于無聲處降價制勝

在營銷4P中，價格是非常重要的競爭手段。尤其對價格需求彈性比較明顯的耐用消費品--家電行業更是如此。下面就以海爾在電熱水器行業發動的一場價格攻略為例，探究怎樣打贏價格戰，并最終大幅提升市場份額，取得絕對性的市場領先地位。

海爾一貫以品牌、服務、產品創新、渠道創新、精細化管理等模式來強化自己的市場地位，堅持不打價格戰在業內有目共睹。

其實，真正的高手并不是不知道采取價格手段來提升市場份額，而是在評估了環境和可用方法后發現：大部分情況下，單純采取降價促銷的手段并不是最佳選擇。因為當產品的同質化比較嚴重時，任何市場的主要品牌采取降價等手段以求獲得更多的市場份額時，其他品牌為了維護自己的份額，必然采取類似甚至力度更大的降價行動，最終砸掉行業利潤。

市場分額皆在伯仲之間

電熱水器是海爾的一個業務單元，在海爾的小家電中算經營比較成功的一個產品，年營業額在五六億元。在2003年以前，市場份額一直維持在11％左右，雖然排在第一，但與阿里斯頓、史密斯、萬和等前幾名品牌始終差距不大，且有些月份稍不小心，就被阿里斯頓追上。

雖然海爾也經常采取一些市場推廣手段，力圖取得更大的市場份額，但競爭品牌也都在加大推廣力度，所以海爾始終未能如愿以償。

中國大部分行業競爭格局都是如此：品牌集中度低，缺少真正的領導性品牌。這實際上是產業結構升級和聚合前的必然階段。在這種格局下，任一品牌寄希望于魯莽的\"屠夫式\"價格戰，都是根本無法強化自己的長期核心競爭優勢的。

新的差異化

這時海爾發現了一個現象：六七十年代建的很多老公房配置的是單相電源線制，即只有一根火線(L)和零線(N)。電器在使用中的過載或漏電有兩種保護措施：接地保護和接零保護。但由于許多樓房的獨立地線因為年久已生銹斷裂，當用戶過載使用電器(如將電爐和電熱水器同時接在同一根接線板上)時，瞬間的過載電流很容易燒壞電熱水器的內部電線，于是電熱水器就會發生漏電。由于住戶的地線早已失效，就會發生觸電事故。

為對付這種特殊情況，廠家只能在電熱水器產品上加裝漏電保護器。而在歐美國家，則根本沒有這一說。

但這種方法\"治標不治本\"，仍然避免不了由于用電環境不良而造成的\"水帶電\"等異常現象(該原理過于專業，本文不作詳細介紹)。

處理\"水帶電\"的土辦法在民間早就有之，就是讓帶電的水流過細長的塑料管。海爾的一名工程師從中受到啟發，將細長的塑料管濃縮在一個肥皂盒大小的塑料盒里，并隨機與電熱水器安裝在一起進行銷售。

初期市場反應并不好。在進行了全面的評估和分析后，公司決定將該裝置取名為\"防電墻\"，并申報了專利。市場推廣方面則采取\"恐怖訴求\"的方法，以激發起消費者的共鳴。' 海爾的整合營銷能力是行業內有目共睹的，尤其是在終端展示的助成物使用上。他們精心制作了\"防電墻\"原理的立牌，用簡單易懂的發光二極管顯示圖來模擬其與一般電熱水器的區別，以及在異常情況下的安全保護。

海爾對所有促銷人員進行了集中培訓，要求熟記\"防電墻\"原理、特色及與其他品牌產品相比的優點，并進行實戰模擬演練，以推廣其獨特的差異化賣點。同時還針對\"防電墻\"電熱水器制作了電視廣告片、平面廣告等宣傳資料進行大力度宣傳，在終端的各種宣傳物上也重點強化其\"防電墻\"的獨特'陛。

世界上沒有完全相同的市場，有的只是\"相近\"，關鍵在于善于發現細微的差別，并因勢利導地加以運用。

對手跟進

\"防電墻\"電熱水器很快在市場上激起子消費者的共鳴，很多消費者甚至在選購電熱水器時主動詢問該品牌的產品是否具有\"防電墻\"功能。

于是其他許多小品牌也紛紛跟風，推出自己的\"防電盾\"、\"防電寶\"等模仿性的產品。

企業的最終目的是為了獲得市場并盈利，而不是擁有一大堆證書，因此海爾并沒有像通常廠家那樣向工商部門舉報，并一味地窮追猛打，而是采取更快的方式：進一步挖掘\"防電墻\"的特色，改進了產品結構，最后\"防電墻\"部件由外置式變成內置式，外觀比以前更漂亮了。

由于海爾\"防電墻\"的銷量看漲，那些不能隨便跟風的主要競爭品牌，只能采取降價的方法，以維持原有的市場份額。即便如此，通過以上一系列活動，海爾的市場占有率到2003年底時升至14％左右。這時，在電熱水器品牌中，除了AO史密斯(以大容量的產品為主)的價格高于海爾外，其余品牌的價格都大大低于海爾。

悄悄地瞬價，無聲地還擊

為進一步提升市場占有率，回擊對手的價格挑戰，2003年底，海爾對電熱水器進行子一系列的組合式價格戰役：普通機械式的產品價格在局部市場、部分時間段降價促銷；中高端產品(線控系列)則全線降價，如老產品銀海象200型原價1380元，現在則經常性特價999～1059元；高檔產品則在2004年初開始進行買贈促銷或特價。至于新品A5／A3等在上市一段時間后，為進一步刺激市場，也階段性地采取了特價促銷。

到2004年底，海爾產品的平均零售價格已經低于阿里斯頓，只有1100元左右。在整個價格調整期間，海爾并沒有大張旗鼓地曝光或炒作自己的價格大戰，而是采取了循序漸進、不同區域不同產品價格組合的辦法，在終端進行價格讓利。

而當其他主要品牌在紛紛猜測和議論其價格大調整時，海爾卻堅持自稱不是價格戰，而是提高性價比。所以從2004年主要品牌的價格走勢上看，除了美的的價格稍有降低外，其他品牌的價格反而有了不同程度的提升。

到2004年5月份時，海爾的市場占有率已經到了20％，遙遙領先于其他品牌。點評：

回顧海爾的一系列動作，都是為了塑造產品的獨特差異化優勢，并為后續的價格策略做好鋪墊。

成功的價格策略應該是不弓[起對手的察覺或造成對手恐懼的。采取價格應對手段，關鍵是讓消費者察覺到你的讓利。如果能打造出差異化的產品，再輔以價格手段，并結合規模效應下的成本優勢，這種策略性和體系性的價格戰略才是營銷之道。遺憾的是，國內眾多的價格大戰，更多的是十種\"作秀\"、挑釁式的游戲或激怒后的聲嘶力竭。