海爾崇拜

中國人骨子里有英雄崇拜情結，英雄代表著一種公眾理想。 在市場經濟時代，中國人有了新的崇拜對象：英雄企業家和英雄企業。張瑞敏和海爾就是當代中國人精神寄托的象征：聽張瑞敏演講讓我們激動，參觀海爾讓我們感動，看見海爾的產品讓消費者心動。

中國人近乎小心翼翼地呵護著張瑞敏和海爾近乎完美的形象。而當我們懷著“朝圣”的虔誠心態來關注海爾時，卻經常聽到這樣的聲音：“海爾學不了!”為什么海爾學不了?

把“對消費者的深刻理解”做核心競爭力

當核心競爭力這個概念流行時，曾有人質疑海爾：海爾的核心競爭力是什么?當時彌漫于學界和財經界的思維定式是把核心競爭力等同于核心技術。張瑞敏卻說海爾的核心競爭力是“對消費者的深刻理解”。這句話意義非凡，它向世人昭示營銷也可以是核心競爭力，而營銷的核心正是”對消費者的深刻理解”。

在家電新產品開發極其困難的時候，海爾基于對消費者的深刻理解，經常開發出讓消費者”意料之外，情理之中”的新產品：如暢銷美國的“透明冰箱”，這款“透明冰箱”的奧妙在于只是“部分透明”。“透明冰箱”的好處不僅僅是“好看”，而重要的是能夠“把冰箱中的商品展示給客人”，起到了“炫耀”作用。同時它又只是“中間部分透明”，這樣有利于把“最值得炫耀的產品”陳列在透明部位，而把“不值得炫耀的產品”陳列在不透明部位。

海爾還有一款叫做”聰明風”的空調，它可以根據顧客的需要調整風向。有的顧客喜歡“風隨人走”，有的顧客喜歡“風不隨人走”。其實，滿足這項功能的技術在幾十年前就已經非常成熟，只有海爾發現了消費者的這項需求，這項簡單的技術才又有了用武之地。

也許海爾的新產品的確缺乏“創新核心技術”，但是這并不重要，因為技術本來就是為人服務的。偏離了消費者在生活中的實際需求，技術再新、再好又有何用?

海爾的服務是一種心理滿足

當菲利普·科特勒撰文質疑海爾“要維護其卓有聲譽的服務，需要維持產品一定的缺陷率”時，科特勒其實犯了一個重大的認知錯誤：服務是基于對消費者的尊重，中國消費者并非因為產品有缺陷而需要服務，海爾服務的真諦是讓消費者從服務中獲得的滿足感遠遠大于產品本身的滿足，并由此真正的體驗到身為“上帝”的感覺。

消費者購買家電的滿足感通常來源于三方面：產品滿足感、購買過程滿足感、服務滿足感。產品滿足感由產品品質和功能決定．購買過程滿足感由商家決定，只有服務才是廠家直面消費者的惟一機會。當很多家電廠家把服務委托給當地的“特約維修部”時，海爾偏偏牢牢的把服務掌握在自己手中。從而獲得了通過服務來親近消費者的機會。

短缺經濟時代，消費者不可能成為“上帝”，鄭州的亞細亞商場就曾經通過儀式，讓消費者有了點“上帝”的感覺而大受歡迎。海爾的服務，也是通過一些儀式，讓消費者感覺自己被“當大爺一樣的敬著”，而實際與普遍的售后服務并不關聯。

讓我們看一下海爾安裝洗衣機的服務流程，就可以發現很多儀式與服務并不相關：

* 預定安裝前半小時，服務中心打電話確認安裝事宜，

* 服務人員上門安裝時，服務中心打電話確認人員是否已經到場；

* 安裝基本完成時，服務中心打電話確認安裝是否滿意；

* 安裝結束第2天，服務中心打電話詢問運行是否滿意；

* 安裝結束一周，服務中心打電話詢問質量是否滿意。

除了安裝服務是由技術人員完成外，其他由服務中心人員通過電話完成，這些儀式化服務其實并不必要，或者可以由技術人員順帶完成。但海爾服務的奧妙就在于這些儀式化服務一定要通過所謂的“服務中心”來完成，才能讓消費者實實在在的感到自己被“當大爺一樣敬著”，這些贏得了消費者前所未有的好感。如果由技術人員“順帶”完成，消費者的感覺就完全不同了。

海爾能置身價格戰之外嗎?

中國有很多成功的企業，有一些企業盡管很成功了，但他們太“俗”，只一味的嚷嚷著價格戰。針對這點，海爾明確地喊出來要“打價值戰，不打價格戰”。

海爾這幾年的增長雖然不錯，我們也很有必要來分析一下它未來的生存；狀態，進而研究它能否回避價格戰?或如何回避價格戰?

海爾的主業——家電業是高度成熟的行業。成熟到什么程度，成熟到差異化極其困難，沒有或基本沒有核心技術的突破。盡管總有企業不斷地提出新概念，但真正為市場所接受的并不多，大多數新概念往往只是一個噱頭。這是目前家電業的集體困境。

在產品無法差異化時，服務的差異化為海爾在相當長的一段時間內帶來了聲譽，但海爾曾經引以為自豪的服務，早已被對手模仿，并且海爾服務早已引起消費者的“審美疲勞”。

幾年前，品牌形象也許吸引一部分消費者，但家電業早巳進入寡頭壟斷狀態，活下來的企業都有著極高的知名度。

在產品功能、技術、品質、品牌、服務均趨向同質化的時候，海爾能夠回避價格戰嗎?消費者愿意為海爾品牌付出更高的價格嗎?

家電的購買行為和消費群早已經發生了重大的變化：在家電還是比較稀缺的耐用消費品時，家電除使用功能外，還具備炫耀功能。品牌、高價、服務都可能成為購買者炫耀的資本，此時家電被歸類為“特殊品”；在家電大面積普及的今天，消費者出于更新或重購的動機購買時，家電已經被歸類為“選購品”。

消費者選購”特殊品”時重視品牌，選購“選購品”時側重價格和外觀。10多年前，中國消費者愿意為購買日本名牌家電付出更多的錢，因為那是“很自豪的事”。今天的消費者更愿意在降價時購買家電，因為不論買什么牌子的家電，都沒有旁人關注。

我們認為，除非中國家電業集體意識到寡頭壟斷是一種價格均衡狀態，集體放棄價格戰；或者海爾開拓國際市場取得巨大突破，不再重視國內市場。否則，在消費者對價格戰趨之若鶩的環境下，在家電業不斷有“壞小子”(包括廠家與商家)以各種手段玩盡價格戰的今天，很難說海爾不會被價格戰拖下水。

海爾為什么有執行力?

在“執行力”這個詞最流行時，我沒有見到海爾參與比賽的信息。但據我觀察，海爾是中國最有執行力的企業之一。這印證了管理領域的一個基本現象凡是口頭上叫得最響的，通常并不是做得最好的。事實上，在執行力還沒有流行時，海爾就已經從管理上解決了執行力問題。海爾的“三E管理”就是“管到每個人(EVerV。ne)、每天(Everyday叫)的每件事(EverYthing)”。

讓我們以海爾某業務員一天的工作為例，看海爾是如何保證執行力的。每天下午結束工作時，業務員要通過電話向總部管理人員匯報當天的工作情況(包括在什么時候、以什么方式、拜訪什么客人、洽談結果、需要什么支持、明天的計劃、晚上住宿地點等)，并由管理人員書面記錄；晚上，業務員撰寫“日清單”(即工作日志)；第二天早晨，總部管理人員可能通過電話查崗，看業務員是否準時處于工作狀態，或者通過調查客戶看匯報是否屬實；月度回公司報銷時，要實行”三對照”(即業務員匯報記錄、日清單、報銷憑證)，凡“三對照”不符者，不予報銷。

業務員形容海爾的這套工作流程是“逼著我們成功”，它有下列幾個優點：第一，保證業務員隨時處于受控狀態，即使有偷懶耍滑的念頭，也只是”有賊心，沒賊膽”；第二，當業務員遇到問題時，總部可以隨時提供支援。只有執行者隨時處于受控狀態，總部的指令才能得到保障，并及時發現和得到校正，這就是執行力。

個人的執行力可以靠個人的道德修行，比如《把信送給加西亞》的主人翁羅文；團隊的執行力則要靠管理力，靠企業的管理流程來保證。海爾就是這樣做打造執行力的。

企業文化如何落地?

很多企業的企業文化像胭脂，僅僅起到為企業涂脂抹粉的作用，與企業的實務運作幾乎毫無關系。海爾也講企業文化，而且把企業文化提升到前所未有的高度，但海爾企業文化的指向卻是管理實務，是典型的以實用主義為導向的企業文化。海爾企業文化由三部分構成，即價值觀+制度+案例。這三個層面是逐步從虛到實的過程。

張瑞敏幾乎每做一件事，都提出一套理念，而理念通常用一句簡單的口號表示，這些理念構成了海爾企業文化的價值觀。如海爾的用人理念是：”人人是人才，賽馬不相馬。”海爾的營銷理念是：“先賣信譽，再賣產品。”海爾的服務理念是：”海爾人就是要創造感動。”海爾的品牌理念是：“國門之內無名牌。”理念是虛的，如何落實到實務層面呢?海爾通過制度來落實。

案例是海爾企業文化的另一個組成部分，有案例的企業文化才是鮮活的，而不是空洞的口號。比如海爾的作風是：“迅速反應，立即行動。”在這句話下，就有一個支持海爾作風的小案例：

”美國海爾貿易公司總裁邁克曾接到許多消費者的反映，說普通冷柜太深了，取東西很不方便。在 2001年‘全球海爾經理人年會’上，邁克突發奇想，能否設計一種上層為普通臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這個難題了嗎?

海爾冷柜產品本部在得知邁克的設想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰，僅用17個小時就完成了樣機。在當晚的答謝宴會上，當這些樣機披著紅綢出現在會場時．引來一片驚嘆，接著便爆發出熱烈的掌聲。冷柜產品本部長馬堅上臺推介這一工商互動的結晶，并當場以邁克的名字為這一冷柜命名。”

沒有理念，企業文化就沒有“神”；沒有制度保障，企業文化就無法轉化成行動；沒有案例支持，企業就不鮮活。海爾”三位一體”的企業文化，是典型的實用主義的企業文化。

邁向世界500強的先驅

海爾毫不諱言要進軍世界500強，然而單一產業的市場規模無法支撐世界500強。如已經成世界微波爐之王的格蘭仕營業額只有130億元，產量已經躋身世界肉制品前三強的雙匯集團產值也只有 160億元。這些企業要成為世界500強，只有兩條路可走。第一條路是走多元化之路，第二條是走國際化之路，或者兩條路同時走。

無論多元化還是國際化，都要突破中國龍頭企業的“戰略邊界”，海爾是這方面的先知先覺者，海爾在20世紀90年代初期成功走向多元化，90年代末期又成功走向國際化。

中國企業談到多元化時常說”不把所有雞蛋放在同一個籃子里”，似乎多元化是分散企業風險的需要。實際上，多元化應該是突破單一產業發展“戰略邊界”的需要。中國企業在搞多元化時經常犯兩種錯誤：一是”只有一個雞蛋，卻要放在幾個籃子里，結果只有完蛋”。這種企業規模本來就不大，不具備搞多元化的資格，卻硬要搞多元化，肯定會失敗；另一種是“想把足夠多的雞蛋放在多個籃子里，卻發現籃子都被別人占領了”。譬如長虹、格蘭仕等企業都已經具備了多元化發展的條件，卻難以找到可以顛覆的新產業。

海爾做多元化，既堅持“東方亮了，再亮西方”的原則，又很好地把握了進軍多元化的時機。在20世紀90年代初期，家電行業的總體成熟度還不高，海爾適時進入空調行業、洗衣機行業、電視行業、物流、藥業、旅游業、金融業、家居業等。盡管海爾并非在每個產業都能如愿，但至少在空調行業、洗衣機行業海爾是非常成功的。多元化的實施，使海爾與TCL成為中國家電業中發展空間最大的企業，而其他家電龍頭企業都不同程度地受制于產業”戰略邊界”的制約，欲進入其他產業非常困難。

國際化是中國行業龍頭企業突破產業”戰略邊界”的一條路。海爾國際化不是產品走向國際市場，僅僅作為產品制造者參與產業鏈分工，而是企業全面走向國際化，在國外建立”研產銷”體系，這是真正意義上的國際化。

海爾在美國建廠的國際化模式曾經備受質疑，這種模式恰恰是海爾的良苦用心之所在。一旦海爾在美國建廠，海爾就不再只是一個中國知名品牌，而是一個美國品牌，海爾從此將不以中國品牌出現在世界市場。海爾作為美國品牌或中國品牌，在其他國家投資建廠或銷售，所受到的待遇肯定不一樣。

海爾之所以被稱為“學不了”，就是因為海爾過于完美，且完美的可以和神媲美。自己是人，海爾是“神”，因此不少人把海爾當故事聽。不可否認，海爾的確是本土企業的“偶像”，也非常值得本土企業認真地解剖和學習。但是海爾不應該被“神化”，神化海爾對海爾自身不利，對中國企業也不利。