終端促銷７大選擇技巧之二區域市場與終端商超的選擇

[編者按]

在做終端促銷投入之前，除了選擇時機，還需要企業把握兩個重點問題：

我應該往哪個區域投入終端促銷？

我應該往哪類終端投入促銷?

這兩個問題的解答與否，實際上決定著終端促銷計劃很大一部分投入的成本和最終績效--如果把促銷費用，也就是珍貴的企業現金流投入到了錯誤的區域或者終端，那企業就會遭遇雙重損失，甚至失去一年的好業績。

區域市場和終端的分類標準

對區域市場／終端進行分類時，都可以采取客觀和主觀兩種方法：

1．客觀分類法：即以行業總體性地域分布或零售行業的單店狀況為基準，不去考慮企業自身的銷售情況。

如在區域劃分上，國內市場可分為以北京、上海、廣州等城市為代表的一類市場，以杭州、蘇州、青島等城市為代表的二類市場，其他地區都被列為三類市場。或者以中心城市為代表的一類市場，以中心城市的郊縣和其他中小城市為代表的二類市場，以鄉鎮為代表的三類市場；或者以地理區域分的東北市場、華北市場等。

而對于終端，則可依據營業面積大小和銷售額高低，把終端商超分為大店、小店；也可以按銷售額排列劃分為A、B、C、D店。

2．主觀分類法，即以企業在各區域／店的銷售表現為基準，不去考慮什么市場或終端的大背景。

如以絕對市場銷量和相對市場份額為兩個緯度，可以將企業銷售的區域市場，分為以下幾類（見圖1）：

相類似的，如以商超的絕對市場銷量和相對市場份額兩個緯度，來區分企業的終端商超，可以得到以下四類終端（見表2）。

兩種分類法各自的適用情形

主觀或客觀兩個分類法，對于企業而言都有重要意義，但需要區分企業所要解決的問題是什么，才能找到它們適合的情境。這時，我們就要看自己的企業到底在采取什么成長戰略(參考相關鏈接)。

企業的終端促銷活動，肯定是在三種密集型成長戰略中的其中一個戰略指導下完成的。因此要確定促銷活動的實施區域或實施終端，則需按照以下規律：

如果企業實行\"市場滲透戰略\"及\"產品開發戰略\"，則其進入的是現有市場，就可以參考以往的銷售情況，顯然，可采用主觀分類法。

企業實行\"市場開發戰略\"(乃至多樣化戰略)，這是進入新市場時，企業沒有基礎，必須要考量行業背景容量、區域競爭狀況或商超單店銷售情況等客觀信息，因此適用客觀分類法。

具體區域市場的確定

當企業實施\"市場開發戰略\"時，按照客觀分類法，則需要對行業情況有一個清晰的認識，仔細盤點競爭者的市場表現，然后根據企業自身的資源狀況，采取避實就虛的差異化策略，選擇一個對于企業而言具有比較優勢的新區域，進行促銷活動--總之，追求的是新字。

比如娃哈哈在早期開拓市場時，有意避開競爭激烈的一類市場，選擇幅員遼闊的二、三類市場推廣，選擇新的通路方式(與超大量的二批商合作)，取得了驕人的成績。而跨國企業由于缺乏對本土客觀情況的把握，初期人市一般都選在中心城市進行大規模終端促銷。

當企業實施\"市場滲透戰略\"及\"產品開發戰略\"時，按照主觀分類法，就得到圖1顯示的四類市場。四個區域市場各自有不同的特性，及相對應的市場競爭策略。(見表1)

根據上表，我們只能確定第三類市場是要被拋棄的。但是對于其他三個市場，還有一個選擇過程。這些選擇要素包括：

促銷活動的目的(為品牌量，還是為渠道關系?)；

企業的的廣告宣傳資源；

該區域的市場渠道網絡和零售網點情況，能否以較快的速度完成前期鋪貨；

經銷商的實力及合作意愿，能否在活動期間提供相應支持；。終端市場基礎情況，區域內的認知度和美譽度。

具體終端商超的確定

當企業實施\"市場開發戰略\"時，按照客觀分類法，首先需要對行業商超情況有一個清晰的認識，盤點競爭者的市場表現，然后避實就虛，選擇一個對于企業而言具有比較優勢的終端商超，進行促銷活動。

同樣拿娃哈哈舉例，它開拓市場時，有意避開競爭激烈的KA店，而選擇數量眾多的B、C、D店，乃至農村的夫妻老婆店進行市場推廣，取得了驕人的成績。而跨國企業初期人市則只能選擇在KA進行推廣，這已經成為了跨國企業進入中國市場的首映式和序曲。

當企業實施\"市場滲透戰略\"及\"產品開發戰略\"時，按照主觀分類法，如圖2劃分的四類終端商超各自有不同的特性，及相對應的市場競爭策略。

根據上表，我們只能確定C、D店是要被拋棄的。但是對于其他三種終端，還有一個選擇過程。這些選擇要素包括：

促銷活動的目的(為品牌?銷量?為終端關系?)；

企業的廣告宣傳資源；單店人流量、形象、地理位置等基礎條件；

商超定位及其商圈的顧客群，與促銷產品的定位、目標消費群一致，即消費品促銷要以社區、家庭零散購買為主；

店方有較好的合作意愿，能夠提供(有償)較大較好的陳列位置，愿意配合廠方促銷、備貨、陳列、讓利、宣傳、定價等。

H公司錯在哪里

H公司(其基本情況請參見本刊上期專題介紹)的根本性錯誤在于：他本身是處于產品開發戰略和市場滲透戰略的實施階段，但對于促銷卻采用\"市場開發戰略\"的促銷計劃方法。

促銷區域方面

H公司以往的促銷活動，一般分為\"從上到下\"的促銷活動，和\"從下至上\"的促銷活動兩種類型。

\"從上到下\"指的是企業市場部統一安排(實際上是老總直接授意安排)的促銷活動，但在具體運用中，卻沒有對不同區域市場進行分析，往往是一套方案打遍全國。

而\"從下至上\"是指各區域主管(經銷商)向H企業總部提報促銷申請，然后由總部進行審批。這必然導致\"會哭的孩子有奶吃\"，最需要促銷資源的區域，一年到頭都沒有得到相應的幫助。

H公司現階段的促銷活動，均屬于產品開發戰略和市場滲透戰略。所以采取主觀分類法，根據企業營銷現狀從各區域市場排出相應的分類。

同時，由于H公司該階段的推廣活動，是在區域市場有限范圍內進行的，而且推廣手段相對比較單一，少有廣告配合，很難在處于相對劣勢的區域獲得好的效果。所以我們建議企業將促銷區域選擇在了\"一類區域市場\"，即絕對銷售額、相對市場份額與鄰近區域相比，具有明顯的優勢，市場做得相對成熟的區域。一類市場的選擇，實際上是為以促銷活動為核心的推廣計劃順利執行，提供銷量增長的基礎條件和基本資源的外部保障。

促銷終端方面

分析H公司銷售報表，可發現每次促銷幾乎都會涵蓋所有終端，無論是大店、還是小店，無論是H公司強勢的終端，還是弱勢終端。比如，在\"強生\"非常強勢的某地家樂福店，H公司硬是投入大量促銷資源，一個階段下來，銷售額幾乎沒有一點上升的跡象。而還有很多本應在商超投放的\"炮彈\"，在進入沒有受控的農村市場后，變成供給渠道的\"黑血\"。

H公司處于產品開發戰略和市場滲透戰略階段，所以我們在對目標市場的分類選擇上，采取了主觀分類法，根據企業在商超的銷售情況進行梳理，對商超分類。

由于H公司準備開展的推廣活動，核心目的是要保證新產品的順利啟動，所以衡量活動成功的標準是產品銷售額，而不是品牌影響力。據此，當選擇在那些具有較大銷量成長空間的單店，即兩類\"B店\"，而不是銷量增長有限的A、C、D店；

同時，H公司在B店(高占有率)開展促銷活動，能加強與商超緊密的合作關系，且能在提高銷量的同時，有效提高競爭壁壘；在另一類B店(高銷售額)開展促銷活動，預計有很大的提升空間。

編輯：張斌yamantaka@vip.sina.com