二線品牌如何通過價格戰\"篡位\"？

營銷實踐中，價格戰如果用得好，可以立刻改變市場格局，成就行業霸主，所以很多企業都有發起價格戰的沖動，同時企業也要做好挑起或者應對價格戰的準備。本文以S公司為例，分析在渠道中價格戰的對抗技巧。

眼看要被后來者蠶食

企業在發動價格戰之前，內部激烈的爭論往往集中在要不要發動價格戰上。但市場局勢往往晦暗不明，不可能有十足的理由判斷是否該發動價格戰。此時的決定體現了市場人員的悟性和決斷力。S公司的市場局勢就是這樣。

S公司的產品是娛樂設備，市場表現一直不溫不火，市占率為5％～10％，在5～8名之間徘徊。

排名第l位的公司的產品主要定位于中端，由于盲目擴張導致無力繼續投入；排名第2的公司內部不和，實力大打折扣；排名第3的公司產品定位與S公司差不多，但管理松散，市場反應遲鈍，但其潛在能量不容低估。前3位公司市占率加起來約占整個市場的50％。

由于行業進入門檻較低，很多作坊式的工廠趁機低價殺人市場。市場份額被一點點蠶食，S公司已經感受到了來自新進者的威脅。

S公司有3個品牌，Q品牌定位于高端用戶，R品牌定位于中端用戶，P品牌定位比較模糊，只占很小的銷量。

公司目前現金流良好，雖然研發投入甚大，但新品半年內就會上市。公司現在產能還較充足，旺季可以增加銷量30％以上，此時公司的產能不足部分完全可以找人代工。

S公司很擔心降價以后會損害產品在高端客戶中的形象。是繼續維持現狀，還是有所突破?如果要突破市場，是發動一場價格戰嗎，還是通過別的什么方式?

為了阻擊雜牌機的市場蠶食，向三甲沖擊，經過激烈的爭論以后，S公司最終決定拿起價格武器。

五個必須回答的問題

1．誰是目標，誰是敵人?

價格戰要操作成功，首先要解決的問題是：你吸引的是哪一部分客戶?消費群體是否龐大?對哪些公司構成了最大威脅?

由于娛樂設備價格高昂，很多消費者持幣觀望。持幣觀望的中低端客戶占目前整個消費群體的一半以上，這才是最大的市場。降價滿足了消費者的預期，市場將有爆發性的增長。

定位于中低端的有市占率第1和第2的公司，還有雜牌廠家，S公司該集中火力對誰發動主要攻擊 S公司的策略是看牢市占率第1和第2位公司的舉一動，但定價依據來自于雜牌廠家的主流定價。

2．定價策略的博弈推演

通過博弈推演，預測競爭對手反應前的市場格局利弊，價戰時機是否成熟實現?

現在市場處于成熟期，市場成長空間不大，各公司的新品推出不力，市占率第1和第2的公司先后出現問題，市場洗牌初顯端倪。

當前處于旺季前，各公司都在為旺季促銷做準備，現在發動價格戰能夠預熱市場，打亂競爭者的部署。

與S公司排名很接近的第4位公司的差異化做得比較出色，外觀上比較有吸引力，它對價格戰的響應不會太積極。

第3位的市場定位與S公司定位重疊，必將殺人價格戰團。第6、7、8位是典型的市場跟隨者，一旦發動價格戰，必然跟進。

如此一來，加入價格戰團的公司市占率總和已近40％，對第1和第2位公司將呈合圍之勢。

第1和第2的公司自然也加入戰團。之后，排名第1的公司現金流會吃緊，將腹背受敵，無法兼顧；排名第2的公司由于內耗，作戰能力也大打折扣。但他們一旦加入戰團，絕大多數作坊式的企業將被迫出局。整個市場在眾多競爭者摧枯拉朽的力量下，格局將為之大變。

3．渠道是否配合?

S公司與業內企業一樣，都采取經銷商渠道，而且不管城市大小，都授予區域獨家經銷權。所以在老的市場，經銷商都比較大，\"挾市場以令廠家\"時有發生，公司面臨著\"削藩\"。

行業前三甲的渠道都比較扁平，但同樣也存在著S公司的渠道問題。其他競爭對手的渠道比較混亂，很不完善，有的甚至是做三甲品牌的經銷商私下附帶做的。因此，決策者面臨的第三個問題是：S公司的渠道格局能否支撐發動一場價格戰?

S公司對渠道的掌控能力比較強，渠道對價格的衰減度不大。價格戰必然要打破原來的利潤分配體系，在公司出廠價調整的同時，經銷商的利潤空間壓縮，有些經銷商有抵觸。因此，如何統一行動關系重大。

S公司的經驗是：

首先明事理。經銷商對價格戰持懷疑態度，同時也擔心喪失現有的利潤空間，因此要向他們分析現在的渠道格局，消除他們的顧慮。

有些實力比較弱的經銷商沒有信心，提出要退出。公司給予一部分資金，扶持有潛質的經銷商，將欲退出的經銷商替換掉。

有些有實力的經銷商不知道怎么操作價格戰，就需要制定詳細的實戰指南。

其次是制定法度。公司規定了最高限價，對不遵守價格協定的經銷商予以懲罰--警告或者清除，對銷量有顯著提升的經銷商予以返利獎勵。

4．如何減少對現有產品體系的沖擊?

沖擊是必然的，S公司的任務是要找到最佳的切人點，減少對現有產品體系的沖擊。

S公司的P品牌定位模糊，銷量一直得不到提升，把P品牌作為沖擊市場的先頭部隊，既可以穩住中高端客戶，又為定位模糊的P品牌找到了現實的出路。5．價格戰的成果如何鞏固?價格戰后參戰各方的實力都會遭受損失，參與價格戰的企業往往缺少后續資金投入，產品研發滯后，新品推廣乏力，而使價格戰的勝利果實被別人輕易奪去。企業必須做好準備去填補那些因市場格局發生變化而形成的市場空間。

擬定價位

S公司在發動價格戰前，提高定位高端的Q品牌價格，保修期延長1年，服務承諾也顯著提高；同時，定位中端的R品牌價格維持不變，保修期延長半年；而對定位比較模糊的P品牌價格大幅度調低。這種差異化價格戰策略出乎競爭者意料。這種安排既爭取了中高端客戶，增加了他們的滿意度，又在消費者中引起轟動，容易形成口碑傳播。

制定價格也需要技巧，如果不掌握價格主動權，一旦價格戰發動，競爭者會考慮把價格降到我們的產品價格之下。如果這樣，價格將陷入價格螺旋漩渦，消費者將無所適從。如果價格比第1和第2的公司高，則容易超出顧客的心理價位區間，難以奏效。更何況，眾多雜牌價格普遍偏低，所以必須結合主流廠家和雜牌廠家的價格底線來定價。

為了找到制定價格的底線，S公司仔細核算了成本。核算成本不僅要核算生產成本、銷售和管理費用，還要考慮規模每擴大1萬臺而降低的成本，這就是S公司發動價格戰的底線。同時S公司也核算了雜牌機的生產成本、銷售和管理費用，找到雜牌廠家價格的回旋空間。

S公司最終定價選擇了略高于雜牌主流價格。把P品牌的價格定在比雜牌的主流價格稍高一點(大概50-100元)，這高出的部分不僅是品牌溢價，同時也要與雜牌相區別。在充分估計雜牌機的降價區間后制定降價步驟，同時，S公司充分了解自己的底線，但并不是不能超越這個底線，當價格戰最慘烈時，品牌P要成為犧牲品牌，超越底線定價。

首先，S公司的主要競爭對手是市場第1和第2的公司，雜牌廠家在價格戰的過程中會自然出局或者被吞噬掉。其次，這個價位是中低端顧客能接受的心理價位，比競爭對手的性價比要高。主要競爭對手一旦也開始降價，價格比我們高，效果不如我們好；價格比我們低，就會進入雜牌機的價格區間，品牌價值受損，消費者也產生懷疑，更何況，如果再降，利潤空間就所剩無幾了。

渠道策略

S公司在價格戰的具體實施上，采用的策略是：限價，分區操作。統一限價可以防止竄貨，統一宣傳口徑，造成較大的聲勢，同時，統一限價也適當給予經銷商一定的靈活性。分區操作是為了保障渠道的執行力，區域經理的職責就是根據當地渠道的具體情況，制定合適的操作方法。區域經理需要訐估當地的消費水平、渠道結構、經銷商的實力、配合情況，在此基礎上制訂詳細的價格戰操作方案。

比如，一位區域經理制訂的渠道價格戰方案(框架)：

當地的渠道經銷商陣營：分屬什么公司，經營什么品牌，經營實力、價格體系，與我經銷商的實力對比，要打贏價格戰，我經銷商要做哪些準備，要求廠家給予什么支持。

競爭品牌經銷商的反應模式：反應時間，評估能取得的廠家支持有多大。因為大部分經銷商在發動價格戰時，會盡量爭得廠家的支持，不然經銷商發動的價格戰難以持久，最好的價格戰是廠商聯動的方式。

我經銷商目前的庫存和產品結構：需要增加多少庫存，庫存產品結構是否合理。

終端產品價格體系設計：價格梯度如何設計，促銷產品是什么，價格如何設計。

價格戰的傳播手段：電視、報紙、宣傳單頁、售點廣告、業務人員掃街。

廣告投入支持：廠家和經銷商廣告一律按1：1的方式投入。

人員配備及部署：業務人員x x人，促銷人員x x人，分別的工作安排和責任。

人員培訓：準備一套價格戰的說辭，目前的促銷活動、廣告支持等信息溝通，如何收集競爭者情報。

促銷方案的設計和組織：促銷活動的形式，促銷品的安排，促銷人員的培訓和組織等。

要提交的表單：業務人員拜訪表，售點銷量表(日、周、月)，競爭動態表等等。

頂住對手的反撲

價格戰發動以后，由于部署嚴密，反應快速，各地競爭對手的經銷商措手不及，有的經銷商采取了臨時性的降價措施，S公司采取了--套組合拳來應對：

首先，S公司知道經銷商降價不會維持太久，而競爭廠家暫時拿不出具體的方案。同時，S公司為了消除消費者顧慮，保證降價措施的長期有效，承諾3個月如果再降價補差價(后期主要以變相降價為主)。

其次，在促銷上注意推出的層次。S公司設計了3套促銷方案：購機一月包退，3月包換，一年包修。購機送禮包，驚喜連連。購機零首付，輕松做老板。

價格戰的目的是要把消費者的注意力引向價格因素，點燃消費熱情。但在消費者的心理價位以內，價格又不是主要的考慮因素。質量和服務成為消費者的主要考慮因素。因此，最后在傳播上，S公司采取了以下辦法：進駐賣場，以賣場人氣提升關注度，以賣場名氣提升品牌價值；設立樣板店，注重口碑傳播；在宣傳上注意對消費者的引導：相同的價格比質量，相同的質量比服務，相同的服務比價格。

在局部市場上，競爭品牌個別經銷商為了發泄對競爭廠家的失望，開始甩貨，市場局勢開始惡化。S公司采取抓大放小的原則，針對大的經銷商，加大促銷力度，減弱對市場造成的負面影響。

由于價格戰策略制定得當，促銷活動一浪高過一浪，市場也是捷報頻傳。據S公司統計，出貨量增長6倍，市場占有率-度達到了20％以上(月統計)。

鞏固價格戰的成果

接下來的工作是總結成果，清理戰場，填補市場空間，鞏固市場地位。

由于市占率前幾位的公司元氣都有所損傷，排名第1和第2的公司市場占有率降到了15％以下，S公司是最大的贏家。雜牌廠家2／3以上退出了市場，現在的市場格局變成了5家公司把持市場，S公司成了行業中的新霸主，但與其他競爭者相比市場份額比較接近，實力也相當，5家公司占整個市場70％的市場份額。

S公司適時推出了一系列新產品，對現有產品結構進行優化，開展了提升品牌形象的宣傳活動。同時減少了在P品牌上的廣告和促銷投入，但把P品牌的價格繼續維持在低的水平上，避免作坊式企業出現死灰復燃，鞏固了行業霸主的地位。

價格戰實際上不是單純的價格戰，而是企業實力較量和策略較量的系統戰。只有對天時、地利、人和做通盤的考慮，調動渠道的一切資源，武裝渠道的戰車，才能在具有激烈對抗性質的戰斗中取勝。鏈接：展開價格戰的步驟洛 風

1．市場現狀：

市場-亡在做什么；

本品牌／競爭品牌處在什么位置；

本品牌／競爭品牌在做什么。

2.等待解決的問題：

是價格問題，還是產品、渠道和消費者溝通傳播的問題；

是不是迫于銷售任務的壓力，銷售隊伍和經銷商要求打價格戰；

問題的根源在價格定位還是價格促銷。 3．價格戰的目標： 可測量：可以提高的銷量，大概的新品嘗試率，新品賣進率等；

不可測量：你想刺激顧客和渠道客戶做的行動。

4．檢查行銷策略：

價格戰是否符合／沖突行銷策略和行銷目標。

5.價格戰執行方案：

主題是否有創意：

對消費者是否有恰當的理由；

時間段選擇是否合適；

價格戰幅度是否有沖擊力；

發動價格戰是否確·充足的預算；

如何在媒體和終端上有效配合。

6．風險控制：

能否避免成為同行業者中的眾矢之的，

能否避免政府職能部門干預和媒體的負面宣傳；

能否避免消費者形成對降價的期待；

價格戰打響后對手會如何反應；

價格戰結束后是否要／如何把價格恢復到原來的水平。

7.測試市場反應：

選擇什么樣的市場做測試，

從哪些方面(銷量提升、利潤損失、終端覆蓋)評估價格戰的效果；

準備預備方案。

8．事后評估：

活動期間銷量提升情況

活動結束后(2～4周)銷量下降情況；

消費者反映(嘗試率和人均購買量)；

渠道客戶(經銷商和售點)參與程度。