破解區域銷售機構的費用管理難題

教科書上諄諄教導要預算管理，但實際運用起來卻是有了預算，沒了勝算；有了勝算，超了預算。于是有人呼吁放棄預算管理。難道預算管理只是聊勝于無嗎?

案例：費用管理難于上青天

A公司是某國有啤酒集團區域銷售機構，年銷售額6000萬，獨立核算。集團公司每年給A公司總經理王峰下達兩個考核指標：利潤和銷量。而王峰最頭疼的就是銷售費用問題了：

1．市場復雜多變，預算變成一紙空文。

由于某些總體運作上的原因，A公司所在市場沒有得到來自總部的媒介與廣告支持，而此時，強勢的對手已經開始采取大力度的市場促銷策略。這迫使A不得不加大市場投入，年初的預算在執行中不斷\"改進\"。 2．靈活性導致費用攀升。 王峰的競爭策略是：既然在規模上無法與對手抗衡，那就比比靈活性。但這種靈活性帶來了另一個問題：辦事處經理與業務員往往伙同客戶跟公司討價還價，大量的銷售費用進入客戶和業務員口袋。公司至少有40％的銷售投入屬于無效或低效。

3．一個形同虛設的預算，導致了形同虛設的\"預算控制\"。

公司內部缺乏制度性約束，關于銷售費用，有的只是月度財務報表，僅僅能夠提供當月經營狀況，時間上是滯后的。雖然王峰堅持由市場部和自己進行銷售費用審批，但很多時候是\"跟著感覺走\"。什么時候該投入，該投人多少，往往就是由辦事處主任提出，然后簽字而已。

4．由于客戶規模較小，銷售政策靈活，使得A公司費用集中\"井噴\"。

比如銷售人員承諾年末或年初的返利、運費補貼、瓶蓋有獎時，支出時\"感情用事\"。而這些承諾出去的利益，很難確定在某年某月的某一天來支

5．重要的職能部門各管一塊，部門分割嚴重。

財務部門不懂市場，市場部門只管市場和銷量，沒有一個部門能夠提出市場、費用兼顧的方案，造成王峰自己一手托銷量一手托利潤。

從何處人手才能更好地解決這些問題?作為區域銷售公司總經理的王峰陷入了深思……解析：費用管理中的系統性

從某種意義上說，有什么樣的銷售費用管理，就有什么樣的市場績效。在本案例中，王峰的困惑主要是：

1．如何使銷售費用預算的彈性最佳?即如何編制銷售費用預算，才能在保證公司年度目標情況下，最大限度地滿足市場與企業的雙方需求。缺乏彈性的銷售費用預算，便難以跟蹤和控制。

2．有沒有一種既能滿足市場、又能保證預算額度的管理機制與管理工具?當靈活與計劃出現沖突時，誰來參與，誰來定奪?方式方法是什么?

3．缺乏銷售費用的事前控制，費用沒有發生(財務角度)時，對承諾的投入心中無數。能否借鑒財務管理的思想、方法，開發切合實際的管理工具?

4．職能部門的組織結構設計，割裂了公司總體目標。

可見，王峰的困惑不是某一個環節上的問題，而是需要從職能劃分、建立內部溝通機制以及開發有效管理工具與方法等幾個方面同時改進。

問題就在于預算的彈性大小

應該說，財務預算是一個比較好的管理工具，但在實際運用中，很多企業感覺效果不好。筆者曾經在AMA(美國營銷協會)網站上看到一種極端的說法，呼吁放棄預算管理方法，主要原因就是銷售預算的實際運用效果不佳。

而我們認為，預算提供了一種事前控制的模板和尺度，靈活地結合具體實際進行運用，能夠較好地把握公司經營管理。問題的關鍵在于：能否掌握好預算系統的彈性?銷售費用預算彈性大小對銷售績效的影響如下圖所示：

如何把握銷售費用的彈性

1．通常的財務方法是劃分固定費用與可變費用。而在銷售費用預算中，往往需要逆向考慮問題將比較容易控制的費用盡可能歸到固定費用中，比如人員工資、差旅費等；將難以準確預測與把握的費用歸到可變費用中。

這樣，銷售費用總體的彈性就進一步落到了難以預測與把握的費用上，比如促銷活動費用。然后再從這些費用中根據控制難度分檔，逐級劃分。

2．建立便于過程控制的銷售費用預算模板。一般地，銷售費用越復雜的公司，比如促銷費用包含很多類型(折扣、活動促銷、公關費用等等)，銷售費用預算的模板越應該便于年度過程參照。

同樣以某啤酒銷售企業為例，銷售費用(可變彈性較大部分)可以建立如下模板：

當然，上述項目還有一些可以細分，比如各個分公司經營不同的品牌品種，所以可以進行基于品牌／品種細分的銷售費用分配；媒介費用可以分為電視、廣播、POP等。

需要注意的是，這種項目劃分并非越細越好，而是要控制在能夠把握的程度之內，否則就脫離實際，容易造成預算失效。比如，瓶蓋促銷費用就不一定要細分到月度，可以根據公司總體預算，給分公司一個全年的額度，具體在什么時間使用、使用多少，可由分公司提出方案，由總公司進行審批。(待續)

(注：本文作者從五個角度系統提出了區域銷售費用過高的破解之道。限于篇幅， 將分兩次刊發。)高冬梅gdongm007@vip.shou.net