，并依靠原有銷售網絡推向市場。

問題馬上就出現了：

以往經銷商在酒店終端主銷的是100元／瓶的小仙灑，新“四小”要么因為價位過高銷售不出去，要么因為太便宜而幾人間津，白白浪費—大筆新品進店費。在超市終端，還出現了“五小”品牌的促銷員相互拆臺的惡性競爭現象。

在發燒友網絡方面，由于原來該群體的白酒消費水平與小仙酒的零售價接近，太便宜或太貴他們都不愿接受，最終新“四小”不僅巾場反應冷淡，還模糊廠發燒友心目中的“小仙”品牌形象。

最終，由于“四小”品牌分散了公司資源，被競爭對手趁虛而入，市場份額自直線下滑。

以上失敗現象，促成原因可能包括多種(企業內部管理能力不足等)，但是在渠道決策中采取“拿來”甚至“亂拿”做法，是不容忽視的關鍵因素：它直接導致了產品的渠道表現力不穩定，渠道控制能力下降，品版策略無法通過渠道有效傳遞給消費者，企業最終走向閑境乃至失敗。

生吞活剝如伺才能消化

當然，我們不是說新的渠道策略就不能推廣，成熟的渠道網絡就不能被利用，而是說簡單的“拿來主義”肯定不能持久。

事實上新渠道策略的形成要受到生產商因素和消費者因素的影響，兩種因素的統一，才能保證有效整合各種資源，并充分尊重目標消費群體的購買習慣，滿足購買的便利要求。

企業的渠道決策要有所創新，不外乎以下三個方面：

1．在業內屬于全新的渠道策略。例如聯想集團率先把電腦擺到商場銷售，化妝品經銷商在藥店賣護膚品，前面提到的小仙牌白酒通過發燒友網絡開拓團購業務等，都是新的渠道模式。

2.在企業舊有或同行通用的渠道模式上進行一些革新。例如雅芳的直銷模式在大陸受阻后，迅速對同行的渠道(商場、超市、化妝品店)模式進行改變，率先在商超內設立專柜，開展開了加盟和自營專賣渠道。

3．渠道模式沒有變化只是在渠道管理上進行創新，增加已有渠道的活力。例如某著名日化公司為了提高渠道成員的經營水平和忠誠度，把原來召開經銷商年度會議改變為組織經銷商到名牌大學深造等。

可以看出，1、2類渠道創新的企業，在渠道決策中都注重對消費者行為的研究。表1表明了其大致的研究邏輯：

消費者的行為和需求足動態的，筆者并不足建議企業簡單地去適應消費者已經形成的消費習慣，而是要企業考慮自身需要解決且有能力解決的問題，通過解決這些門題來更好地滿足消費者的需求。

所以說，在渠道策略的決策過程中，要統一考慮企業自身的特點和目標消費群體的特征，把“拿來”的東西加以“消化、吸收”，最終形成企業自身的個性化渠道。（參見表2）

“消化”的核心是考慮目標客戶群體的需要與所選擇渠道是否契合。“吸收”的關鍵足整合企業的資源，來合理地支撐渠道策略的實現。

筆者建議，在采用“拿來主義”時，應該重點考慮以下兩點內容：

1．應該充分考慮企業自身因素、消費者因素，盡可能地通過反復論證后消化為適合本企業的渠道策略；

2．建立循環的信息反饋處理系統，不斷通過有效的渠道管理上的變化和突破，來吸收所拿來的東西為本企業所有。編輯：范超偉 jamesfan@vip.sohu.net