“神州模式”是如何倒掉的（一）債轉股能比哄搶破產超市好多少？

編者按：2005年1月29日晚6點，眾多代理商聯合入股的山西神州聯合超市總經理辦公室內燈欠通明，幾十位超市的供應商兼股東坐在一起商量對策。

之前誰也沒有料到。短暫的資金“失血”會在一瞬間打破了有條不紊的經營秩序。作為國內目前惟一一家以代理商維權和解；夾超市黑洞為目的建立起來的聯合超市。“神州”的使命在兩年后突然終結……這不僅是一家零售商倒閉那樣的簡單問題，它意味著。 由代理商自行發起、 自行組織、聯合挺進下游的突圍之路再次遭遇“冰封”。個中原因可能只有身在其中者才最能體會：

關于代理商能否聯合經營超市的問題，一直是業內爭論的焦點問題，支持者、反對者各不相讓。但不管怎樣。由山西省代理商聯合會眾多會員接管的神州聯合超市還是在這種爭論中開業了，經營了。失敗了。

自本期開始。我們將對經營兩年后突遭變故的山西神州聯合超市進行系統盤點，通過真實再現當時的情形，力圖從過程上、方法上、細節上以及周邊環境和管理者思維等方面進行多角度描述與分析，最終目的是探討代理商聯合之路到底應該怎么走：

毫無疑問，代理商聯合經營超市，是零售店盲目上馬和工商關系惡化的階段性產物。 工商關系交惡 2003年4月7日，山西“樂富隆”超市悄然關門。聞訊而至的200多家代理商在第二天就將超市圍了個水泄不通。由于牽涉到諸多會員的利益，山西省代理商聯合會開始出面協調，經過聯合會與超市方的初步核對，打出了近500萬元的欠款清單。

做焦炭生意出身的超市老板“很夠意思”，他答應大家可以各自到超市去拿走自己的貨物，“要錢沒有，誰家的貨誰自己搬回去”。但是，哪個代理商都明白，這可真是兩難選擇：不搬貨，貨款一分一文拿不到，搬貨，號稱價值幾百萬的貨只要是從破產超市拿到自己手里，打個二折三折，還能有多少錢?又賣給誰呢?

一波三折的新策略

一般情況下，超市倒閉后就用“分貨架”來解決：供應商先把貨架上自己的商品拿走，然后按超市欠款的比例，對超市其余商品進行粗略估價，每個供應商按比例分配。但是，這種方式容易引發哄搶或其他的沖突，對各方來說都不是最佳解決方案。

作為受牽連的代理商，一直探求解決超市黑洞問題的山西省代理商聯合會會長樊曉軍此時提出了改造性意見：他號召大家不要急于分“貨架”，而是想辦法通過供應商的資源整合解決問題。比如，每個供應商出資10萬，100個供應商就可以出1000萬，這筆資金讓超市重新運轉起來還是相當容易的。而且，這也是代理商可能拿回貨款的惟一辦法。

樂富隆當然非常愿意找到接管的“下家”，但這個想法卻在代理商中引起了極大不滿。“本來是想把錢拿回來的，現在卻還要出錢，那怎么行?”眾多代理商急于拿回貨款，對接管超市沒有一點興趣。

“就算今后這個全國首創、全新的模式失敗了，還是可為后來者提供借鑒經驗，而且，這種方式能最大限度減少代理商在樂富隆的損失。”樊曉軍基于經驗和利益的游說，使超過80％的代理商從理論上認可了這一模式，募股行動全面展開。

“救市”檄文 2003年5月1日，由聯合超市籌備組和山西省代理商聯合會共同擬訂了《關于人股聯合超市意向書》，全文如下：

接下來的4個月，進入曠日持久的談判期。籌備紐和代理商聯合會自然希望會有盡可能多的代理商參與進來，所以整個募股的方案是面向全體代理商的。但一旦涉及出資，大多數代理商還是后退了。

最終，只有不到一半的供應商成為聯合超市的股東。而籌備組也將最低股份設定為1萬元，并做出了一整套的還款計劃，承諾超市成立后逐步歸還供應商貨款，在償還貨款方面則優先股東。

疑問

事實上，面對近年來超級終端的強勢擠壓，已有越來越多的代理商在抱怨日子難過，因此業界普遍在尋找機會轉型。但不淪向上進入生產領域還是向下進入零售終端，都需要大量資金的支持。超市黑洞，對代理商是一次難能可貴的機會，而因其本身所固有的利與弊，苦難也異乎尋常地突出。人心聚而不散，則聯合超市有望成為零售業“黑馬”，反之，則不言而喻。

而這，恰恰就是股東們所擔心的。

“福建華榕超市關門后由供應商接管，最后很快倒閉，咱們都沒有做過零售，怎么辦?”股東們對未來財務與歸屬權的爭議在一定程度上表明：單靠完全沒有經驗的供應商，新超市確實命運難測……高冬梅Sdong007@vip．shou．net