重傷對(duì)手之后如何回調(diào)價(jià)格

企業(yè)通過前期不惜血本、狂飆突進(jìn)的價(jià)格戰(zhàn)，已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額和知名度。企業(yè)欲轉(zhuǎn)入品牌撇脂階段，卻在一場(chǎng)倉(cāng)促的價(jià)格回調(diào)中轟然倒地。

\"價(jià)格戰(zhàn)+廣告戰(zhàn)\"包打天下 M食品公司是一家有近20年歷史的區(qū)域品牌。始終堅(jiān)持產(chǎn)品質(zhì)量第一的它利用行業(yè)老大的一次致命質(zhì)量事故，奮戰(zhàn)三年，一舉坐上該行業(yè)頭把交椅至今。

在堅(jiān)持質(zhì)量之外，M的成功在市場(chǎng)操作上則主要依靠?jī)牲c(diǎn)：

一是\"簡(jiǎn)單粗暴\"廣告策略：用超過對(duì)手十幾倍的媒體費(fèi)用將其壓垮。

M的媒體投放集中在央視和戶外。近幾年，M年年參加央視招標(biāo)且每次都有斬獲。在M旗下產(chǎn)品的銷售旺季--春節(jié)前后的一個(gè)多月，每天新聞聯(lián)播后觀眾第一個(gè)看到的準(zhǔn)是M的品牌代言人--那位言語(yǔ)夸張的南粵小男人。M的廣告風(fēng)格完全是叫賣式的，類似腦白金，但在訴求上略次之。

二是令競(jìng)品談虎色變的價(jià)格戰(zhàn)。

一個(gè)操作成熟的快速消費(fèi)品品牌，在設(shè)定目標(biāo)促銷品類、選擇策略、確定階段性上都是非常講究的。但M的價(jià)格戰(zhàn)，既不像格蘭仕那樣，以絕對(duì)壓倒的規(guī)模生產(chǎn)比對(duì)手成本價(jià)還低得多的產(chǎn)品，也不同于那些擅長(zhǎng)終端促銷的眾多飲料、餅干、洗發(fā)水等品牌們。

M的價(jià)格促銷幾乎不分區(qū)域、品項(xiàng)，也沒有什么明確的時(shí)間限制，更談不上策略了，經(jīng)常是全場(chǎng)(M的產(chǎn)品分四大類50多個(gè)單品)的出擊，干他一個(gè)多月再說。

除了個(gè)別市場(chǎng)，M的零售價(jià)并不比競(jìng)品低，但是各種名目的打折、買贈(zèng)幾乎貫穿全年，讓零售價(jià)格成了擺設(shè)。

M的市場(chǎng)做到哪里，暴風(fēng)驟雨般的價(jià)格戰(zhàn)就打到哪里，直到本地市場(chǎng)第一競(jìng)品拱手讓位。

但是這世上總有抬杠的。1999年在天津，面對(duì)前來\"踢館\"的M公司，當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)品牌T針鋒相對(duì)。雙方你八折我七折，最后一齊五折出擊，幾近裸奔。

結(jié)果，天津市場(chǎng)從T獨(dú)占變成了M與T雙峰對(duì)峙。但是，自此市場(chǎng)價(jià)格就一直未能完全恢復(fù)，至今仍在八折左右。天津市場(chǎng)也是年年巨虧，靠總公司輸血支撐。這成為M公司老板K胸口永遠(yuǎn)的痛，尤其年終財(cái)務(wù)報(bào)表出臺(tái)的時(shí)候。

K老板的相對(duì)壟斷戰(zhàn)略

但這些都不足以干擾K老板的思路。不學(xué)而有術(shù)是華人企業(yè)家的共性。小學(xué)未讀完就出外做工的K老板，其文化水平不允許他閱讀邁克爾·波特的著作，但K老板的戰(zhàn)略思路非常清晰：堅(jiān)定不移地推行低成本策略以追求市場(chǎng)領(lǐng)先，一個(gè)大公司有一個(gè)特殊的、年年巨虧的市場(chǎng)是可以接受的。

K老板的口頭禪是\"舍得舍得，沒有舍哪有得\"。K老板的想法是：廣告戰(zhàn)擴(kuò)大知名度，價(jià)格戰(zhàn)打垮、拖垮對(duì)手，邊壯大、邊收購(gòu)直至一統(tǒng)天下，那時(shí)再重新整頓價(jià)格和產(chǎn)品，并拓展業(yè)務(wù)范疇，發(fā)展成為綜合性的集團(tuán)公司。

但真正的市場(chǎng)壟斷是有條件的，進(jìn)入和退出的門檻都很高，比如飛機(jī)制造業(yè)；或是依靠知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)產(chǎn)生的技術(shù)壁壘，比如微軟。而食品制造業(yè)是低門檻、無(wú)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的行業(yè)，K老板憑什么認(rèn)為自己可以壟斷市場(chǎng)、并在壟斷市場(chǎng)后可以提價(jià)呢?你可以通過價(jià)格戰(zhàn)壟斷市場(chǎng)，但一旦提價(jià)，就立刻會(huì)有新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，用當(dāng)年你打擊別人的低價(jià)策略來攻擊你。K老板不怕將來也冒出個(gè)和M公司一樣打價(jià)格戰(zhàn)的狠角色嗎?

K老板是這么想的：一是壟斷市場(chǎng)后，利用規(guī)模上的壓倒優(yōu)勢(shì)，迫使供應(yīng)商在價(jià)格和賬期上作最大的讓步，從而造就成本和資金流上最大的優(yōu)勢(shì)，一有人出來攪局，馬上捻滅他；二是不斷開發(fā)盈利產(chǎn)品，彌補(bǔ)價(jià)格戰(zhàn)帶來的損失；三是由于該產(chǎn)品無(wú)法完全自動(dòng)化，屬于半手工產(chǎn)品，M公司通過培訓(xùn)學(xué)校在山東、湖北的邊遠(yuǎn)山區(qū)廣招學(xué)員，從而擁有全國(guó)最好的熟練技工儲(chǔ)備，以此建立一定的進(jìn)入壁壘。

事后考量，成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該具有差異化。K老板的取舍無(wú)疑是很明確的，但是他的\"差異化\"又在什么地方呢?無(wú)論廣告、資金、廠房，還是技工學(xué)校，都不能成為持久的優(yōu)勢(shì)。

做人事的代份

K老板不計(jì)得失的氣魄和做長(zhǎng)久計(jì)的胸懷十分令人欽佩，但是普通干部和員工的覺悟較低，他們只能感覺到年年走低的價(jià)格和年年升高的銷售任務(wù)壓得人腰都彎下了。

2002年，M公司幾乎征服了北方全部的大城市，公司的銷售額(注意，不是銷售收入)增長(zhǎng)超過20％，全國(guó)第一的位置似乎更穩(wěn)固了。

但同時(shí)，M公司的市場(chǎng)危機(jī)到了頂峰，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

其一，在幾個(gè)重要市場(chǎng)，主要對(duì)手在價(jià)格戰(zhàn)中打而不倒，雙方進(jìn)入拉鋸的局面；

其二，依賴強(qiáng)勢(shì)媒體，不斷擴(kuò)大投放規(guī)模的單一廣告模式，所拉動(dòng)的市場(chǎng)增長(zhǎng)非常緩慢，無(wú)復(fù)當(dāng)年的輝煌；

其三，正如市場(chǎng)部多次發(fā)出的預(yù)警一樣，由于消費(fèi)者對(duì)降價(jià)、打折的不正當(dāng)預(yù)期，造成不促銷甚至促銷力度不夠就賣不動(dòng)貨的局面。在任務(wù)的壓力下，銷售部門對(duì)價(jià)格促銷的依賴性越來越強(qiáng)，長(zhǎng)此以往將難以控制。

地方人員變相炮轟價(jià)格促銷

2003年2月份，在公司管理年會(huì)上，這一切問題終于揭開了蓋子。

出人意料，率先發(fā)難的竟是兩個(gè)在市場(chǎng)份額和利潤(rùn)方面最好的龍頭區(qū)域市場(chǎng)的老總。他們反映的焦點(diǎn)問題是：

1．市場(chǎng)份額很難再有上升的空間。長(zhǎng)時(shí)間沒有成功的新產(chǎn)品推出，作為銷售主力的老產(chǎn)品又不斷搞價(jià)格促銷，銷量已接近飽和；

2．營(yíng)銷手段過于單一，包裝老土卻一直得不到改進(jìn)，除了這兩個(gè)龍頭市場(chǎng)外，M產(chǎn)品已經(jīng)遭到了主力消費(fèi)人群之一--中學(xué)生的拋棄；

3．由于前些年市場(chǎng)形勢(shì)太樂觀，各分公司銷售任務(wù)定得過高，價(jià)格卻一直走低，迫不得已，只得采用了一'些\"非常規(guī)\"的手段。

以兩個(gè)龍頭市場(chǎng)之一A為例：A是M公司的壟斷市場(chǎng)，是全國(guó)十大消費(fèi)城市之一，年人均工資在15000元以上，可支配收入9000多元，消費(fèi)性支出則超過7000元。同時(shí)，A還是一個(gè)準(zhǔn)\"銀發(fā)\"城市，老齡人口比例在全國(guó)居于前列，而老人對(duì)M產(chǎn)品的指名認(rèn)購(gòu)率一度在55％以上。在A市，一般老百姓如果選擇M公司的競(jìng)品，尤其是禮盒裝，會(huì)被認(rèn)為很沒面子。

但是，M品牌的市場(chǎng)份額早在前年就已接近飽和。為了完成高得離譜的任務(wù)，除了遍布城市街巷、建筑、公交路牌高速路和機(jī)場(chǎng)的廣告外，A市場(chǎng)分公司加強(qiáng)了團(tuán)購(gòu)，團(tuán)購(gòu)隊(duì)伍從不到20人上升到300多人。從賬面上看，銷量的確上升了，但減掉高昂的人員費(fèi)用和應(yīng)收賬款之后，銷售收入大大下降。同時(shí)，發(fā)生了多起團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)員卷款\"蒸發(fā)\"，以及竄貨到批發(fā)市場(chǎng)又流回市內(nèi)的惡性事件。

總部緊盯的龍頭市場(chǎng)都這樣，其他不那么重要的分公司的違規(guī)現(xiàn)象就更重了。為了完成目標(biāo)，惡意壓貨、無(wú)原則放賬甚至虛報(bào)銷量等現(xiàn)象數(shù)不勝數(shù)。

兩個(gè)龍頭市場(chǎng)的發(fā)言，不但得到了其他分公司的認(rèn)同，也得到了總部各部門，尤其是營(yíng)銷、研發(fā)和財(cái)務(wù)部門的附和。他們強(qiáng)調(diào)了新產(chǎn)品開發(fā)投入不足、銷售費(fèi)用太大、廣告促銷策略過于單一這些懸而已久的問題。K老板\"辯證法\"彈壓

K老板終于出手了。他先點(diǎn)了天津市場(chǎng)老總的名：

\"李總，你們1998年沒打仗之前銷售額是多少?\"

(回答：80多萬(wàn)元)。

\"那1999年打完仗后是多少?\"

(回答：1080多萬(wàn)元)。

\"那去年(2002年)是多少?\"

(回答：1200多萬(wàn)元)。

仿佛真理在握，K老板開始\"布道\"，主題是\"苦\"和\"甜\"的辯證法：

首先，價(jià)格戰(zhàn)該不該打，市場(chǎng)說了算。從局部看，天津市場(chǎng)是證明(他沒有問、也沒有人敢提到天津連年巨虧的問題)，但從全局看，M公司的市場(chǎng)從兩個(gè)縣級(jí)市發(fā)展到全國(guó)3個(gè)直轄市，12個(gè)副省級(jí)城市，還有若干特大城市，銷售額幾年穩(wěn)居第一，更是證明(他也沒提M公司在這些城市的市場(chǎng)地位是否穩(wěn)定，盈利情況如何，以及銷售額減掉費(fèi)用后是正是負(fù))。

其次，先甜后苦還是先苦后甜，是M企業(yè)一個(gè)生死攸關(guān)的抉擇。如果只看眼前那么丁點(diǎn)利潤(rùn)，坐觀對(duì)手做大，將來只有束手待斃的份兒，這是先甜后苦；而抱定\"先苦后甜\"的價(jià)值觀，先過幾年緊日子，規(guī)模做大了，天下太平了，依靠在資金、產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷和人才等方面綜合優(yōu)勢(shì)， 定什么價(jià)格還不是我們的事(當(dāng)然，他也沒提到\"緊日子\"到底要過幾年，規(guī)模是否等于永遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)，沒有積累產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷如何形成優(yōu)勢(shì)等非\"價(jià)值觀\"的問題)!

最后，話鋒一轉(zhuǎn)，K總把問題歸因?yàn)榭偛扛鞑块T在公司作到全國(guó)第一后\"驕傲自滿，官僚作風(fēng)嚴(yán)重\"，對(duì)局勢(shì)認(rèn)識(shí)不深刻，\"服務(wù)意識(shí)差，\"不能有力地支持各地區(qū)市場(chǎng)。 '

與會(huì)的中、高級(jí)主管們--那些來自財(cái)富500強(qiáng)中前100位公司的部門經(jīng)理和總監(jiān)們，馬上聽出了主旋律，開始深刻地\"檢討\"、\"反思\"起來--這就是公司政治，這就是國(guó)情。當(dāng)屢次勸諫碰壁后，既然你無(wú)法像一些同事一樣掛冠而去，那么就隨聲附和吧!

隨后事態(tài)的發(fā)展證明，這本來是一次調(diào)整價(jià)格策略的最佳機(jī)會(huì)。但是最終，老板意志對(duì)職業(yè)經(jīng)理人再一次取得壓倒性勝利，卻為以后的慘敗埋下了

我不知道風(fēng)往哪個(gè)方向吹

然而，幾個(gè)月后，從總部傳來風(fēng)聲，價(jià)格戰(zhàn)可能不打子，因?yàn)镵老板要做\"品牌\"了。

人們紛紛猜測(cè)：老板的態(tài)度變得這么快，是聽取了各分公司市場(chǎng)的建議，還是品牌部和總裁辦那幫MBA們又支招了?

兵敗春節(jié)很長(zhǎng)時(shí)間后，大家才知道，主意是與老板私交甚篤的咨詢顧問出的。相信第三方的觀點(diǎn)遠(yuǎn)勝于下屬的意見，似乎也是國(guó)內(nèi)民企老板的一大特點(diǎn)。

顧問告訴K總：做產(chǎn)品是一分一分地賺，做品牌是一塊一塊地賺，做投資是十塊十塊地賺錢。像這樣價(jià)格戰(zhàn)連年打，費(fèi)心費(fèi)力能賺到幾個(gè)錢?M公司現(xiàn)在雖然還不具備做投資的條件，但知名度和市場(chǎng)份額這么大，作品牌無(wú)疑條件很成熟了。

那么，怎么才能做好品牌呢?顧問的高見主要有兩條：

第一是高價(jià)。消費(fèi)者是購(gòu)買品牌而不是產(chǎn)品，降價(jià)、打折以及買贈(zèng)產(chǎn)品之類絕對(duì)做不得(他還列舉了POLO襯衣、派克筆著名的失敗案例)；第二是加強(qiáng)宣傳，就是品牌溝通。對(duì)M公司而言，一是提高廣告片的美感，一是多作報(bào)紙軟文，\"因?yàn)楝F(xiàn)在已經(jīng)是公關(guān)而不再是廣告的時(shí)代\"(顧問原話)。

該顧問的品牌理念是否正確、是否完整，暫且不論，但至少很多重要的問題是顧問沒有提到的：M公司的產(chǎn)品、渠道是否適合做高價(jià)格呢?價(jià)格高低是否等同于價(jià)格策略呢?M公司的銷售團(tuán)隊(duì)及其渠道早已習(xí)慣了打價(jià)格戰(zhàn)，立即轉(zhuǎn)變能否適應(yīng)?習(xí)慣并且樂于買降價(jià)／促銷產(chǎn)品的消費(fèi)者能否接受高價(jià)呢?

無(wú)論如何，事實(shí)證明，顧問在茶水間20分鐘的閑聊，遠(yuǎn)勝M(fèi)公司市場(chǎng)、銷售部門各位高層經(jīng)理對(duì)老板多年的苦諫。K老板的最大特點(diǎn)是一旦作了決定，就要毫無(wú)折扣地執(zhí)行。但這次執(zhí)行迎來的不是勝利，也不是撥亂反正后的企業(yè)健康發(fā)展，而是速敗。

什么理都讓老板占了

11月份，在春節(jié)階段銷售啟動(dòng)大會(huì)上，頒布了公司的新政策：

第一，產(chǎn)品價(jià)格全線上調(diào)。各產(chǎn)品線幅度不同，一般產(chǎn)品上調(diào)5％，禮盒-上調(diào)20％～30％。

第二，各市場(chǎng)不許打價(jià)格戰(zhàn)。不但價(jià)格戰(zhàn)不能打，而且嚴(yán)格規(guī)定不允許在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、以任何形式搞價(jià)格促銷，如打折、返現(xiàn)(大型企業(yè)客戶除外)、買產(chǎn)品贈(zèng)產(chǎn)品等，違者嚴(yán)懲，其他促銷活動(dòng)也盡量少做。

第三，銷售任務(wù)不變。不但不變，還稍有提高。(這一條，讓各分公司老總感到仿佛呼吸都要停止了。)

按慣例，會(huì)議結(jié)束前還是K老板現(xiàn)身說法。

他首先重申了\"先苦后甜\"辯證法，不同的是：這次不是為了做市場(chǎng)，而是為了 \"做品牌\"。K老板說，我們已經(jīng)是全國(guó)大品牌了，要向國(guó)際化企業(yè)看齊，不要再和對(duì)手玩那些不入流的打折、促銷游戲。要做品牌，而且是高端品牌。高端品牌就意味著高價(jià)格，而且還不打折。

接著，K老板對(duì)市場(chǎng)做了樂觀的描述：春節(jié)是老百姓最樂意花錢的時(shí)候，也是大家必須互相送禮的時(shí)候，北方老百姓最好面子，價(jià)格越高越樂意買。

然后，K老板描述了201X年時(shí)，公司成為全國(guó)最大食品企業(yè)，年銷售額達(dá)X百億的遠(yuǎn)景。

最后，K老板還發(fā)給與會(huì)者每人一本《把信送給加西亞》，激勵(lì)大家知難而進(jìn)，自動(dòng)自發(fā)，向年底\"歐洲游\"(對(duì)市場(chǎng)前三名員工在獎(jiǎng)金以外的獎(jiǎng)勵(lì))的目標(biāo)進(jìn)軍!

會(huì)議照常在熱烈的掌聲中結(jié)束，各片區(qū)老總們一邊笑談K老板的對(duì)電影《大腕》中語(yǔ)言的幽默借用，一邊互相揶揄著\"老哥，你那邊市場(chǎng)好，幫我完成點(diǎn)吧\"。但在互相握手道別時(shí)，感到各自的手都是冰涼的。

奈何明月照溝渠

一個(gè)多月后，殘酷的春節(jié)市場(chǎng)大戰(zhàn)開始了。

開始，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們還像往年一樣，等著M牌產(chǎn)品打折或促銷，然后采取跟隨策略；精明的家庭主婦們也在等著在商家競(jìng)爭(zhēng)中坐收漁利。但春節(jié)一天一天迫近，M公司巋然不動(dòng)。

終于，各路廠家在銷售任務(wù)的壓力下，尤其是已經(jīng)壓貨壓到各終端的春節(jié)禮盒(那可是見光死的啊!)，開始了瘋狂廝殺，抽獎(jiǎng)、路演、打折、買贈(zèng)，無(wú)所不用其極。

只有M陣營(yíng)仍是靜悄悄的。因?yàn)榭偛空f了，不但價(jià)格戰(zhàn)不能打，大型促銷活動(dòng)要少做，通路的費(fèi)用也要控制。在A市，M公司的銷售經(jīng)理對(duì)著家樂福的采購(gòu)一臉誠(chéng)懇地說，這個(gè)位置(去年9萬(wàn))公司說了，今年高于5萬(wàn)不做。

\"封喉一擊\"則是由M公司的春節(jié)招牌產(chǎn)品--價(jià)格58元的禮盒完成的。今年該禮盒的價(jià)格不但調(diào)到了68元，而且包裝也比去年更加土氣。一位老銷售人員說，波音747漲價(jià)后變成手扶拖拉機(jī)了。

也許M公司銷售人員的執(zhí)行力太差，既不能向羅文上?？待R，也無(wú)法貫徹公司的意圖；也許是社會(huì)主義初級(jí)階段的人民群眾總也脫離不了低級(jí)趣味，對(duì)高端品牌的興趣怎么也趕不上那些包裝通俗喜氣、內(nèi)容實(shí)惠、價(jià)格便宜并且常有贈(zèng)送的品牌，總之，M死得很慘，用競(jìng)品的話，是自殺，\"像小日本一樣切腹了\"。

反思：\"驟法\"和\"虛法\"

綜觀事件全程，M公司有諸多失當(dāng)之處，存在于總體戰(zhàn)略(差異化和取舍)、營(yíng)銷組合(產(chǎn)品、價(jià)格和促銷)、促銷組合(廣告和終端推廣)、品牌(品牌理念、市場(chǎng)細(xì)分和定位)等各個(gè)方面，最終在價(jià)格策略這一環(huán)節(jié)上得到了集中的體現(xiàn)。

但是，無(wú)論結(jié)果如何，必須承認(rèn)，M公司意識(shí)到要做品牌、要停止價(jià)格戰(zhàn)這種愿望，表面上是受顧問的影響，其實(shí)是內(nèi)(下屬)外(市場(chǎng)環(huán)境)長(zhǎng)期壓力的結(jié)果。停止價(jià)格戰(zhàn)、轉(zhuǎn)向做品牌這種愿望無(wú)疑是正確的、良性的，價(jià)格策略的調(diào)整也是必然的，但正是因?yàn)閴毫μ?、太迫切，策略的轉(zhuǎn)變操之過急，導(dǎo)致了慘敗的結(jié)果。

明末袁崇煥在上書崇禎帝中曾說，法在漸不在驟，在實(shí)不在虛。

M公司的\"驟\"和\"虛\"，在前后兩個(gè)階段都有充分的體現(xiàn)。

在前一階段，即\"價(jià)格戰(zhàn)\"階段，\"驟\"體現(xiàn)在企圖通過媒體投放和價(jià)格優(yōu)勢(shì)一下子把對(duì)手打死。這對(duì)一些實(shí)力較差的對(duì)手的確奏效，但一遇到強(qiáng)勁的對(duì)手，比如天津市場(chǎng)的競(jìng)品，就只有去\"拖\"對(duì)方。這樣一來，很容易陷入市場(chǎng)價(jià)格不振、雙方半死不活的困境。

\"虛\"體現(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)過于重視對(duì)競(jìng)品的沖擊，沒有切實(shí)的目標(biāo)和策略(比如吸引嘗試／建立知名度／吸引客流／提高客單價(jià)等)；在操作上沒有合理的品類選擇(新品／季節(jié)產(chǎn)品／過氣的\"狗\"類產(chǎn)品)，沒有給消費(fèi)者充分的促銷理由(節(jié)日、周年慶、店慶)，沒有時(shí)期的限制等。

總之，既未考慮到市場(chǎng)／消費(fèi)者的差別，在策劃上又過于粗放，危機(jī)是必然的。

在后一階段，\"驟\"則表現(xiàn)在最高管理者決策的草率和對(duì)結(jié)果不切實(shí)際的期望--一個(gè)如此重大的決策，竟然既未與營(yíng)銷部門充分溝通，也未征求區(qū)域市場(chǎng)的基本認(rèn)同，僅靠老板個(gè)人意志強(qiáng)制推行，未免太過粗暴；而把品牌當(dāng)成速成的靈丹，希望市場(chǎng)能夠立即給予豐厚的回報(bào)，又反映了老板急功近利到了變態(tài)的地步。

\"虛\"則體現(xiàn)在對(duì)品牌沒有深入研究，更沒有探討品牌、價(jià)格策略以及價(jià)格促銷策略之間的關(guān)系；過于自信和樂觀，沒有做打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備；更可怕的是，除了價(jià)格上調(diào)和框架式的政策規(guī)定以外，M公司始終沒有出臺(tái)任何具體的、可操作的方案，更未考慮調(diào)價(jià)可能失敗時(shí)的備選方案，完全無(wú)視內(nèi)外銷售組織(銷售團(tuán)隊(duì)和各級(jí)分銷渠道)和消費(fèi)者兩個(gè)致命因素：

其一，不管是內(nèi)部的銷售團(tuán)隊(duì)，還是各級(jí)渠道，都是作為組織存在的。隨著規(guī)模日益龐大，操作日益復(fù)雜化，必然存在很大的運(yùn)作慣性。在習(xí)慣了一種運(yùn)作模式(價(jià)格戰(zhàn))之后，突然變成的另一種截然相反模式，就像讓一列高速行駛中的列車突然掉頭向回開一樣，出軌是必然的。

其二，長(zhǎng)期的價(jià)格戰(zhàn)也讓消費(fèi)者形成了不恰當(dāng)?shù)男睦眍A(yù)期。消費(fèi)者有理由期望進(jìn)一步的降價(jià)、打折、促銷。如果感覺優(yōu)惠程度不夠，他們就會(huì)持幣觀望。而這些都是長(zhǎng)期\"價(jià)格戰(zhàn)\"縱容的結(jié)果，改變不可能在朝夕間完成。

價(jià)格如何回調(diào)才有勝算

筆者認(rèn)為，以M公司的情況，要調(diào)整價(jià)格乃至整個(gè)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)策略，至少要經(jīng)過以下主要步驟：

1．調(diào)查分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和消費(fèi)者習(xí)慣。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境調(diào)查包括市場(chǎng)現(xiàn)行價(jià)格現(xiàn)狀及成因、競(jìng)品和本品在資本和營(yíng)銷組合(4P)上的實(shí)力對(duì)比，以及各級(jí)渠道在價(jià)格和促銷上運(yùn)作的習(xí)慣；

而消費(fèi)者方面則要調(diào)查：主流消費(fèi)者通常購(gòu)買什么口味／規(guī)格／包裝／價(jià)格的產(chǎn)品，什么最容易影響消費(fèi)者的購(gòu)買決策(廣告／促銷活動(dòng)／現(xiàn)場(chǎng)促銷員／家里人點(diǎn)名購(gòu)買等)，以及本品和競(jìng)品在這些方面的表現(xiàn)；如果價(jià)格調(diào)整，消費(fèi)者會(huì)有什么樣的反應(yīng)等等。

以上調(diào)查企業(yè)靠自身或雇傭臨時(shí)人員即可完成，不必請(qǐng)專業(yè)調(diào)研公司。

2．基于調(diào)查和分析的結(jié)果，制訂可行的目標(biāo)和初步計(jì)劃(調(diào)整后的生意目標(biāo)、價(jià)格調(diào)整的目標(biāo)和策略、可選模式、預(yù)備方案、時(shí)間表等)，在計(jì)劃完成的時(shí)間上宜放長(zhǎng)些。以M公司的情況，至少需要1～2年的時(shí)間。

3．組織上的協(xié)調(diào)。首先要征求各地分公司的意見，根據(jù)這些意見修正計(jì)劃。進(jìn)而，通過反復(fù)的溝通協(xié)調(diào)，爭(zhēng)取讓公司上下達(dá)成認(rèn)同；對(duì)于經(jīng)銷商，則要通過業(yè)務(wù)會(huì)議、培訓(xùn)等形式宣傳公司的策略，強(qiáng)調(diào)新的運(yùn)作模式對(duì)他們的中、短期的利益。

必要時(shí)甚至要計(jì)劃將來對(duì)組織的調(diào)整。比如前文提及的A市場(chǎng)龐大的團(tuán)購(gòu)隊(duì)伍，某些主要靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)漁利、而且對(duì)公司貢獻(xiàn)不大的經(jīng)銷商、批發(fā)商等。

4．制訂價(jià)格調(diào)整具體方案，備選方案不少于2個(gè)。這一步驟必須在洞悉市場(chǎng)、內(nèi)定人心、外安網(wǎng)絡(luò)的前提下才能進(jìn)行。

價(jià)格調(diào)整方案分為價(jià)格體系調(diào)整和價(jià)格／促銷政策的調(diào)整，前者涉及營(yíng)銷中的其他3P，需要整體規(guī)劃，除非存在嚴(yán)重的缺陷，一般不必變動(dòng)。而渠道價(jià)格政策和促銷政策處理起來相對(duì)靈活，注意把握漸變的原則即可，例如全品促銷改為部分單品促銷，打折改為贈(zèng)產(chǎn)品，再改為贈(zèng)相關(guān)非同類產(chǎn)品(如買早餐餅贈(zèng)麥片)等。

5．測(cè)試市場(chǎng)。選一兩個(gè)規(guī)模不大、但在消費(fèi)者或渠道方面具有典型意義的市場(chǎng)，把各方案試驗(yàn)一下，看看市場(chǎng)反應(yīng)如何。

6．根據(jù)測(cè)試市場(chǎng)結(jié)果選定并修正具體執(zhí)行方案，并逐步組織實(shí)施。

總之，應(yīng)采取長(zhǎng)期計(jì)劃，小步轉(zhuǎn)變，邊轉(zhuǎn)變邊根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)調(diào)整策略和方案。至于如何建立品牌，品牌是否天然地意味著高價(jià)格和杜絕一切價(jià)格促銷等問題，限于主題，就不再討論了。

專題編輯：王 晨wdc3000@sohu.com

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