經銷商的“菱形”利潤法則

經銷商多發展一個客戶不一定獲得利潤，但通過員工的努力，卻一能夠節省經營成本。

我們訪問過上百位營銷人士，很少有人能夠系統地描述出經銷商、經銷商員工、利潤、客戶這四者之間的關系。我們為此建立一個關系模型(如圖所示的菱形原則)，與大家一起探討。

與員工、客戶的距離越近，利潤越大

[對角線AC]

這條對角線說明經銷商的經營目的是獲取經營利潤。

如果有人說經銷商的經營不光是為了獲取利潤，而是還有其他什么原因，那么我們打賂\"其他原因\"的背后同樣是\"利潤\"兩字。

這是一個非?，F實的答案。經銷商的價值最主要是商業價值，社會價值只存在于經營過程中。

這一段時間里，全國許多地方均成立了經銷商組織。他們通過集體的力量向社會、政府表達自己的聲音。他們憤怒的吶喊如此尖銳，這還不是因為經銷商的利潤被強勢終端空前掠奪，商業游戲主角的地位完全被削弱嗎?利潤是致命的東西，沒有利潤還玩什么?

[邊線CB和CD]

在菱形中，四邊等長，絕不應該出現長短差異。

不過，若是要問經銷商客戶和員工哪個更重要，經銷商肯定會選擇前者--客戶能夠直接帶來利潤。可以沒有員工，但絕不可以沒有客戶。

然而，未來的經銷商必須將員工和客戶地位同等看待，這是因為：多發展一個客戶不一定獲得利潤，但通過員工努力，卻一定能夠節省經營成本。而隨著競爭的加劇，開發客戶或維持現有客戶、提升產出的難度越來越大，通過提高員工工作效率以及精細化管理控制來降低運行成本，則較為主動。

嘉合日化公司是一個新興的經銷商，老板田新華年紀不到三十， 以前是當地最大的經銷商百恩商行的業務員。田新華在百恩商行從送貨員開始做起，一直做到地位僅次于商行老板的業務部經理。2003年初，百恩商行的老板全家移民澳洲，商行被分為幾塊出售，田新華吃下其中規模不算大的日化部，單獨成立了嘉合日化。

田新華沒有像其他部門一樣吸收員工資金作為股份。他認為對于經銷行業來說，員工持股的意義不大。

其一，組織結構簡單，從他到普通員工就兩層，員工的一舉一動均在掌握之下；

其二，經銷商因為規模小，實力比制造商和零售商要小得多，強權決策比料學決策更實際。若是內部制衡太多，反而影響決策速度；

其三，經銷商行業中，員工持股并沒有忠誠度明顯提高的成功案例。

但田新華在基層各個崗位都待過，知道員工在銷售中的個人作用。他的經營思想是： 員工和客戶一樣重要，要像經營客戶一樣地經營員工。給客戶的是產品和服務，收獲的是利潤和客情；給員工的是權利和信任，收獲的是責任心和忠誠。

在嘉合日化，每個員工對自己管理的事務擁有決定權，但前提是必須負全責。田新華只做好輔導、支援和監督工作。

在談到執行力問題時，田新華認為責任心是前提，沒有責任心的員工，無論用什么方法去管理，都不可能保證有好的執行力。

每周六的下午是嘉合公司的員工例會，所有員工都和田新華面對面交流本周工作，然后每人做一份下周工作計劃。田新華認真地和每個員工討論計劃內容，最后雙方簽字，各執一份備案。

田新華說，他每周只有那個半天最緊張，因為員工做計劃絕不是員工個人的事，老板必須親自參與，態度比自己做事還要認真。

盡管嘉合公司的員工工資水平在當地同行業里不算突出，但對公司的忠誠度和貢獻卑最高。因為他們在嘉合得到個人價值的承認和尊重。

有一個客戶這樣評價嘉合公司：我從未見過擁有如此敬業的員工的供應商。如果不與嘉合做生意，生意只能是生氣。

根據平面幾何原理，邊長愈短，菱形對角線愈短。如果經銷商與員工、客戶的距離越近，利潤就更易得到。

不玩無利游戲

北京有一批小型經銷商，只做一個終端連鎖系統，其他終端再紅火，不熟不做。這些經銷商精于算計，經營成本高的客戶一律不考慮。其中一位經銷商說，北京地方大，零售店密度在全世界算得上前三名，門店配送和客情維護成本卻與利潤倒掛，渠道做大做全，不如做精。這個經銷商還戲稱：在北京經商不能貪大，許多老牌的經銷商是被噎死、撐死的。

做經銷商不同于做實業，應是忌大求強。不能凡是有生意機會的客戶都合作，利潤是衡量做與不做的惟一指標。

另外，制造商業務員時常從自身角度考慮，讓經銷商在低毛利或無利情況下，平進平出。經銷商礙于交情或存有其他想法也就照辦。當制造商業務人員替換掉之后，原先的承諾不得不打了水漂，吃苦吃虧的還是經銷商。

利潤永遠是經銷商必須牢記的經營核心，在利潤面前要做到永不妥協，否則就可能玩不起，玩不下去。\"生意場上玩的是利\"這句俗語要時不時提醒自己。

制造商業務人員的想法不完全代表制造商的真實意圖，因此凡是業務員要求而合同上沒有注明的事務，經銷商都要有書面并加蓋制造商企業公章的簽字文件方可執行?，F實中有不少經銷商是被制造商業務人員不能兌現的承諾給搞垮的。

降低員工單位成本

《天下無賊》中說：\"21世紀什么最貴?人才!\"這句臺詞說得很現實。一般認為，經銷商組織既培養不出人才，又留不住人才。我們覺得這是經銷商組織對員工價值認識不正確所造成的。

以往，經銷商習慣把員工當作經營成本，產生了想要提高收益就得先降工資、裁員工的經營錯覺。有這種經營錯覺的不僅是經銷商，制造商或零售商也不在少數。

且不論多年的低薪政策在競爭激烈的年代遭遇了多大的困境，就這兩年經營性裁員的企業的現狀來看，沒有一個企業在裁員之后能擺脫困境的。本來就比較缺乏人才的經銷商則更不可輕易采用裁員手段。

因為投入與產出通常成正比的。如果只考慮成本消耗，那么經銷商員工的平均薪水支出已經低于制造商和零售商。但這帶來任何競爭優勢或利潤了嗎?沒有。因為經銷商員工的單位產出率更是遠低于制造商和零售商。相比之下，經銷商組織人力成本反而是最高的一一降低成本的初衷卻換來了成本高昂的結果。

因此，經銷商不應當盯著員工成本支出，而應該重視員工單位成本。

降低員工單位成本有下面兩個辦法：

1．將每個員工均作為獨立的利潤核算單位，設定盈虧平衡點。鼓勵員工向更高目標挑戰，打破機械地按目標達成率分配的方式，有突出表現者重獎。通過賽馬方式公平淘汰，補血換血。

2．注重員工工作行為量化式管理，減少人為的習慣性支出。堅定培訓出效益的理念，讓有效的工作出現比率進一步提高。

相信每個員工的到來都是能夠創造利潤的。盡管在創業階段，經銷商老板的個人英雄主義是企業的基礎。但之后，應讓員工走向經營前臺，充分發揮各自的主觀能動性。只有員工行為職業化，組織的管理和監督成本才會下降。

編輯：高冬梅gdongm007@vip.shou.net