直銷：破繭重生

直銷，渠道的革命 北京/陳昊

根據國際直銷協會的定義，直銷(Direct Selling)指的是人對人地向消費者銷售產品或者服務，不需通過固定零售店鋪銷售的銷售方式。(如下圖)

事實上，直銷的發展一直在被人們廣泛關注著。

1．直銷因其扁平化的營銷方式能夠極大地降低企業的經營費用和運營風險，實現企業利潤的相對最大化。在傳統營銷中，企業拓展市場的第一步一般會投入大量產品廣告，以提高知名度，從而幫助銷售團隊建立初級市場。而通過直銷不僅幾乎可以免除廣告費用的投入，利用自愿自發的營銷人員，還可以轉嫁運營成本，營銷人員的費用只是在實際的銷售完成后按業績提成。另外，每個營銷人員在進行銷售活動時，需要保有一定庫存產品，庫存產品實行現金交易，企業在某種程度上實現了有效的、最低成本的融資。

2。因為參與直銷的各方形成了利益共同體，所以直銷事實上是一種社會營銷。直銷模式對直銷企業和營銷人員、顧客來講都是一種多贏模式。營銷人員在顧客由認識產品、了解產品、購買產品、售后服務的整個環節中起著至關重要的作用。直銷模式有效地調動了營銷人員的熱情與經營主動性，這是直銷制勝的撒手锏。因為直銷經營者本身必須成為產品的忠實用戶，進而有效鎖定相對的消費市場，讓每個客戶既是消費者又是經營的參與者，鼓勵顧客使用產品、研究產品，真正做到自發自動。同時，高品質的產品與企業文化，通過顧客的參與滲入了顧客的思想、家庭之中，通過提供機會讓顧客積極參與企業的產品宣傳及客戶市場拓展行列中，通過利潤的回饋，讓所有從業人員有效地做好售前、售中、售后服務，手把手、門到門地服務于顧客，更加有效地穩定顧客群體，使顧客成為直銷品牌產品的忠實用戶。

3。直銷模式嫁接電子商務平臺，能夠真正實現企業e化。在網絡經濟時代，用電子數據高速、快捷的物流配送搭建商業交易平臺，讓交易快速、方便、節約資源、解放生產力，讓市場無疆界、便利購物，進而有效占有市場，這就是所有企業追求電子商務的本質。借助直銷公司的營運專賣店、營業人員的家庭或直銷工作室構建的支流點，再加上第三方物流的有效組合，直銷企業很容易就能構建了屬于自己的“毛細血管化”物流網，形成全國協調一致的有效配送體系。營業人員與優惠顧客大軍以及周圍的千百萬顧客群體，構成的忠實客戶體系；有效、固定的營運專賣店的顧客購貨保證+所有營銷人員“移動的”售后服務終端構成了虛實結合的售后服務體系，真正幫助企業實現e化升級。

安利直銷文化解讀 帥 萍 葛麗萍

1992年，安利進入中國內地，并沿用一貫直銷方式經營。1998年4月21日，我國政府頒發傳銷禁令，在全國范圍內禁止傳銷。此后，安利也停止了中國直銷而改為店鋪銷售。2000年，安利再次在中國進行直銷運作。在短短3年中，安利取得了巨大的成績和影響力。在安利眾多的影響力要素中．最能夠吸引我們注意力的恐怕仍然是安利企業文化的魔力。那么，安利企業文化究竟如何運作，才得以將這么一個抽象的管理工具，變成為提高銷售績效的現實呢?安利通過3個要素對員工灌輸企業文化

1.洗腦。正如許多安利人感受到的那樣：“來安利之前覺得生活缺乏目標，是安利給了我們激情．是安利讓我們感受到了生活的樂趣，原來人生可以這么活著。倒不是真的掙了多少錢，而是我們看到了自己明顯在進步。”

2.造夢。安利的夢想打造機制一般都包含這樣的要素，即選擇、情感。進行夢想導入的時候，安利通常不會直接勸說直銷人員接受某些想法或左右他們的思想，而是給人充分的選擇自由。通常情況下，安利人受到這些富有情感而又熟悉的夢想的激發，會開始變得興奮并激情四溢。然而，在安利看來，“舒適境地”意味著失敗，所以安利夢想打造也是一個循環過程，以此促使其成員不斷建立新的目標或者夢想并為之努力。

3.認同。安利文化的融合力促使直銷人員將自己看做是組織的有機組織部分，處處以安利人自居，并為之感到驕傲，有些人甚至將安利生活方式當作信仰看待。

夢想反映了每個人過往的經歷，打造夢想也必須因人而異。對于大多數安利人而言，他們與安利最直接也是最多的聯系來自于上線，上線也因此在安利文化傳播中具有關鍵而不可替代的作用。在安利文化的傳播過程中，他們首先與下線建立良好的關系，取得他們的信任和認同。然后，他們會幫助和指導安利直銷人員選擇購買合適的書籍和磁帶，指導他們適應整個安利體系并學會如何做生意。

除了上線以外，安利還通過各種形式進行整體文化傳導。為提高感性認識，最常見的方法莫過于邀請成功安利直銷人員講述他們的艱苦歷程，以及他們如何在安利一步一步成長并實現自己夢想的過程。

不管是來自于上線還是組織整體，經濟和情感上的幫助和賦予，都是安利直銷文化最重要的兩個特征。在大多數組織當中，人們很難體會到真正的關心，相反更多的是相互競爭，上下級之間的關系冷漠無情(下級不敢奢望上級能夠給他們幫助，上級所關心的也僅限于下級完成任務的多少和好壞)。但在安利直銷體系中，人們都相互關心、互相幫助。難怪許多安利人感嘆“安利給人一種家的感覺”。

單純為銷售人員提供產品知識教育和心理素質培訓僅僅能夠提高他們的工作能力，至于員工的整體素質、工作熱情和對安利的感情則影響甚微。安利文化的魅力正是在專業培訓和心理素質培訓基礎上施加情感影響才真正煥發光彩：讓接受過有效培訓的銷售人員自身內涵和素質有了質的飛躍，對從事安利產品銷售的前景有了美好、理性的認識，更使他們覺得安利滿足的不僅僅是他們對于物質的渴望，還給了他們事業和精神上的追求。

安利企業文化可以提高銷售人員的工作熱情，提高他們與客戶的溝通能力。但要得到直銷人員的長期認可，企業還必須具有真正可靠的實力。所謂樹有多大，根有多深，安利持續發展必須建立在誠信和質量的根基之上。

雅芳決戰供應鏈 肖 強

雅芳目前在中國擁有6000多家產品專賣店和 1500多個專柜，已覆蓋國內23個省5個自治區和4個直轄市，這一龐大網絡已經成為中國第三大營銷網絡，僅次于中國郵政和柯達。

雅芳在2005年的主要工作之一就是整合供應鏈，而整合供應鏈的核心是實現”直達配送”。

首先是信息流、物流及資金流系統再造。

在信息流環節，雅芳自行開發了一套基于因特網的經銷商管理系統(簡稱DRM系統)，經銷商能利用互聯網和DRM系統隨時獲取產品、價格、促銷、培訓知識等信息，并通過網絡下訂單、付款，足不出戶完成全套訂貨流程。

雅芳總公司在確認訂單信息并發貨后，經銷商也能通過DRM查詢貨物的在途情況，從而有效保證“訂單正確率”和”訂單滿足率”的高實現率。

在物流環節，雅芳取消了原來在各分公司設立的74今大大小小的倉庫。在廣州、北京、上海、重慶、武漢、沈陽、西安、鄭州、烏魯木齊、哈爾濱、昆明11個地理位置優越、交通便利的城市設立了區域顧客服務中心(簡稱RCSC)。目前，對所有銷售終端，雅芳都能保證72小時內“直達配送”，對重點城市已實現48小時送達。

對第三方物流企業的選擇，雅芳很注重物流企業對物流的理解是否與己一致，并選擇在配送能力和經驗、網絡覆蓋水平及網上資金安全劃轉等方面有優勢的物流企業。在資金流環節，通過與銀行網點的自動鏈接，雅芳供應鏈能有效利用網上銀行服務實現電子付款，資金可即時到賬，大大精簡了資金運作的流程。DRM系統還能科學高效地進行信貸管理、賬戶管理等，并幫助經銷商進行資金管理。在改造供應鏈的同時．雅芳還不斷加強新體系中各方對供應鏈變革的理解，使供應鏈改造得以順利、高效的執行。

值得關注的是，一旦直銷市場開放，雅芳的信息管理系統將發揮強大的監控功能，充當公司與經銷商之間的雙向溝通渠道。一方面經銷商會將所有確切的營運數據，包括銷售人員的資料都輸入系統，從而使總部對所有經銷商的需求和各方面的情況也能了如指掌；另一方面，只要在總部的數據倉庫中取樣分析，就能評估銷售策略是否合理，方便公司隨時向經銷商提供反饋意見，從而大大增強了對市場的應變能力，加強了對所有經銷商的有效監控和管理。雅芳認為，供應鏈的改造是一個永無止境的過程，中國直銷市場開放后對供應鏈管理的要求會更高。

”宅配”是雅芳的下一個目標。那時雅芳的終端可能將由7500多個上升為數萬乃至數千萬，這個工作量比現階段大得多，難度也更高。

如新潛龍騰淵

劉為權

翻開如新在中國的發展史，赫然寫著：1993年中國大陸勘察之旅；1998年第一階段開始在中國大陸投資，并購華茂生技于中國大陸的研發實驗室； 1999年依據中國法規修正策略計劃；2000年購置零售店；2001年如新工廠完工；2002年宣布積極的擴展計劃，投資金額在1億美元以上；2003年1月，如新公司的108家零售店在上海、江蘇、浙江、福建、廣東等地區遍地開花，一向低調的如新以迅猛之勢在中國內地市場上正式出鏡。

如新企業集團策略性地將其零售專賣店分布在各大城市，以滿足這些地方有產品辨識能力的和高薪階層消費者的需求。同時公司還為固定地點專賣店的店內銷售人員提供廣泛和持續不斷的專業培訓，從而保持個人化的銷售方式。

從字面上，如新這種”店鋪+專職推銷人員”的模式和安利采取的“店鋪+雇傭推銷人員”模式似乎區別不大，而恰恰是”專職”和“雇傭”之間的區別導致了安利與如新在中國經營模式的重大差異。安利的推銷人員是為配合轉型而出現的。在推廣產品的時候，這些推銷人員僅僅充當了安利產品與消費者之間的中介角色。他們并非安利的正式雇員，沒有底薪，只是根據銷售額來領取報酬和獎金。與安利大相徑庭，如新的推銷人員是正式員工，他們不僅可以根據自己的銷售額領取獎金，而且又有基本工資，甚至享受公積金和社會保險等福利。

推銷人員身份的差異，帶來了安利和如新不同的推銷方式。如新規定所有的現金交易必須在其開設的專賣店內完成，推銷人員不能在店外銷售產品。作為中國市場的遲到者，如新沒有安利幸運， 1998年的傳銷禁令讓如新不得不放棄自己以往既有的優勢。為了適應中國國情，擺脫傳銷的陰影，如新勇于顛覆自己以往所熟悉擅長的營運模式。凡事有弊就有利，統一的店面、統一的價格、明碼標價的經營，使如新有利于做大品牌，最大限度地樹立品牌形象，店鋪銷售的穩定性還能有效地消除消費者的后顧之憂。基于對產品品質的自信，如新認為，消費者一旦試用了如新的產品，就會喜歡上它。如新發現，因為消費者現在可以在專賣店直接試用體驗和選擇產品，專賣店對顧客的；中擊比起廣告更加有效。成立108家專賣店的當年，如新在中國的營業額就達到了3億元。嘗到甜頭的如新表示，即使中國直銷法出臺后允許跨國企業進行直銷，如新也不會放棄直營專賣店的銷售方式。繼2003年108家專賣店的開設，2004年，如新進一步向北京、鄭州、沈陽、大連等地拓展，銷售額達1億美元，如新計劃 3～4年內，在中國開設500家專賣店。

由于如新公司一向被認為是業績壓力過大的直銷公司，而使得很多能力稍差的直銷商望而卻步，偏高的產品價格又使得消費者猶豫不決，進一步導致直銷商的淘汰率一直居高不下。于是，為了在 2005年取得卓越的成績，如新從2004年年底開始了一系列的改革。2004年12月1日起，如新實施了ARO自動循環購貨系統。過去兩年，營養品一直沒有能正式進入中國內地市場。如新的很多直銷商都認為光靠銷售個人護膚品則市場空間有限。為解決直銷商壓力過重的負擔，2005年1月份開始，華茂Pharmanex的營養保健品進入內地市場，并配合 ARO計劃，將保健品迅速推向市場和消費者。

使用ARO自動循環購貨計劃的好處；1.無須支付任何費用即可免費加人自動循環購貨計劃； 2，購貨享有5％一10％的額外零售折扣；3.根據自動循環購貨計劃的承諾金額大小不同，每月將獲得10％～20％的產品積分；4.連續使用ARO 6個月后，可獲6個月期間最小ARO訂單金額50％津貼返還；5．連續使用ARO12個月后可獲12個月期間最小ARO訂單金額100％津貼返還。

為了配合Pharmanex營養保健品的推廣，如新在其所有的專賣店內配置了生物光子掃描儀，免費為客戶進行檢測，以非侵入性的技術來測量皮膚里的類胡蘿卜素濃度，即時得知被測試者的健康狀況和抗氧化能力。生物光子儀器可以將以前只能概念化的營養效果數據完全量化，可以讓客戶更好地知道使用營養品后的身體變化情況。在美國，當推出“生物光子掃描儀”后，如新的營養保健品銷售立即增長了近40％。如此看來，”ARO計劃+Pharmanex營養保健品+生物光子掃描儀”的組合，將成為如新在2005年雄霸直銷市場最穩固的黃金三角。

如新在中國市場的發展可歸結為．個人護理品——營養品——網絡科技。從目前國內已有的直銷公司和未來的行業走勢來看，如新無疑是聰明的。因為，分析眾多正規直銷公司的營業額收入格局，營養品的銷售占了絕對的優勢。如新在兩年的時間里，用個人護理品建立起了無數的營銷通道， 2005年開始銷售的營養品，這無疑會為如新帶來極其豐厚的銷售額。將于2007年開放的剛Big Planet (大行星)網絡技術，又會加快渠道建設速度和資金回收。

中國巨大的市場造就了如新更為廣闊的前景，相比安利，如新正在積極樹立品牌宣傳的意識。如新計劃，以產品銷售額的5％作為廣告費用，讓中國的消費者更加了解如新。不求最好，但求最適，厚積薄發的如新正穩健地大步向前。

《直銷法》二直銷加速器

屈浩峰

正是出于對以機會導向為特征的大量直銷企業行為的深度擔憂，中國政府在直銷進入中國的15年里，一直沒有放松對直銷企業的監管力度；直銷企業為此也長期處于被邊緣化的地位，這是大型國際直銷企業雖能理解但頗感無奈的事情。經過各界人士積極努力，即將于本年度出臺的《直銷法》無疑不僅是掃除市場陰云的一股勁風，客觀上也為國際直銷協會的會員們和中國本土的直銷巨頭確定名分。《直銷法》出臺后，國家對于直銷的管理一定會越來越規范，灰色地帶會越來越少，中國直銷必將快步進入以產品為導向的新直銷時期。

那時，越來越多的企業將被獲得批準進入直銷領域，直銷領域的競爭將越來越激烈。10家轉型企業在1998年到2004年的6年時間里，實際上已經建立起了不同程度的營銷隊伍、相當的品牌和市場基礎。在全國的一、二級城市甚至縣級市場，營銷人員的隊伍已經有相當程度的滲透。安利在全國開設了150多家店鋪，僅活躍的營銷人員就有18萬之多。本土的天獅集團在3年之內培養了300萬之眾的消費者與銷售商隊伍。

很明顯，直銷企業為保持穩健的發展趨勢，將繼續采用產品導向的直銷模式，他們將快速增加產品的品類。實際上每增加一種產品，對這些企業來說就意味著增加一種新的利潤，同時也加強了營銷隊伍的穩定與發展，更增強了市場的穩定性。

而新的直銷企業要想利用中國直銷市場獲得市場的份額與機遇，可能會強調機會模式，在獎金制度上加大比例，吸引甚至從現有的10家企業營銷人員中挖人，以快速獲取所謂的競爭資本。但正如上述分析，過度的機會導向注定是沒有前途的。

政府的監管力度的加強，對于獎金總量和注冊資本金的限制，將限制機會導向的直銷的發展，推進以產品導向的直銷模式的發展，有效地保護直銷市場的加速健康，同時對于新進入中國直銷市場的企業的快速發展客觀上形成相對的制約。

外資直銷企業憑借多年的市場經驗及培訓有素的營銷人員，在市場上發展相對比較容易。國內新進的直銷企業的發展必須注意機會導向與產品導向的均衡，在大力宣傳機會的同時，要同時實施有效的、統一的人員培訓戰略：以統一的、專業化的產品培訓替代隨意的夸大的產品宣傳，以免造成市場的負面效應；以公司統一的、合理的、層階性的教育替代各加盟營銷人員自發的、單一的、無序的培訓；切實貫徹企業的經營理念、文化、價值觀，實現營銷的整體效應。

直銷立法在中國

趙 楠

1990年1月23日，第一家外資直銷企業——雅芳在中國登陸，隨后，安利、玫琳凱、仙妮蕾德、中山完美等一批直銷企業進入。

1997年1月10日，國家工商行政管理總局頒發的《傳銷管理辦法》，首次對傳銷這一營銷方式進行比較全面的規定。然而，《傳銷管理辦法》關于單層傳銷和多層傳銷的劃分標準以及經營審批權的下放，被不法商人利用，產生了新的市場混亂。

1998年4月21日國務院頒布傳銷禁令。

3個月后的7月21日，國家外經貿部、國內貿易局和國家工商總局組成的工作組經過研究，頒布《關于外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》(455號文件)，批準雅芳、安利、玫琳凱等 10家外資直銷公司轉型運營，特批了安利等幾家采用“自設店鋪+雇傭推銷人員”的保留了直銷核心理念的經營模式轉型經營。

2001年12月12日中國加入WTO，按照國際市場經濟的游戲規則，中國政府承諾于2004年開放直銷領域的市場。

2004年2月9日，商務部外資司副司長鄧湛在中美商務理事會經貿座談會上宣布：“中國有望于年內制定直銷業相關法律。”

2004年9月10日，“直銷法規座談會”在廈門舉行。廈門會議后，直銷業界都認為直銷立法在 2004年年底前出臺已咸定局。

2004年年底，商務部部長助理黃海表示，《直銷管理條例》初稿已經起草完畢，由于程序原因，直銷行業管理的相關立法將稍微延后一段時間出臺。

2005年元旦前夕，有媒體曝出消息：“商務部外資司司長胡景巖明確表示，直銷法很快就會出臺。”其實，直銷法規之所以遲遲難以出臺，人們心照不宣：難點在于如何區分直銷和傳銷。

但不管有多少復雜和敏感的原因，直銷法最終會以一個比較完善和有效的面目出現。

警惕念歪直銷經

汪 洋

直銷，與傳統的銷售不同，直銷把銷售轉向一個潛在的靜態市場，銷售人員根據顧客需要在規定的時間把規定的商品直接送到顧客手中。由于直接銷售中生產企業和消費者之間的交易活動不經過中間環節，因此就減少了流通過程中人力、物力和財力的消耗及流通過程中商品的損耗。

根據中國加入世貿組織協議中的承諾，中國政府將于今年頒布《直銷法》．年底將全面開放直銷。中國大陸將成為全球第三大直銷市場，預計從現在開始10年內銷售額可望達到800億人民幣的規模。因此，全球主要直銷商正在緊鑼密鼓做準備，迎接中國直銷市場的繁榮。

那么，我們是否可以認為，一旦有了《直銷法》就是根治中國直銷市場種種痼疾的一劑靈丹妙藥，中國直銷業從此就走上了金光大道?回答是，還要警惕念歪了直銷經。

直銷模式存在兩種導向：機會導向與產品導向。機會導向的直銷強調機會，強調人員倍增所帶來的市場倍增，以及市場倍增帶來的收入倍增，而對于產品質量，品牌、市場的穩定乏于推動，致使直銷的發展偏于人員的發展，甚至出現以“人頭費”為特征的非法傳銷傾向，這也是人們對直銷的詬病所在。但說到底直銷不過是現代營銷因分銷渠道的變革而產生的一種營銷模式，其最終目的仍然指向產品銷售。只有市場真正接受你的產品和品牌，直銷才有存在的價值。所以真正規范的直銷企業無不采取以產品為導向的直銷，著重點在于推廣產品的質量、品牌和服務，在確保產品品質的基礎上，才是利用人員倍增所帶來的市場倍增進一步拓展市場，以獲取最大的市場機會。

很顯然，機會與產品的不同導向造成了迥然不同的直銷，這將給中國未來直銷市場帶來不同的結果：以產品為導向的直銷與電子商務的結合必然引發營銷領域里的一場革命。這場革命會深刻地影響人們的生產、生活方式以及思維習慣。而以機會為導向的直銷只圖眼前利益，沒有樹立可持續發展觀念，無異于殺雞取卵，最終可能敗壞直銷行業的名聲，并將斷送整個直銷行業的前途。

事實上，直銷在1990年年初傳入我國以來，非法傳銷就像流行病毒一樣與直銷如影隨形，屢禁不止。直到今天，各地非法傳銷仍然不斷。

如何讓這本曾被念歪的經”改邪歸正”顯然是一個系統工程，實踐中的問題，還要靠實踐去解決。