隆力奇：低端市場的狙擊者

“這是一個最有潛力的市場，這是一個最難以琢磨的市場。“套用狄更斯在《雙城記》中的開篇之句用以形容20年來的中國市場無比恰當。

在過去20年里中國日化產業一直是一個造夢的工廠。中國日化產業過千億的巨大市場、超過30％巨大利潤以及平均每年超過20％的巨大增長吸引了無數淘金者的加入，也造就了無數創富的神話。對外公布的資料顯示，寶潔2004年中國的銷售額為200億元人民幣。至2010年，中國的化妝品市場將達到1000億人民幣的銷售總量。

但對于許多國際巨頭而言，中國市場另一方面又顯得難以琢磨。

對中國市場的本質洞察

中國市場幅員遼闊，由于不同地域、文化、經濟、民族而造成區域間生活層次的差異性以及信息傳播的不對稱性等原因，特別是長期以來的城、鄉經濟文化以及政策差異，造成城市與農村、中高端與低端市場與消費的典型二元化結構，并體現在交易方式、渠道結構、消費行為等諸多方面。

以大中城市為中心，以白領，自由職業者、企業主等成熟中高收入群體力代表的中高端市場。在這個市場中，市場規范程度高，競爭品牌多，集中度高，消費者需求的可替代性、可選擇性強，市場競爭激烈，通路復雜但購買主要集中在現代零售業態。市場推廣成本虛高，消費者知識度高，消費意識更趨理性，消費需求高度多樣化和個性化。對于通常的快速消費品而言，這個市場擁有20％的人口卻產生了60％的銷售額。

以中小城市以及鄉鎮為中心，以農民、農民工、中低收人的工薪階層為代表的低端市場。尤其是縣市市場以下的低端市場，市場管理松弛，規范程度極低，競爭品牌少，消費需求的可替代性、可選擇性少，市場競爭狀況一般，市場推廣成本低，但渠道極為分散，消費者知識度低，消費意識不夠理性，消費需求的多樣化、個性化特征不明顯。這部分消費群是最容易滿足的消費者，同時對價格產品的變化最為敏感。對于通常的快速消費品而言，這個市場擁有80％的人口卻只產生40％銷售。

作為中國市場營銷過程中必須面對的基本事實，城鄉二元化的市場結構蒙蔽了許多企業的思維，而中國低端市場的特殊性也桎梏了許多企業前進的步伐。

一方面是許多國際品牌完全無視或極大低估了中國農村與低端市場的消費潛力。另一方面是部分國際品牌由于對低端市場特性的缺乏了解而在開發過程中遭受嚴重挫敗。寶潔公司1997年大舉進入農村市場，投入數千萬美元，但結果是鎩羽而回。

就是在這樣一個擁有80％的人口但只產生40％銷售的“雞肋”市場，隆力奇堅持“蛇油”這一寶貴差異點，有未開拓的二三級廣闊市場，有強化終端這種當時還比較新穎的營銷模式，尤其是有保健品銷售過程中建立起來的強大網絡，發起了”農村包圍城市”的革命，并因此將一個保健品品牌順利轉型為化妝品品牌，避開大路，深入到兩廂市場一舉成功。

在學習本土智慧中快速成長

任何一種成功模式均來自“學習—創新—學習”的過程。在隆力奇的創業發展的三步曲中，看似無心插柳，但在每一步中通過隆力奇的學習都轉化成為后來隆力奇低端市場戰略的寶貴基因。

地處江蘇的地緣環境與“蘇南模式”使隆力奇切實感受到鄉鎮市場的巨大潛力

江蘇隆力奇集團位于素有捕蛇習俗的常熟，所在常南村是有名的”蛇村”。公司創始人徐之偉1979年組織起50人的抓蛇組開始抓蛇，到1986年，創辦起常熟市蛇業公司。隆力奇生長在創造了聞名于世的”蘇南模式”的土地上。”經濟2002年全國百強縣”評價資料顯示：位列全國百強縣前10名的江蘇占了 6位。經濟的快速發展帶動了消費水平的提高，開始以縣城和中心鎮建設為重點，提高縣域城市化的水平。隆力奇的快速發展不僅源于對“蘇南模式”以集體經濟為主，以鄉鎮工業為主，以市場調節為主，實現共同富裕的”三為主一共同”內涵的深刻領會，更重要的是在蘇南市場上隆力奇切實感受到了鄉鎮市場的巨大潛力。早在2001年隆力奇就已在江蘇建立超過10家分公司，年銷售超過1億元。正是在江蘇市場的巨大成功，堅定了隆力奇“農村包圍城市”的戰略。

從事保健品的營銷歷程與三株的巨大成功，教育隆力奇要不遺余力地進行終端營銷網絡建設

在20世紀90年代初向日本出口蛇產品的過程中，徐之偉聽到一個信息：日本正在大量收購蛇肉，經過科學配方將其研磨成粉在藥店出售。徐之偉馬上意識到其中蘊藏的巨大商機，立即委托上海醫科大學幫助分析蛇的營養成份，并最終發現提取了蛇含有的30多種微量元素、20多種氨基酸。1992年，隆力奇純蛇粉經過精心策劃后正式推出，在當時還是處女地的保健品市場獲得巨大成功，沒多久就成為中國蛇業第一品牌。

任何從事中國保健品經營的本土企業一個不容回避的名字就是三株。不論從正面還是反面，無數企業接受了三株經驗的滋養。1995年年底，三株公司把市場開發重點轉向農村后，取得極大的成功。三株公司通過行政區劃化的銷售網絡，使用其”土得掉渣”的宣傳手段，利用本地化的銷售人員。開創了大規模開發農村市場之先河。三株公司通過建立龐大的農村營銷組織對農村市場進行大規模地開發，取得了銷售規模上的成功。

農村則細分到村組甚至村民院落。實際上，就是不放過每一個潛在的消費者或營銷機會，這種方式幾乎是對潛在市場的蠶食。在20世紀90年代后期三株失敗后，隆力奇不僅從原三株公司吸納了一批人才，而且切實地借鑒并接受了三株有關農村市場開發與網絡建設的成功經驗，成功地移植到日化產品的經營中，轉化為隆力奇的成功基因。

進入化妝品領域后的“大寶”經驗，告訴隆力奇必須走中國特色的本土傳播之路

1996年，隆力奇介入化妝品，但其初衷卻是首先作為保健品的贈品出現的。在買蛇粉送一瓶蛇膽洗面奶或珍珠蛇油蜜的過程中，發現顧客的來信中對贈送品洗面奶的需求非常大，從而萌發做隆力奇化妝品的念頭。在創業初期隆力奇選擇了在上海的淮海路上請了20個促銷小姐推廣，派發了一百多萬張廣告單，就這樣迎來了隆力奇的成長高峰。在切入化妝品的經營過程中，為確保產品推出的成功機會更高，隆力奇自然將模仿的對象選擇為當時低端護膚品的領導者——大寶，然而不僅僅是產品模仿，隆力奇更多的是借鑒了大寶在本土化傳播上的諸多成功之處。

“后發展效應”是指通過對成熟經驗或技術的模仿而獲得的增長。不僅中國日化市場，乃至于中國經濟近20年來的快速發展正是通過對成熟市場的產品模仿／技術模仿／營銷模仿而獲得迅猛增長的。而隆力奇的成功之處就在于它不僅僅是簡單的模仿，更重要的是將未來的經驗結合到企業自身，并成功內化，進而成為企業核心競爭力與企業基因的重要組成。

打造中國特色的“蛇制品專家”

隆力奇的戰略成功之處在于，品牌延伸始終圍繞核心競爭力——蛇制品進行。隆力奇集團于上世紀90年代初涉足以蛇為主要原料的保健品行業，并在全國各地進行了蛇制保健品科普知識推廣，突出了“蛇生物凈化”這個核心競爭力。隆力奇多年成功的保健品運作在消費者的心目中已經形成了蛇產品專家的印象，而隨后化妝品“高純度蛇油和珍貴蛇膽汁”、“千年蛇傳奇，江蘇隆力奇”、“皮膚不好就用隆力奇”的口號已經深入人心，給消費者深刻留下了“隆力奇是中國蛇王”的品牌印象。盡管后來許多企業跟進了蛇制品，但由于先入為主，消費者心中”隆力奇二蛇制品專家”的印象很難撼動。消費者已經清楚蛇膽和蛇油對于皮膚具有很多好處，隆力奇由蛇制保健品擴張到蛇制化妝品顯得水到渠成。

值得欽佩的是隆力奇抵擋住了來自其他方向擴張的誘惑，始終堅持圍繞“蛇制品”進行擴張。蛇制化妝品是隆力奇對日化行業的細分，也形成了與其他日化產品明顯的差異化，這一點是隆力奇在戰略上取勝的重要因素。堅持獨特核心競爭力不但在差異化競爭中獲勝，而且抬高了競爭對手的進入門檻。同處蘇南的另一家日化企業朗力福也是由保健品延伸到化妝品，產品結構、營銷模式和發展歷程幾乎與隆力奇完全一樣，但是由于缺乏品牌核心競爭力，沒有給消費者留下特別深的印象。隆力奇在戰略上無疑取得了競爭的制高點。差異化的策略使隆力奇一下子占據了大片日化市場。

另一方面在小產品上隆力奇也瞄準了低端市場的主要競爭對手。如針對六神花露水，隆力奇稍一轉化，使其花露水也成為夏季市場的一個主導產品。又如針對1985年大寶就已推出的SOD蜜，幾乎這個年齡段的人群都去購買這個產品進行嘗試，甚至帶動了SOD蜜市場。所以當SOD蜜這個產品概念被推出后，隆力奇成為SOD蜜市場最為有力的挑戰者。從品種上，隆力奇在SOD蜜上細分了蛇油等四五個品種，并且在終端上廣布堆頭，價格也比大寶低，再加上猛烈的廣告攻勢，短短的一兩年間上升很快，并在許多區域超越了大寶品牌。由于隆力奇所有產品均圍繞蛇油的核心概念，因此即使隆力奇通過對主要競爭品牌的模仿，仍然具有其鮮明個性，而開發成本大大降低，產品推出的成功率大大提升。

讓中國95％的老百姓可以買的價值品牌

直面中國的化妝品業，中高端市場已被以歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂、寶潔為首的外資品牌所占領，這樣的市場狀況，即意味著高利潤空間里已成為高端品牌擁有者們的游戲。但另一方面有需求就有市場。我國農村近10年來發生了翻天覆地的變化。隨著通信、城郊公交和有線電視的日益普及，城鄉之間的消費觀念日益縮小。農村市場名牌消費也日趨成熟，但相對城市仍然滯后，農村消費者仍然無能力購買高價名牌。農村市場呼喚低價名牌，農村市場呼喚屬于自己的品牌。“讓中國95％的老百姓可以買我們的產品”，這是隆力奇的目標。這一目標包括兩層含義，一是95％中國老百姓可以買得起，二是讓95％中國老百姓可以買得到。

在對20多個地方農村抽樣調查表明，隆力奇在人口從100到1000人的村子中，50％的小店都能買到隆力奇蛇油膏等產品，最多的一家店每月銷售額有100多元。隆力奇在二三級市場、BC類終端的銷售專區，制造出強烈的終端品牌效應。

創造“高質量低價格”的實惠品牌

“高質量、低價格“策略填補了農村消費者的心理空白。在中國本土的消費者同樣希望得到的是性價比好，科技含量高、功能好的日化產品，特別是隨著經濟水平的日益提高，廣大農村消費者對健康美麗的理念也日趨提高。農村市場對性價比好的產品需求越來越大，當時隆力奇果斷舍棄了日化行業所謂的高利潤策略，而是以低價格、實惠吸引了農村消費。

隆力奇的零售價格普遍低于其他日化產品30％以上，有的甚至低于50％以上，比如200ML的洗發水僅售8．9元。隆力奇以推出1元一袋的蛇油膏吸引了大批農村消費者。蛇油膏賣一塊錢，農村的老太太拿雞蛋換來的錢，買一袋可以用20天。小產品做出了大市場，“一元蛇油膏”成為許多農村消費者認可并傳播隆力奇品牌的最好媒介。隆力奇一手采取低價格策略滿足農村市場需求的同時，另一手始終抓住質量不放。隆力奇與國際一流品牌合作，使隆力奇的原材料供應與國際接軌，從源頭上確保了產品的高品質與高科技含量。

“終端為王”實現與消費者面對面溝通

在以”舒蕾”為代表的本土日化通過強化終端一度成功地狙擊寶潔之后，終端爭奪已經成為眾多日化企業市場戰術的重中之重。為搶占農村市場，目前隆力奇已經在全國建成239個市場，營銷網絡滲透到幾乎每一個發達縣級城市。在促銷策略上．隆力奇始終堅持“終端為王”策略，力圖與消費者實現面對面直接溝通。隆力奇終端策略的三套組合拳為“大硬終端+密軟終端+頻終端促銷”。

在山東某縣城超市，隆力奇在硬終端上占據了日化1／5以上鋪貨位置，并且各種終端宣傳品非常醒目、陳列生動化做得非常到位。僅以山東為例，隆力奇直聘的商場促銷隊伍高達2000多人，他們一直活躍在全省140多個縣級超市里，成為隆力奇最有效的溝通員和情報員。從保健品發家的隆力奇，策略與絲寶集團如出一轍，工作重點一直就是抓市場，抓終端。但是在其他廠家紛紛模仿的跟風形勢下，終端成本已經越來越高。以終端促銷聞名的絲寶集團，銷售額和市場占有率都明顯下降，整個日化行業都需要新的營銷手段和戰術創新。但隆力奇后來者居上，可在兩個星期之內：降貨鋪到全國所有城市鄉村的每一個終端點，令許多追隨者望而生嘆。

靈活多樣的農村戰術

做營銷的人都知道，村級市場從來就是被遺忘的角落，很少有公司將深度分銷直接做到這里。城市市場看來光鮮，但進場費、鋪貨壓款及促銷人員工資等方面費用甚大，利潤很低。隆力奇的“隊伍”最會和村里的小賣部老板打交道。隆力奇在武漢市場并非聲名赫赫，但許多人發現，這個產品在湖北銷量很大，“十分賣錢”，其秘訣就在二三線市場。

隨著我國農村改革開放步伐加快，越來越多的農村年輕人成為“城鄉兩棲人”。在城市工作的農村人會把城市的消費文化和理念自動傳播到所在農村。農村消費的“鄰居效應”具有很強的傳播力。隆力奇化妝品抓住高品質、低價格的特點，專攻武漢以外的二三線市場，主要針對農村和城市的中低收入人群。借鑒過去三株、紅桃K等保健品企業“人海戰術、深度分銷”的經驗，在地方市場上設立經營部，在湖北市場設了15個分公司，招聘了近2000名業務人員，幾乎覆蓋了省內全部商業網點。像在冬天，餐館許多服務員洗手后，用的都是隆力奇的護手霜。派遣分銷人員騎摩托車、自行車，將貨品送到農村各個小賣部。在一些沒有固定店鋪的鄉鎮，隆力奇甚至發明了“趕集銷售”“村長銷售”等特殊方式，也正是以前在大多數地方、大多數品牌還沒有搞過的方式。隆力奇在農村幾乎“勢如破竹”。眼下，隆力奇已是中國鄉村的絕對名牌。

提升自動化管理水平，優化各個管理流程

為使隆力奇能為95％中國百姓買得到，隆力奇還從集團管理的軟硬件入手，提升自動化管理水平，優化各個管理環節的流程，提高工作效率。在營銷戰略上，隆力奇自1996年開始，每一次營銷模式的轉軌都有力地促進和推動了公司的發展。今年，公司將進一步整合流通渠道優勢，同時計劃投資1億元健全營銷網絡和擁有3．2萬人的實際銷售隊伍。產品覆蓋到每個縣級乃至每個鄉鎮市場，使隆力奇成為真正意義上的大眾產品。在全國各縣、鎮設立2000家專賣店，全方位推出化妝品、洗滌品、香水、彩妝、美容院產品、包裝、票夾、健美內衣等消費品，做大農村市場。此外，隆力奇還將在西南、華北等地建辦生產基地和倉儲基地，擴大產品覆蓋面。

隆力奇認為：“市場營銷、企劃為先、渠道為王、終端取勝。“隆力奇完善的營銷網絡建設正日益發揮著強大的作用，各經銷網點的鋪貨非常理想，在一二級市場，甚至在三級以下的農村市場，隆力奇也牢牢占據著終端，各網點的銷售穩步增長。大終端、大品牌、大媒體的支撐使隆力奇確實成為95％中國百姓能買的品牌。

與時俱進的渠道模式變革

“市場惟一不變的是變化”，隨著市場環境和消費者行為的不斷變化，這些指標哪怕是細微的變化也會對市場產生重大影響。這就需要企業盡可能準確地預見和把握未來2～3年市場環境和消費者行為的變化，并根據這些變化制定領先性的營銷策略。作為在蘇南大地上崛起的民營企業，隆力奇的發展始終留下一條持續向上的軌跡。

第一階段：代理(上世紀90年代初到90年代末)

和許多企業一樣，隆力奇的銷售網絡始于純蛇粉的營銷早期基本上是采取代理制。1992年的時候還是零，6年發展下來，隆力奇在全國的營銷分公司已經有了100多個。

第二階段：直做(上世紀90年代末到2003年)

從1998年開始，隆力奇利用自身資源，發展了很多做化妝品營銷的分公司。隨著化妝品銷售的日趨迅猛，隆力奇改變了在保健品銷售上采用的“代理制”銷售模式，建立垂直行銷體系，利用自身的資源發展了很多直做化妝品銷售分公司。隨著直做網絡的擴大和終端盲點的開辟，直做網絡的優勢越來越強于代理市場，于是隆力奇決定在保健品銷售的空白區域派出分公司直做，接著把失去優勢的一些代理市場重新整合，或采用合資的方式進行合作銷售以加強監督。至2003年年底，幾乎國內的每個省、自治區、直轄市都有隆力奇系列保健品、化妝品的銷售，網絡縱橫交錯、覆蓋密布。

第三階段：承包(2003年至今)

隨著企業規模的日益壯大，控制直做分公司也日益困難。2003年11月，登陸央視的隆力奇為適應大發展的急劇變化，又將直做分公司的經營模式轉為經理承包的獨立公司經營模式。雙方變成了一種客戶關系和買賣關系。一方面保證了企業資金的回收，降低了經營風險另一方面也給予分公司更多經營自主權。至今，隆力奇集團在國內市場上已有大小承包市場230多個。隆力奇的銷售網絡在國內來說是一個獨特的銷售模式，因為全國251家隆力奇銷售公司，3萬多員工和隆力奇公司有緊密的聯系。他們既是獨立承包，既承擔自己的經營風險，但是又享受本公司服務無限的理念。通過短信、網絡，能夠在第一時間把公司最新的政策轉換，這個營銷模式是既能夠承擔風險，又能夠做到提高效率。

實現品牌的可持續發展

近年的市場競爭特別激烈。隆力奇一方面面臨著寶潔、聯合利華等一線產品的擠壓，另一方面受到拉芳等低價產品的；中擊。央視廣告的巨大效應還引來各地假貨的猖獗滋生，如何在激烈競爭下取得規模和效益的雙贏，是擺在隆力奇面前的迫切任務。

正是基于這一決策，2003年下半年，隆力奇開始調整媒介策略，對品牌傳播和媒介策略進行優化組合。隆力奇突破性增長的轉折點出現在2003年9月。央視廣告投放招標段當月，隆力奇系列化妝品市場銷售額就實現了迅速增長，前3個月市場銷售比歷史上最好的2002年同期增長93％。

在中央電視臺2004年黃金段位廣告招標中，隆力奇果斷出手，以1．4億元的中標額在日化企業中名列前茅，成為寶潔之外的中國日化市場第一投放品牌。 在2004年11月18日，中央電視臺2005年黃金段位廣告招標中，隆力奇又以1．68億元的競標額、 2．5億元的綜合傳播價，又一次在央視黃金招標段位奪得本土日化品牌的第一名。在去年中國500最具價值品牌排行榜上，隆力奇的品牌價值高居48位，成為化妝品排名最前的品牌。

在未來的幾年中隆力奇集團的目標是實現2005年50億元和2010年110億元的銷售目標，努力向規模化、多元化、現代化、國際化的目標邁進，并謀劃早日上市。朝著這個目標，隆力奇近年還推出了以“阿慶嫂”為品牌的日化系列產品和以”龍美人”為品牌的系列中高檔化妝產品，瞄準了不同的市場層次。

隆力奇其特有的競爭優勢，在新時期本土企業與寶潔等外資品牌的競爭中顯得彌足珍貴。隆力奇的每一步前進正應和著中國市場發展的脈動，匯入中國經濟的主流。從市場細分的角度來看，中國個人護理用品市場上已經顯現出“高中端寶潔。低端隆力奇”的占位格局，隆力奇將是從低端防御寶潔等國際品牌市場擴張的重要本土力量。

回顧隆力奇的發展，盡管危機仍在，但希望并存。水與火的世界，是規范秩序下市場競爭結果的必然。只要通過激烈競爭和不斷完善下成長起來的隆力奇品牌才更具國際品牌的氣質和持久的生命力，才是中國本土化妝品企業的希望之所在。