五年懸案：渠道忍受利潤走低的底線在哪里

一線品牌區域密集分銷，經銷商競相殺價。最大的經銷商要求獨家經銷已經多年，現在利潤探底，更是以“撂挑子”為威脅。拖延了5年的兩難問題終要做一了斷。案例提供：夏圣明特邀嘉賓：陸和平： 多家跨國公司職業實踐，歷任大區經理和全國銷售經理等職，10余年工業品、建材業營銷管理經驗辛 劍：某知名企業資深銷售經理，10年銷售管理經歷。

周 滿：歷任國內某集團公司的分公司總經理、集團營銷總監、常務副總職位。楊建平：和君創業營銷顧問有限公司總經理，多年企業管理實戰和咨詢經驗。

案例

A公司是世界建筑材料行業中的一家知名跨國企業，其產品廣泛應用于從星級賓館到普通住宅的裝修。在中國共有3個生產基地，產銷3大類、20余種產品。這些產品需要組裝才可形成最終的產品——吊頂和隔墻。消費者可以購買其單一產品，也可全套購買。 當然，為保障最終產品質量、效果及利潤，公司更希望系統銷售。 爭了五年，拖了五年 冬日的晨光喚醒了舒雨，該起床了。 舒雨從賓館熱乎乎的被窩里爬起來，一天的工作又開始了。一年之中有一多半的時間不在家中，舒雨已經習以為常，誰讓咱是區域銷售經理呢。

舒雨一邊自嘲，一邊洗漱。最近幾天，公司就要召開2005年銷售經理全體會議，一個考慮了5年的問題又一次擺在了他面前。

A公司的產品進入中國已有日年，銷量每年都在快速提高。舒雨負責的區域就在工廠周圍地市，靠著地理優勢和個人勤奮，各種產品的銷售增長在公司6個銷售部中一直排名第一，而在工廠所在地S市，更是殺得競爭對手片甲不留。

糟糕的是，經銷商的脾氣卻越來越大了：A公司不僅產品利潤率在降低，總利潤額也在降低!

A(中國)公司一直嚴格奉行總部制定的“三不”政策(不直銷、不賒賬、重點城市不設總代理)，因此A公司在S市設有6家一級經銷商；公司制定有一視同仁的銷量(物理量，而非銷售額)返利政策，每月底兌現。

由于舒雨的有意扶植，加上經銷商自身的努力，經銷商王老板用兩年時間成了S市排名第一的大戶(舒雨為此還背。卜了與經銷商結成利益聯盟的黑鍋)，占全S市A產品總銷量的1／3。銷量大獲得的返利也大，在價格上也就有優勢。于是王老板在S市順利發展了10家分銷商，王老板只需坐在家里跟分銷商做做訂單，銀子就流進了腰包。

不過，舒服的日子只過廠一年。從1999年開始，另外五家經銷商突然開竅，把各自的小訂單合在一起由某個經銷商向A公司下單，最后均分返利。他們輪流坐莊，也獲得了與王老板同樣低的價格。

這種狀況讓舒雨喜憂參半：A產品的銷量快速增加了，幾乎所有的競爭對手都被打出了S市；但是經銷商競相殺價，A產品的利潤率一直在降。

王老板從1999年年底就強烈呼吁舒雨實行總代理制，否則利潤太低難以維系銷售。其他5家經銷商也叫苦不迭，“賣A的產品中看不中用”。

是實行總代理還是維持現狀?當年年底，舒雨就把這個問題拿到了銷售經理會議上與其他區域經理、銷售總監、老外總經理共同討論，沒想到這一討論就是5年!

四種主張

有人主張維持現狀。理由是：

第一，名牌產品利潤趨近于零是正常現象；第二，A產品主要依靠各建材市場的個體經營戶進行銷售，難以形成統一的市場價格，多級分銷不現實；第三，競爭對手進不來，經銷商別無選擇，抱怨歸抱怨，最終還是要賣A產品。

有人主張實行總代理制。理由是：

第一，A的市場優勢只是暫時的，如果利潤率繼續降低，必然導致一部分經銷商大力推銷二線品牌；第二，加強對分銷和零售價格監控，可形成一個大家獲利的價格體系；第三，至少總代理會對A公司忠心不二。

但是，這個主張與“三不”政策明顯抵觸，因此未被公司采納。

也有人主張改良。方案是：選擇兩三個有潛力的經銷商，將某種或數種產品的總經銷權分別交給他們，這樣經銷商都會有一種或幾種產品的總經銷權，從而獲利。但是，高利潤產品的銷售量畢竟不大，經銷商們不感興趣，這個主張最終被擱置。

還有人主張雙品牌戰略，但立即就被總經理否決了。

5年了，討論來討論去，這個問題依然沒有解決。而大經銷商王老板今年終于發出了最后通牒，若A公司不改變政策，將不再銷售A產品。

舒雨可以斷定，這一次王老板肯定是要玩真的了。面對這個5年懸案，坐在電腦前，舒雨露出了苦笑。