大眾品牌啤酒學習百威帶來大倒退？

百威啤酒依靠火客戶制占據高檔市鰲頭，大眾品牌欲復制其渠道模式，卻被疑為東施效顰。

一年來，國內啤酒企業Q在全公司上下發動了向百威啤酒拜師學藝的熱潮。

為什么要拜師學藝?公司理由很簡單，因為公司要迅速發展成為國際化大公司，而目前差距還很大，這些差距不僅表現在銷量、設備、技術、資本上，更表現在體現企業綜合競爭力的\"軟實力\"上!比如，戰略規劃、市場營銷、企業管理、人力資源等方面。

Q公司的生產部門學習百威的成果率先顯示出來了：在生產中引入SOP(標準操作規程)以及CPCPR(關鍵工序控制點回顧)的管理方法。據說，Q公司因此提高了精細化管理水平，并解決了很多難題，比如控制啤酒中的溶解氧指標，從而使每瓶啤酒每時每刻保持一致口味……

生產部門學習百威收益甚豐，這激發子營銷部門學習百威的熱情，學習的成果之一就是要在渠道上效仿百威推行大客戶制。新近，Q公司的H大區決定率先大張旗鼓地推廣。

老師百威的渠道模式 要了解徒弟Q公司的大客戶制，先來了解一下老師百威及其渠道特點。

百威啤酒是世界最大的啤酒釀造商美國安海斯--布希國際公司(AB公司)的主打品牌。1995年，百威收購武漢市中德啤酒廠，近期其年產量將擴產至40萬噸。

不久前，AB公司又將中國知名的哈爾濱啤酒收入囊中，并和青島啤酒結成戰略聯盟，因此成了外資啤酒在中國的最大贏家。

我們再來看看百威啤酒的渠道策略。

1．百威啤酒定位高檔，因此它只在三類渠道銷售：一是較高檔次的酒吧、夜總會、迪廳，二是星級賓館、大型酒樓，三是大型商超等。

2．百威啤酒大瓶裝的終端供價在8元以上，零售價賣到10元以上。小瓶裝在對夜場供貨價同樣在8元左右，零售價一般都要賣到30元以上。可見，百威啤酒的利潤十分可觀。

3．百威要求經銷商對終端直供，渠道模式為廠家一經銷商一終端，中間不能有其他環節。

4．百威挑選經銷商十分嚴格，一般每個地級市只設一個經銷商，一線城市也只設兩三家經銷商，經銷商實力雄厚，并在當地擁有非常好的網絡。而且，該經銷商只允許專銷百威，不能再銷售其他啤酒產品。

5．百威經常為經銷商提供資源支持和培訓指導，并協助經銷商開展終端銷售。由于推行\"一幫一助\"，即百威給每個經銷商專配一個業務員(或稱為客戶經理)提供支持和服務，因此百威的業務人員非常少。

百威業務員的支持和服務包括：廣告、禮品支持、促銷活動、人員培訓、協助經銷商進行終端談判、市場監督等。而經銷商則負責具體的終端銷售、送貨、回款和部分的市場促銷費用。

百威的市場及渠道策略無疑是成功的，它使得百威在國內高檔啤酒市場的占有率達到了50％。這當然要歸功于百威啤酒定位高檔策略，而且其單瓶利潤相當于普通啤酒的4至8倍。

正是在這種情況下，Q公司營銷部門開始向百威取經，其中一項最重要也是最倍受爭議的內容就是在渠道上模仿百威實行大客戶制。

照貓畫虎

Q公司推行的大客戶制，就是按銷量和經銷品種將原有的經銷商客戶進行分類對待，不同的客戶由于銷量和經銷品種不同，得到的廠家費用和支持也不一樣，其中要重點支持和發展大客戶，大客戶在該地區享有Q公司系列產品的經銷權，并向該地區所有的批發、零售客戶銷售產品。

Q公司則對各類客戶提供一對一服務，比如費用申請、市場支持、促銷指導、培訓咨詢等。

詳細說來，Q公司大客戶的權利和職責包括：

1．客戶的經銷地理范圍比以前相對擴大：以前該客戶可能只負責幾條街道或者一個小鎮的經銷權，現在廠家要扶持做大，經銷范圍則擴大到一個行政區，或者好幾個鎮，乃至整個地級市；

2．該地區的所有二批商和零售客戶都向該大客戶進貨，大客戶必須保證價格的統一和穩定；

3．客戶組織自己的銷售隊伍，包括業務和促銷人員，并對其進行日常管理和績效考核；

4．客戶要有足夠大的倉庫和足夠多的運輸車輛，滿足啤酒的倉儲和配送，并保證安全庫存和送貨及時；

5，客戶根據自己的每月銷量和經銷品種，享受費用支持和獎勵政策，銷量越大，得到的費用和獎勵也就越多。

Q公司為每個大客戶配備的客戶經理的工作職責包括：

1．大客戶標準的制訂及篩選：制訂分公司年度大客戶發展計劃，與分公司總經理一起選拔、引進、培養分公司當年的大客戶；

2．管理大客戶：帶領分公司相關部門，共同制訂對大客戶的引進、培養及服務方案，按時完成大客戶項目，并定期向上級匯報，同時要處理當地危機事件；

3．執行服務：按計劃完成對大客戶的拜訪，并根據客戶需求進行培訓及溝通工作；

4．完成配合：配合總部銷售部的大客戶管理系統的相關工作。

用意何在

Q公司推行大客戶制的用意可以用十六個字來概括：節省成本，提高速度，集中精力，銷量沖刺。

節省成本

1．節省人力成本：Q公司只需派駐一名客戶經理協助大客戶，不再像以前那樣要招募大量的業務員和促銷小姐來進行終端推廣；

2．節省倉儲和配送成本：大客戶的倉庫代替了Q公司以往在各地設立的配送倉，而且大客戶負責配送，Q公司也節省了大量的運輸車輛和送貨人員；

3．減少市場成本：目前啤酒市場最大的成本在于終端，把終端運作交給大客戶，Q公司可以節省一大把市場費用。

提高速度

以往市場上如果出現問題，要層層請示(業務代表一主管一經理一公司)，經常是報告還沒批下來，問題已經不可收拾。

變革之后，大客戶將擁有大量的原本屬于啤酒廠家的資源，他自身就成了一個市場決策機構。例如，競爭對手針對某終端搞促銷活動，客戶經理得到這個消息后第一時間和大客戶商量，大客戶馬上就可以根據自身所掌握的資源采取行動，不必請示廠家。如此一來，反應速度大大加快，原來要半個月的時間，現在只需三兩天。

集中精力

把市場終端的具體運作和管理交給大客戶之后，Q公司就可以抽出身集中精力做指導性的、前瞻性的工作了，比如：

1．品牌運作：不斷推出一些活動，來維護和提升品牌形象，引導消費者；

2．促銷活動：針對某個市場，經常性地做消費者溝通活動，誘導消費；

3．制定渠道開發策略：對大客戶的市場開拓工作進行指導，Q公司還新沒立了餐飲、超市渠道經理等職位，其職責就是針對不同的渠道設計不同的拓展策略；

4．做好全局性的戰略規劃工作，做到未雨綢繆；

5．把工作的重心放在市場管理上，包括價格管理區域間竄貨管理、促銷活動的監控及反饋等。

銷量沖刺

實行大客戶制后，由于大客戶資金實力雄厚，并且擁有很大的倉庫，所以能在短時間內提走大量貨物，實現貨物從廠家到客戶的倉庫轉移。對廠家來說，這意味著已經實現了貨物的銷售。

很明顯，Q公司實行大客戶制，最終結局將會產生\"馬太效應\"：強者越強，弱者越弱，最后強者兼并弱者，借此淘汰掉實力弱小的客戶，從而達到渠道優勝劣汰整合的目的。

與傳統大戶制的區別

大客戶制不是什么新鮮玩藝兒，不只百威啤酒采用，很多企業以前或現在正采用這種制度。而且，采用這種制度的企業效果大多數并不好，不少人最后只得拆散大客戶，發展數量眾多的中小客戶，進行渠道下沉，自己掌控終端。

但是不能不看到，Q公司學習百威的大客戶制，與上述傳統大客戶制是有區別的，其中還有一些進步和創新(見下表)：

質疑Q公司大客戶制

盡管Q公司的大客戶制表面上已經相當完美但是仍然有相當多的質疑聲和懸念：

1．與市場營銷的\"精耕細作\"背道而馳。現代市場營銷要求企業對市場進行精耕細作，其好處在于使企業的產品能夠覆蓋盡可能多的區域，使產品能更方便地到達最終用戶手中。

通常精耕細作指的是渠道精耕和區域精耕，前者指的是將某渠道細分為若干個子渠道，并根據不同子渠道的特征采取不同的策略；后者指的是將原來的區域細分為若干個小區域，每個經銷商和業務員只負責一小塊區域，以保證產品在該區域的無縫覆蓋和對市場的快速反應。

2．與快速消費品行業盛行的\"深度分銷\"背道而馳。現代快速消費品企業，包括可口可樂、百事可樂、康師傅等都一定程度上采用了\"深度分銷\"模式。事實上，Q公司這幾年本來已經按照\"深度分銷\"和\"精耕細作\"原則，對市場和客戶進行了細分。企業自己逐步掌控終端，幾乎承擔起市場的全部操作，包括終端推廣、品牌運作、市場管理等等，經銷商只負責送貨和收款。這樣做的好處在于，企業自己能夠掌控終端，而且企業和經銷商各自都能為市場提供最專業的服務。

Q的運作已經取得了不俗業績，現在又要反其道而行之，重新去培養和支持大客戶，這是不是一種倒退?

3．大客戶制控制不好，很容易導致\"功高震主\"。大客戶由于掌握了廠家大量資源，廠家在一定程度上對大客戶形成了依賴關系。大客戶很容易據此向廠家討價還價，無休止地索要條件，搞得廠家進退兩難。而且，這種內部扯皮，常常會影響到整個市場的運作，這方面的前車之鑒難道還少嗎?

4．倉庫轉移并不代表著實現了真正的銷售。雖說大客戶有實力在短時間內吸收廠家大量產品的移庫，但這些產品并不能保證轉移到終端乃至消費者手里，完成真正的銷售。

5．弄虛作假將會層出不窮。客戶在完成一定的銷量后，按規定將會得到廠家的一筆市場費用，來完成廠家指定的市場促銷活動(憑費用支出的相關證明領取費用)。然而，客戶一般都是急功近利的，串通廠家業務員騙取市場費用的案例層出不窮。由于制度存在先天性缺憾，即便有嚴格的監督機制，也很難堵住缺口。

6．執行的問題。推行大客戶制之后，Q公司主要負責制定策略，執行的力量很大一部分落到了經銷商身上，這樣就產生了問題：

首先，廠家與經銷商如果溝通不好，執行從何談起?

其次，以經銷商業務員的素質能執行好嗎?目前我國經銷商的業務員的素質普遍和廠方人員有相當的差距；

再次，廠家對經銷商的業務員沒有絕對的控制力，所以他們在一定條件下執行廠家政策的力度會打個折題后，理論和實際會不會脫節的

為何學習飽受質疑

為何百威實行所謂的大客戶制能取得成功，而Q仿效實行大客戶制就迎來一片質疑呢?道理其實也很簡單，Q啤酒不是百威啤酒!二者在自身條件上有相當的差異：

1．二者產品的定位不一樣：百威定位高端，而Q啤酒主要定位在中端和中高端，而且目前還正在向單價1元多的低端啤酒延伸。

2．定位的不同決定了二者的渠道不同：百威主要在高檔場所銷售，而作為高檔產品，百威啤酒更注重終端的優質服務和品牌形象。由于百威面對的渠道種類相對較少，終端管理可以做到精細化，所以一個經銷商完全有能力經銷一個相對較大的區域，并能保證對所有終端提供優質的服務。

而Q啤酒是一種大眾化的產品，涵蓋了所有的渠道，既在高檔場所(比如夜總會、大酒樓)銷售，又在低檔場所(比如排檔、士多店)銷售。大眾化產品的一個顯著特點就是面對的渠道多樣化、終端繁多分散，這時要保證提供優質服務，經銷商只能縮小服務區域。換句話說，如果這時經銷商的管轄區域擴大了，由于自身力量的限制，必然會使服務質量大打折扣。

3．百威和Q啤酒對經銷商的依賴程度不一樣：百威大部分在高端渠道銷售，這些渠道在入場、收款、促銷上往往有著更高的要求，因此高端渠道的特殊性決定了廠家要更多地依賴經銷商的力量；而Q啤酒絕大多數銷量來自于普通渠道，這些渠道不需要借助于經銷商的力量，廠家業務員就能搞定。

4．二者客戶的品牌忠誠度不一樣：百威是世界啤酒的第一品牌，品牌號召力強，經銷利潤豐厚，并且是中國高檔啤酒市場的絕對領導品牌，因此百威經銷商的品牌忠誠度很高；而Q啤酒雖然是全國性的著名品牌，但其經銷利潤薄，而且在不少地方的市場占有率都不如地方品牌，因此經銷商的品牌忠誠度相對較低。

綜上所述，Q啤酒的自身條件和百威啤酒相差甚大，因此，適合百威的東西，不一定就能適合Q啤酒。盲目模仿，要謹防畫虎不成反類犬。

筆者在這里并不是要得出Q啤酒實行大客戶制是一種錯誤的結論，而是從正反兩方面來分析大客戶制的利與弊，至于這種制度對于Q啤酒究竟是利大于弊還是弊大于利?可能只有靠實踐和時間來檢驗了!

編后：Q公司的大客戶制運作以來，取得了一定的成果。但據新近傳來的消息：在該公司㈠大區推行新政中，部分地區也暴露出了一些問題，比如不少小經銷商提出了抗議，有的甚至反水，而負責這些經銷商的部分廠家業務人員在背后也跟著煽風點火。看來，一種新的渠道模式需要更多的時間和更具針對性的策略。

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編輯：范超偉 jamesfan@vip.sina.com