一月文錄

總經銷商如伺應對二批商\"另立山頭\"

許多二批商繞開總經銷商，開始單獨運作品牌了。不少總經銷商為此抱怨：不少二批越來越難打交道了，而且照這樣下去，有網絡的優秀二批商會越來越少。《糖煙酒周刊》近日刊文給經銷商提供了以下出路：

總經銷商在產品謀利的基礎之上，需要尋求更高層次的利潤：

1．如果我們看到這些長線利潤的空間--市場網絡利潤(一個成熟健全的銷售網絡絕對具有增值效益)和公司品牌利潤(成熟品牌利潤低，但知名度高，是企業最大的財富)--我們最起碼不會出現克扣二批商促銷利潤之類的行為，這樣可以最大程度地降低二批流失率。

2．消費者永遠選擇自己喜愛的產品，如果總經銷商能夠掌控更多的品牌、企業資源，令二批商不得不選擇你，那么即使二批商謀權了，也不會放棄長期合作的關系。比如，總經銷商可以通過為廠家提供更多的增值服務來牽制和吸引廠家，包括具備較強的市場分析能力，善于區域市場調查及消費特性分析，推出市場或行業信息報告，或者充分發揮地緣關系。

3．總經銷商自己要變強大，讓二批時刻感覺到差距，這樣他們才有學習的欲望，也就有長期合作的潛力。當然，這里的\"強大\"不光是硬件上的強大，更應該是經營質量的提高，比如內部管理、人員素質、服務水平、品牌效益等。文章建議總經銷商站在每一位二批商的立場思考，了解二批商現狀之后，再制定相應的合作策略。

如何應對農村藥品市場開發難點

在農村藥品市場開發中主要存在哪些難點?有哪些解決思路?李從選先生最近撰文進行了總結。

第一，部分醫藥公司組建農村網絡和隊伍，在增加了銷售網絡覆蓋密度的同時，也使得網絡質量變得參差不齊，為企業的選擇帶來困難。對策：企業重心下移，比如設立三四級市場辦事機構，便于及時掌握覆蓋農村的網絡；或者利用農村兩網建設走在前面的公司；也可以利用一些醫藥公司送貨下鄉活動，比如一些擁有小型面包車的從業人員，掛靠在一些醫藥公司下面，自己利用\"小蓬車\"形式開展逐村掃街式拉訂單和送貨活動。

第二，藥品價格低廉，操作空間小，質優高價藥難以上量。對策：通過高品質產品的贈送，或自印產品知識讀物、廣告讀物、墻體廣告，宣傳產品品質和特點，在引導消費時，還可以通過計算治好病的成本分析，說明高價藥實際更省錢，且降低了痛苦；派發帶有農村售點廣告的掛歷也是很好的宣傳方式，掛歷通常能保留近一年時間，能廣泛傳播產品信息。

第三，地域廣闊，配送和開發管理的成本都很高，投入產出不成正比。對策：在一些批發公司進行售點促銷，比如給這些公司的開票員一些開票費用，讓他積極主動開你的藥品，而農村終端只要買回去，可以充分消化，而不用再費力去跑終端；大物流公司正逐步成為主流，利用好它們，可以實現藥品下鄉，比如福建泉州東南醫藥物流公司，具有5000家三、四級終端網絡隊伍，可以覆蓋很多農村；目前一些醫藥公司已經轉為專做農村市場，可以聯合他們下鄉，到農村去召開產品訂貨會，依靠獎品把產品壓向農村，擠壓競爭對手空間。

建材照明類經銷商如何有效掌控終端

建材照明類經銷商一旦面對的零售商數量較多，往往就感覺到無從下手，很難管理好市場秩序，導致亂價竄貨。

經銷商如何有效掌控這些終端網絡呢?程紹珊先生近日撰文提出，采取一系列維護市場秩序的措施，保證終端利益，是解決問題的關鍵：

1．設立準入門檻，加入網絡的終端必須按規定進行產品出樣和售點包裝，相關費用先各自承擔一半，其中終端所要承擔的部分只要保證遵守市場管理規則，一年后給予報銷；

2．實行保證金和終端返點制度，加入網絡的終端必須交納一定數額的保證金，同時設立2％的市場秩序獎，對守規則的終端進行獎勵；

3．嚴格各級價格限制和貨物條碼管理規定，并結合日常的終端巡訪工作，及時掌握各終端的動態進銷存情況，及時把握產品銷售的流量、流向和流速，及早發現和防范；

4．加大檢核和處罰力度，鼓勵各終端相互監督和協同，進行區域聯防，發現亂價竄貨的，零售商可以零售價回購，以一補十，其全部損失由亂價竄貨方承擔。

如果以上措施能夠有力執行，往往能夠保證產品旺銷而價不亂、售點密集但貨不竄，而且還會逐漸克服原來終端的排他性，形成相對密集、布局合理的終端網絡。

在以上操作過程，經銷商還要充分發揮自身區域市場的運作優勢，推出營銷活動幫助終端提升銷量，增進其合作的信心。并進一步引導終端改善自身的管理水平。

不用跟風\"茅臺專供零售商\"模式

從2005年開始，茅臺向武漢中百集團350多個門店提供專供酒。專供酒在外包裝紙盒、瓷制瓶身上加印了\"專供武漢中百\"的字樣和中百的標徽，售價與市場零售價保持一致。白酒品牌專供某個零售商，可謂史無前例。其優勢主要是：以最低成本實現了銷售網絡的迅速擴大，由于廠家直供，增加了超市利潤空間；對抵制假酒有積極意義(甚至比建立專賣店更有效)；便于對超市進行價格控制，有效防止其低價銷售和竄貨。

業內認為，茅臺做法給同行提供了參考，其他品牌也可效仿。但王正坤先生近日撰文指出，此類做法存在諸多局限，需謹慎選擇。

1．只有依靠品牌自身拉力即可自然銷售的白酒品牌，超市才會愿與其合作，超市也可借此提高其知名度。因此白酒品牌與超市展開此類合作需量力(市場影響力)而行。當然，一個區域品牌也可以首先在當地的餐飲終端強力運作，讓市場形成旺銷態勢，然后可以對市場限量供應，最后再與超市談判，成功的概率會變大。

2．對名酒來說，\"新模式\"對其他渠道可能會產生影響。某個做茅臺專賣店的經銷商就認為，這種做法將會影響專賣店的銷量。

3．一個品牌一般有許多品種，一個超市不可能把所有的品種都打成\"某某專供\"，因此經銷商環節依然不可缺少，廠家不可能將產品全部越過經銷商環節直接做市場。

4．采用這種方式在提升產品品牌形象上作用并不明顯。因此完全可以通過在超市內建專柜的方式來提升品牌形象。

二線品脾導購員應該怎么管

比較一線品牌，二線品牌的導購員隊伍普遍存在以下不足：自信心不足，收入明顯偏低，平均從業壽命短，人員流動較大；難以吸引同行業的優秀導購人員加盟，后備人才更是短缺。

鄭乾宏先生近日撰文指出，以上困境與二線品牌導購員的粗放管理有直接聯系：重激勵輕懲罰，忽視了量化管理，職業發展規劃模糊，缺少良好的培訓機制。

文章指出，面對自身的先天不足，二線品牌要充分挖掘導購員團隊的潛力，對導購員進行梯隊劃分、分類管理，比如：由優秀導購員構成第一梯隊，是終端銷售的主力軍；把有弱項的、需要加強培訓的導購員劃為第二梯隊；第三梯隊即是導購員的后備人才，這一梯隊是導購人員的補充和新血。

文章提出，組建一支高效能導購員梯隊的關鍵是根據導購員梯隊的劃分，制定合理有效的薪資體系，其中應注意：

1．結合當地及行業的平均工資水平制定底薪，二線品牌合理的底薪應略高于一線品牌，從心理上加強導購員的收入安全感。

2．吃大鍋飯不利于提高導購員的積極性和導購員梯隊建設，在制定薪資時應考慮崗位與工資、崗位與責任、·好店與差店等主客觀因素，讓薪水和能力掛勾，有意識制造合理收入差距，不同梯隊導購員的工資應該有區別，以鼓勵后進者。

3．由于導購員歸屬的梯隊不同，派駐商場的賣場環境及所處的戰略地位不同，造成收入差距。在薪資制度上，應充分考慮照顧新人及弱勢門店，穩定其心態，如設置新人保底工資及弱勢門店專項獎勵或補助。

4．有些企業高薪\"挖\"來優秀人員，由于內外有別，很容易導致內部優秀人員外流。因此在制定外聘人員薪資時，應均衡考慮內部第一梯隊優秀人員的平均工資來制定。

白酒區域經理在招商中應注意的幾個問題

陳小龍先生近日撰文提出了一些實戰經驗：

1．經銷商的實力。無論企業能給經銷商什么優惠條件，必須要選擇有實力的經銷商。沒有實力的經銷商通常很容易打退堂鼓，而如果走餐飲和商超渠道，由于這些終端通常會壓很多貨款，沒有資金實力的經銷商很容易會陷入資金困境。事實上，那些覆蓋最多渠道的經銷商通常是最理想的。

2．經銷網絡。任何區域市場都有一兩個比較強勢的酒類品牌，同時，任何市場都可以找到一兩個強勢品牌力量薄弱的地方，我們可以將此作為選擇網絡的人手處。但有一點：沒有網絡的經銷商市場推進速度很慢，這對一年倒一個牌子的白酒業來說，顯然是要警惕的。因此，如果可選擇性不多，而所選擇的經銷商只是覆蓋某些渠道時，你就有必要考慮設置多個經銷商相互補充，不過管理難度會變大。

3．資信度。與其他廠商的合作關系，是否準時打款，在同業中的形象地位等等。在考核中，一定要注意細節：比如，一開始就向企業提出很多條件，如要控制廣告費、要求較大數量鋪底、特別強調批結、索要送貨車輛、倉庫陜小等，這些經營者不是騙子，日后也會讓廠家頭痛不已。

4．對于中小型酒廠來講，全國只要有一兩個地方酒賣得好，市場已經夠吃的了。所以銷售經理在招商過程中必須重視每個區域的經銷商，要保證在小區域內取得良好的銷售業績。尤其要注意的是：銷售經理不要局限于公司銷售方案和策略，而應根據具體情況做出相應的調整，甚至是專為某個經銷商定出相應的方案，并獲得公司總部決策層的支持。這才真正體現出銷售經理走動式招商真正的價值。編輯：范超偉jamesfan@vip.sohu.net