打造中國式培訓

中國式培訓，在這里是指發展意義上中國企業需要建立的培訓體系。

培訓，無論層次高低，在過去二十多年中，為中國營銷人的進步做出了不可估量的貢獻，但它更多地是起著啟蒙作用。

農民對孩子的啟蒙方式也許是不能登大雅之堂的民間傳說：知識分子對孩子的啟蒙方式可能是更能啟迪兒童想像力的格林童話，甚至還會包括音樂、舞蹈和琴棋書畫。不同的啟蒙方式使他們的孩子從一開始能夠公平競爭，他們必須享受到同樣的教育——這才是決定孩子們一生的因素。

今天，培訓如何才能從啟蒙階段過渡到教育階段呢？

同時中國企業的營銷轉型，將不可能繞過專題中給出的“中國式培訓”這個重要環節。中國企業的進步任重道遠，沒有量身定做的培訓體系推波助瀾，中國企業注定要在泥濘中躑躅更久。

所以，這個專題反映的并不是一個純粹的培訓創新問題，它賦予培訓創新一個十分重要的使命：即如何通過培訓創新推動企業營銷管理創新。

我們特別摘錄了某大學“營銷研究與訓練中心”企劃書中的部分內容。它發出了一個十分重要的信號：終于有經院學派愿意走出“象牙塔”深入營銷一線了。這也是一種時代呼喚——因為，沒有學者的真正參與和系統參與，中國營銷將永遠不可能真正走出拾人牙慧的尷尬狀態。

[問題篇]

培訓導向存在問題

北京世紀弘坤咨詢公司總經理 陳宏偉

近年，中國越來越多的發展型企業為了應對殘酷的市場競爭和激烈的人才競爭，加大了對員工培訓投資，但大部分企業的人力資源管理仍然停滯在行政事務性工作階段，還沒有建立起成熟的人力資源管理與開發體系來配合培訓項目達到培訓目的，培訓部門主要是根據外部培訓機構的課程安排制定計劃，而不是根據公司自身的工作流程或業務目標制定培訓計劃，往往是外面流行什么課程就選擇什么課程。業務部門對培訓工作的重視程度和參與不夠，培訓項目是注重了培訓需求，卻忽視了培訓項目的具體實施方法和培訓效果的評估，從而導致了培訓計劃與業務部門的發展計劃同公司的總體目標脫節的現象。

而像摩托羅拉、通用電氣、霍尼韋爾這樣的知名跨國企業，極重視培訓，在培訓方面有著非常成功的經驗，并且建立了規范的培訓制度，這些公司對培訓的重視都源自高層。他們向所有雇員提供了每年至少40小時培訓時間，并且逐年增加。同時他們的培訓是務實的。例如，公司要確定一個縮短產品開發周期的目標，那么它就設計出一項課程以解決這一問題。公司的培訓不僅僅是為教育而教育，更注重解決實際問題，強調培訓的針對性。最重要的是這些公司的培訓并不局限于自身，當他們意識到供應商或是客戶的工作程序不符合科學的全面質量管理的方法，無法配合他們的質量標準和工作節奏導致雙方的合作關系受到影響時，他們也會投資為供應商和客戶提供相關培訓，諸如全面質量管理，六個標準差或是項目管理等。

培訓認識存在問題

北京圣路可商務顧問公司總經理 孫路弘

有一人坐熱氣球在天空中飄浮，不覺迷了路，他把熱氣球下降少許，向地面上的一位路人問路。

“對不起!你能否告訴我現在身處何方嗎?”

“你正坐在熱氣球上，離地約3米?！甭啡苏f。

“先生，我猜你是搞管理咨詢的?！?/p>

“對啊!你怎么知道的?”

“因為你的答復很技術性，但完全沒有用?！?/p>

“先生，我也猜猜你的職業吧!你一定是企業的老總?！甭啡苏f。

“對呀!你又是怎么知道的呢?”

“顯然!因為你不知自己在哪?也不知自己應往哪里走，但你卻希望我幫你解決問題，你現在的處境和先前沒有兩樣，但責任已歸咎在我身上?！?/p>

遇到困難詢問專家的做法是正確的，專家在信息有限的情況下給出的答復在一定的范疇內也是正確的，合理的。然而，問題卻并沒有得到解決。中國企業培訓的現狀與該寓言有異曲同工之處。

企業常見的培訓流程是這樣的，到處尋找培訓的供應商，找到以后要求提供一個時間管理的培訓，于是，大批供應商提供了大量類同的提綱，企業培訓經理面對如此復雜的培訓產品描述后出現了典型的信息量超載后常見的癥狀，挑選價格最具備競爭力的供應商。隨后執行培訓，培訓現場熱鬧，歡快，互動頻繁，面對老師慷慨激昂的長篇大論，學員頻頻點頭，猶如靈魂開竅。一周之后，企業管理層檢查工作績效，發現以往存在的員工事務輕重緩急，條理序列混亂等仍然沒有什么變化，仍然與培訓前沒有絲毫改變，于是管理層得出結論，這個培訓是無效的。培訓經理是無辜的，但卻是有責任的，于是，下一次挑選培訓供應商就更加困難，不知是講師的問題，還是企業員工的問題，或者其實可能是自己的問題。

缺乏培訓前的量化工作可能是對培訓的根本目的缺乏理解，培訓的目的是什么?中國企業有三種理解：培訓是對員工的福利；第二，通過培訓提高員工的實力從而提高企業在市場上的競爭力；第三，企業培訓是企業的一種投資，既然是投資就要追求回報?？鐕髽I基本上認同第三個看法?，F實是，許多企業認為培訓不過是對員工的一種福利，有進步的企業，認為培訓不是福利，培訓是要求提高員工的競爭力的，就是第二條。

就培訓這個具體的項目來說，按照投資來看待至少要考慮如下的三個方面：

1．培訓目的的清晰描述，包括員工的現狀：管理層希望解決的問題；

2．達到該目的的前提條件，對講師的選擇，對講師的判斷，對培訓形式的要求等，

3．衡量目的是否達到測量指標，并不是現場反饋表，而是實際的行動，實際的績效。講師為了現場的滿意度而迎合學員的水平，這已根本脫離企業期望的真正培訓目的。

有關培訓目的的描述有如下的一些現象：企業業務部門向人力資源提出要求，我們需要一個團隊建設的培訓，請安排。人力資源此時并沒有詢問需要團隊建設的培訓想解決什么問題，于是就開始尋找供應商了。供應商為了得到一個培訓業務，也不會具體詢問要解決什么問題，于是就匆忙開出藥方。培訓經理一般不一定有能力理解團隊建設會有哪些問題，培訓的供應商一般也不會問培訓經理，擔心給培訓經理增加麻煩，如果將培訓經理問住了，回答不上來，豈不是尷尬。培訓公司其實應該是藥房的角色，而真正可以對癥狀有幫助的藥方應該是醫生開的。在沒有醫生的情況下，企業已經為自己還不清楚的問題開出了藥方，于是就開始抓藥，最后的結果就是碰運氣了，恰好解決了一些問題則好。沒有解決問題，但是培訓現場熱鬧的情景至少讓企業覺得投入一些培訓費用好像是值得的。

什么才是好的培訓目的：提出要求培訓的業務部門不應該直接要求需要什么培訓，應該提供現象描述。病人感覺自己身體不適，看醫生的時候，不是直接說，我想要阿斯匹林，而應該說，我覺得頭疼，夜間無法入睡，總是做夢。注意，這些都是現象描述，將該描述提供給培訓顧問，這個顧問可能是企業內部的，隸屬于人力資源部門的，也可能是外部的，培訓公司的，由培訓顧問針對該現象來判斷，當信息不夠時，提供調研問卷來了解更多的信息，判斷的結果是提出一個建議，也許不是需要團隊建設的培訓，應該是一個團隊激勵的培訓。

回到最初的寓言，企業不清楚自己要達到什么具體的目的的情況下，培訓公司也不過問具體的情況匆忙回答你應該向上，應該向左，你要努力，你要充滿熱情，你要跨越鴻溝和迎接風險，這些其實都不是解決問題的關鍵。關鍵就是了解清楚老總到底遇到了什么具體的問題，到底想去哪里，所以，提醒尋找培訓的企業，如果一個培訓公司不問青紅皂白，立刻提供培訓提綱和大批的講師資料供企業選擇。這說明該培訓供應商也是一樣幼稚和天真，或者是對掙錢的渴望遠高于通過培訓為企業解決問題的渴望。難道您會與這樣的供應商合作嗎，企業老總在熱氣球上，最后的話是這樣的：如果我可以將要去的地方準確告訴你，你以為我自己不會去嗎?你的責任是告訴我該去哪里，結合目前氣候、天氣；吠況、溫度變化以及地形特征，我最應該去哪里?

培訓業的發展模式存在問題金煥民

咨詢和培訓哪個更有用? 幾乎沒有人懷疑咨詢比培訓更有用。因為咨詢是有針對性地給方案、給策略，最差也是給方法。而培訓只是泛泛地給知識，給技能，即使受訓者都弄懂了、記住了，最低限度還有轉化成能力和業績的過程。

咨詢和培訓到底有什么實質性的區別，有沒有能夠離得開培訓的咨詢呢?

應該是沒有。沒有培訓支持，任何咨詢方案都不可能得到完整和系統的執行。事實上，那些曇花一現的咨詢，都是因為沒有導入足夠的和認真的培訓，企業一時得到了“魚(業績)”，卻沒有最終得到“漁(方法和能力)”。

那么，我們能否進一步地提問，有沒有能夠離得開咨詢的培訓呢?

應該是也沒有。不是根據企業現實需要所進行的培訓，那叫講座，不叫培訓．培訓必須具有針對性，必須與企業的經營管理相結合。培訓者必須提供配套服務，和企業一起共同保證培訓內容在實際工作中運用，并根據運用中出現的問題，修正和完善培訓內容，進行進一步培訓。

那種講座型的培訓，既不具有針對性，也不管聽眾是否弄明白了，而且是人走茶涼，沒人關心是否會用，是否在用。企業能夠對這樣的”培訓”要求什么?

但似乎很多人聽說過咨詢所創造的奇跡，有誰聽說過培訓創造的奇跡?咨詢和培訓如影隨形，只是不同企業在不同時期對不同問題需要權重而已。

總的來說，大企業因系統復雜，像恐龍一樣可能“體大腦小”，更需要借助具有外腦功能的咨詢；而中小企業面臨的大多是很具體的工作難題，可能更需要借助培訓提升推動工作和解決問題的能力。

對大企業來說，通過咨詢得到解決方案固然重要，但如果沒有通過接受培訓提高自己解決問題的能力，那么，起碼可以說結果是不圓滿的。

對中小企業來說，通過接受培訓增加知識和見識固然重要，但如果培訓缺乏針對性，也就是培訓方案不是用”咨詢的方法”量身定做的”專用產品“，而是培訓機構的“通用產品”，那么，就很難通過培訓解決什么問題。對中小企業來說，培訓應該成為企業管理工作的一個有效組成部分，而不應該是臨時拿來的“狗皮膏藥”。

由于對咨詢的推崇和對培訓的誤解，中國企業的進步已經受到影響，如果不認真反思這個問題，未來會對中國構成更大的傷害。

至少在中國，咨詢與培訓應該盡快融合，中國企業最需要的是“顧問型培訓機構”和”顧問型培訓師”。

打造中國式培訓的模式濟南／王星

中國企業可以向培訓要什么

中國企業需要從培訓中得到什么是人員素質的提升，還是人員技能的提升?是執行力的提升，還是業績的提升?

不管國外培訓是如何進行的，那些沒有經濟實力接受咨詢服務的中國企業，完全可以對培訓提出更多的要求，寄予更多的希望。中國培訓市場的日漸式微，證明了培訓創新的必要性。中國企業，尤其是中小企業，需要具有中國特色的培訓產品。中國的培訓機構必須針對中國企業的需要打造中國式培訓。

根據這種認識，我們建議兩種模式：企業主導模式和培訓師主導模式。

企業主導模式

1．前提：企業有合格的管理團隊和完善的組織體系。

2。模式的核心任務：按照組織體系的分工，建立以正副職為主的內部培訓體系。

3．培訓機構的任務：幫助各個級別的正副職完成從管理人員到培訓師的轉變；幫助企業設計培訓方案。

4。模式設計原理：撇開工作策劃、工作安排、業績考評和激勵等工作，從管理人員與下屬的關系上說，管理人員分別扮演教育者、培訓者、扶持者和教練員四種角色，這四種角色都與培訓有關，我們不妨一一說明。

第一，教育者。想讓下屬樹立正確的工作態度，認真負責并兢兢業業，管理人員必須能夠影響下屬的思想和認識，這就是管理人員的教育者角色。作為教育者，管理人員必須了解下屬的思想動態和行為，并在合適的地點，合適的時機，及時加以溝通。這項工作做好了，能夠免去很多麻煩。許多企業人員思想混亂，政令不通，主要是這項工作沒有做好。

這項工作需要兩個東西，一是通用的教育守冊，一是針對性的隨機應對。企業需要給管理人員 編制通用守冊，并不斷根據企業需要和員工動態進行修訂。

第二，培訓者。僅統一下屬思想，還遠遠不夠。想讓下屬將工作做好，既需要為他們創造條件，更重要的是讓他們具備干好工作的能力，用而不教就不是一個合格的管理人員。這項工作也需要兩個層次的方案，一是公司統一制定的培訓方案，一是管理人員自己根據下屬特點編制的專項培訓方案。

第三，扶持者。即使對下屬進行了充分的培訓，也并不能保證他們能夠將工作做好。也許他們沒有真正理解，也許他們還不能將理解的東西轉化為能力，也許他們遇到了新情況。這就需要管理人員及時給予支援，簡單說是給予扶持。扶持也是一種培訓，屬于現場培訓或手把手教。這個不需要也不可能制定固定的東西，但需要管理人員具有老師的心態和胸懷。

第四，教練員。教練員具有兩個方面的責任。對個體需要根據特點分別制定指導方案對團隊需要根據團隊目標和個人特點確定其位置、角色：適合打前鋒還是后衛？

培訓機構在這四項工作中肩負著重要任務。首先是幫助制定相關培訓方案，其次是幫助這些人員勝任培訓工作。可以說這項工作從一開始就可以轉化為生產力和業績。因為這些工作本來就是管理人員應該干的，從未干到干，即使干得不夠專業，不夠好，也能夠發揮作用；從干到干好，會發揮出更大作用。

5．培訓方式：

(1)對管理人員的培訓方式。以輔導為主，以講課為輔。與管理人員一塊參加業務會議，幫助他們將培訓與工作安排、業績評價、工作總結、市場分析結合起來，系統地將業務會議變成培訓會、策劃會和工作指導會。在管理人員能力不夠時，及時援助，并處處示范。

(2)對普通業務人員的培訓。由于對普通員工的主體培訓任務由管理人員承擔，培訓機構則主要根據需要適當進行一些管理人員的專項培訓。

(3)對通路成員的培訓。這項工作也屬于一項重中之重的工作。

中國企業目前最大問題之一就是不能將企業的能力有效地轉化為”通路能力”。具體表現為通路成員與企業在認識上存在差距和通路成員在能力上與企業存在差距。所有這些，也需要通過教育、扶持、培訓和教練加以解決。如何讓企業管理人員具備這種能力，如何根據需要編制教材，如何與企業管理人員分擔這項工作，就變得個分現實和重要。山東九陽小家電成功地建立了這種培訓體系，其業務人員已經全部主管化和培訓師化，其培訓對象是經銷商和經銷商的業務員，經銷商的業務事實上也成為九陽的業務員。如果沒有培訓能力，想做到這一點，是不可思議。想想許多企業的管理人員，其能力尚不及經銷商，怎么可能管理得了經銷商；

將管理團隊培訓師化，其實質是大大提升了管理人員的能力。為什么跨國公司出來的管理人員受歡迎?你可以說他們能力強，我說是因為他們具有培訓能力，只有具有培訓能力的管理人員，才有能力帶隊伍，才有可能塑造優秀團隊，否則，無論職務有多高，都只能算是一個“工頭”。

6．戰略層面的培訓：

上述培訓主要著眼于企業業績和執行力的提升，無論怎么美化它，都不能掩蓋一個基本的事實：這種培訓是基于今天，而非未來。因此，這種模式在上述工作相對成熟后，應該導入基于戰略的知識性培訓和素質型培訓。這種培訓將在很大程度上從實踐層面上升為理論層面。

這種培訓宜采取訓練營的方式，一個季度或半年進行一次，常年進行，永不間斷。這種培訓持續下去的結果會怎樣呢?管理人員將逐步具有設計戰術層面培訓教材和將下屬變為培訓師的能力。企業也將順利進入良性循環。

培訓師主導模式

1．前提：企業的管理人員能力較弱，組織體系不健全。

2．模式的核心任務：訓練出合格的管理人員。

3．培訓機構的任務：制定培訓方案；和管理人員一塊主持業務會議，并將業務會議開成工作安排會、市場分析會、市場策劃會和培訓會。

4．培訓方法：越是這樣的企業．越要減少純粹的講課式培訓。而應與他們的日常工作結合起來，讓他們通過正常工作程序得到培訓和提升。

通過這些工作，將管理人員培訓成合格的管理人員后，再將培訓師主導模式轉換為企業主導模式，并按照該模式的程序進行工作。

需要強調的是，對于由培訓師主導的模式，必須增加下列幾個專項的培訓。

(1)新產品推廣培訓。對于這類企業而言，提升業績最直接的手段就是推廣新產品，豐富產品品種和完善產品結構。建立新產品推廣能力是對這類企業培訓的核心任務。

當然這種培訓必須帶有更強的咨詢性質，培訓方案設計必須具有針對性，并且需要根據工作情況隨時加以充實和完善。

(2)新人培訓。這類企業要么人員流動率高，要么充實新壓力大。這就要求培訓機構能夠設計相關的培訓方案，以幫助新人盡快適應工作需要。這種培訓方案要求最大限度地總結企業內部成熟的經驗和技能，幫助新人迅速完成拷貝。

(3)經銷商管理培訓和經銷商培訓。毋庸置疑，這類企業在經銷商管理方案會存在問題。這就要求培訓機構必須有所作為，一方面賦予業務人員經銷商管理方面的能力，另一方面直接參與對經銷商的培訓，最大限度地影響經銷商，減輕業務人員對經銷商的管理壓力。

把培養領導者作為企業培訓首要任務上海/靳路遙

把培養領導者作為企業培訓的首要任務，實際上是企業從學習型組織到教導型組織轉化的一個重要標志。許多成功的企業都把培養中層以上管理團隊作為企業發展的首要任務，因為中層以上管理團隊是企業穩定向前發展的基石。

百事可樂把這種培訓的理念應用到企業中。在安利可接任百事可樂總裁的前18個月內，他有 1／3的時間，用在培訓企業中層領導者上面。這位看似不務正業的老總，坐在他自己的”戰爭學院”里，培訓百事可樂新一代的領導人，為百事可樂的未來做準備。一次招收九個主管、每期五天密集課程，從清晨持續到深夜，安利可從說故事到分享自己的事業歷程，還有自己對企業建立、成長與轉變的看法。他還親自輔導并且要求每位學員，根據自己的情況，發展出個人的企業經營風格與觀點，讓他們成為領導人。同時，每個學員要負責一個讓百事可樂成長的重要計劃。每個學員在安利可逐一輔導下，會分別列出理想目標與執行計劃。學員在課程結束后，會回到崗位上，開始進行各人的計劃。數月后，這些學員會再回來接受幾天的進度檢驗。與此同時，新的梯次開始。

結果是，通過幾個梯次的培訓，安利可為百事可樂培訓出近百個更上一層樓的優秀中堅領導者，這些領導者不但以優異的能力和專門計劃，讓百事可樂有一個飛躍發展和強大的獲利能力，更為重要的是，當安利可接任總裁以后，這批領導者熟悉安利可的經營思路和理念，配合緊密，同時，他們按照安利可的思路，開始培訓起其他的領導者。

通用總裁韋爾奇15年來，風雨無阻，平均每半個月就抽出一天時間，到通用的領導發展學院，與新進員工、中層主管和高層管理者進行互動，而且 通常會以半天的時間，傳授領導者的經驗。

英特爾CEO葛洛夫每年也開課多堂，親自教授公司各階層的管理者，如何在產品周期愈來愈短的產業中，保持領先地位，以及作為領導人，應該如何帶領企業成功地航行于變動的洪流中。

而10多年前，從電信巨人ATT分家中獨立出來的地方電話公司Ameritech，過去壟斷市場，企業文化充滿緩慢而老大的官僚習性，員工的價值觀，不外相信終身雇用、共識與穩定。眼看就要慘遭滅頂，就要退休的總裁WeiSS，通過培訓不一樣的新領導者，推動空前大改革。他與前后兩任總裁排除萬難，通過培訓公司100多位主管，并且與他們共同討論出來新的核心價值觀，來改變企業舊有的價值觀。同時，公司又推出長達兩年的“突破計劃”，通過培訓出來的100多位主管，向6萬多名員工灌輸新價值，改變了公司原有的生活方式。

是的，看出什么變化來了嗎?

這一變化已經由美國密西根大學商學院教授提許通過25年的研究，發現出來。提許歸納出一個簡單卻有深意的結論：成功企業贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。雖然組織領導是一個老生常談的話題，但是提許卻指出了領導其實并不是組織金字塔頂端一小撮高層主管的專利，大海的航行要靠舵手，成功的組織，舵手來自上下每一個角落。因此，提許指出，建立”教導型組織”是未來企業的發展之道。

成功的企業與成功的領導人的關鍵能力，就在于創造更多的領導人，領導的優劣，是企業能否成功的真正關鍵。成功企業的核心能力，在于教導領導者的能力，因此21世紀的企業，不僅必須成為”學習型組織”，更要進一步成為”教導型組織”。教導型組織的核心，就是組織重視培養領導者，通過領導者再去培訓更多的員工成為未來的領導者。

在這一點上，西方的管理科學恰好與中國文化中以重視人的核心哲學思想不謀而合。相信，隨著把這一思想的逐漸系統地通過分解為一項項可執行的動作，以人為核心的儒家哲學思想將在未來占據中國企業總體經營方向。

實際上，市場、產品與技術恒常在變，企業要掌握變化的方向，應付多變不確定的未來，需要優異的領導。現在對于組織判斷的價值，已經變化為不能只著眼于眼前一時的勝利，更要看勝利能否持續到未來。而這些，需要企業要有一個好的領導人，對于領導人好壞標準的判斷，不能只視經營決策與行動的好壞，而要看這個領導人能不能教導他人也成為領導者，以建立永續成功的組織。

這是企業培訓的最高境界，只有先不斷培訓出企業各個層級的領導人，才可以讓這些領導人帶動組織的每一個部位向前行，一致的行動。

打造顧問式培訓機構——某大學“營銷研究與訓練中心企劃書”(節選)

XXXX營銷研究與訓練中心(以下簡稱中心)是由XXXX學院適應中國企業發展的需要，發起成立的集營銷理論研究和服務企業營銷實踐為一體的務實性科研機構。中心依托XXXX學院雄厚的師資力量，核心團隊由市場營銷方面的知名學者、資深專家XXX、XXX、XXX和一批年輕博士、碩士組成。

從理論研究上，中心將走出經院束縛，以中國營銷實踐為研究對象，致力探討基于中國文化、中國國情的規范營銷理論和企業委托的課題。

從服務經濟一線上，中心傾力打造由學者、專家共同主導，集理論性、實戰性和系統性為一體的”中國式培訓”，打破學者所作培訓缺乏實戰性，咨詢顧問所作培訓缺乏理論性和系統性的普遍問題，開創用咨詢手段做培訓的先河，全力打造全新的培訓概念。

中心的培訓產品與其他培訓機構的區別是：能 夠直接作用于實踐，對企業的營銷工作與業績產生現實作用。短期即可提升企業業績和營銷人員工作水平，長期看能夠提高營銷人員知識和素質。這與其他培訓機構先提升人再提升業績具有本質區別。

我們的理念是：企業業績看企業，局部業績看個體。當企業整體業績出問題的時候，我們的培訓將著眼于提高企劃能力和管理能力；當局部業績出問題的時候，我們的培訓將著眼于提高個體的能力；當企業沒有業績之憂時，我們的培訓將著眼于員工的知識豐富和產品提升，也就是著眼于員工個人價值提升和發展。

執行力項目培訓的作業流程

目的：提升執行力(時間半年或一年)

適用對象：企業的營銷決策基本上沒有問題，執行存在問題。

培訓重點：1．如何理解公司營銷戰略和策略。在與企業進行充分溝通的基礎上，幫助宣講營銷戰略和策略的要點以及制定依據、未來的遠景。2．實施公司戰略和策略的工作要點。在與企業營銷管理人員共同確定工作要點的基礎上，負責向營銷人員宣講。3．就執行中所需要的技能進行全面培訓。4．對執行中可能出現的問題以及對策進行培訓。

培訓實施步驟：

第一階段：

首先，按照企業的正常工作程序，連續三個月 (至少兩個月)參加所有業務會議。

目的：1．檢討企業在工作計劃、工作總結、業務政策、人員管理方面存在的問題，確定影響執行力的因素，為改進工作奠定基礎。2，通過對各層次人員訪談，了解人員的能力、素質、思想傾向，為制定培訓奠定基礎。

其次，與企業的管理系統、內勤系統一起工作，檢討工作流程和管理項目、管理方法，為完善和提升創造條件。

輸出：診斷報告。

第二階段：與企業一起制定工作提升和完善方案，同時提出培訓方案。一套針對管理人員，一套針對業務人員。

輸出：工作整改方案和培訓方案。

第三階段：通過三條線進行三種方式的培訓和指導。

1。與企業高級管理人員共同主持業務會議，將制定工作計劃、工作安排、工作總結、業績評價和培訓結合起來，同時進行。

2．配合會議情況和工作需要進行半天或一天的培訓(太長培訓效果差)。

3．對公司層面業務管理系統和關鍵管理人員的工作進行全面跟蹤、系統指導。

效果評價標準：

1．企業營銷管理人員能夠熟練操作新管理模式，業務人員形成新的習慣。

2．效率明顯提高、執行明顯到位、業績明顯提升。

“培訓師資格”訓練項目作業流程

項目提出的原因：一個合格的管理人員，最好是一個合格的培訓師。只有這樣，他才能夠跳出簡單的工作安排和監督的圈子，將帶隊伍、提升下屬能力和完成業績結合起來。

培訓目標：幫助企業中層以上管理人員取得兩個層次的突破。

首先，管理能力的突破，其次，專業素質的突破，并將這兩種能力轉化為培訓能力，即能夠向下屬和通路成員輸出。

訓練由兩種方式組成：

其一，管理過程解剖。與中層以上管理人員一起對企業一年的營銷工作和每月的營銷工作進行系統的案例分析，并指導他們與下屬一起進行同樣的工作。

通過這項工作，提高他們分析問題，解決問題的能力，為他們奠定講課的素材基礎。

其二，根據企業現實與需要、行業競爭需要和人員的綜合素質設計專業課程和標準教材文本，進行系統的培訓，并指導他們對下屬和通路成員進行同樣的工作。

具體課程設計采取一個企業一個課程組合。

將業務會議提升為培訓會 寇玉琴

一般情況下，企業的業務會議的主要功能是工作總結、市場分析、工作安排和解難答疑，并且時間久了就形成固定的模式和套路。

如果這些工作能夠專業起來，那么，對與會者就具有了培訓價值，而且沒有壓力，效果顯著。

通過長年的摸索，我們總結出了如下要點。

●培訓師與企業領導就企業需要解決的問題進行溝通，做到心中有數。

●培訓師與企業營銷人員進行接觸，了解他們的狀況、問題和苦衷，并列出清單。

●對會議議程中所規定的項目進行規范，并制定出標準的格式和程序。

●與相應主管共同主持會議，在進程中講解規范和執行要點，糾正不足之處，并要求主管像自己一樣地進行同樣的工作。這種方式是培訓企業主管規范能力的主要方式。

●一方面通過提問發現業務員工作中存在的問題，另一方面通過提問發現市場、經銷商、產品、政策和策略上存在的問題。這種方式是培訓企業主管主持營銷會議技能和通過會議發現問題能力的主要方式。

●點評和指導。點評與指導都是培訓的主要方式。明確問題和不足后，將培訓內容揉進去，針對性強，觸動性大，印象自然深，效果自然好。

●針對共性問題解剖麻雀。對幾十個，甚至幾百個業務員不可能一一提問和點評，這就要求針對共性問題有重點地提問、點評和指導，以期既保證效果，又保證效率。

●會議結束后針對反映出來的問題和提出的要求，再次與主管溝通，并對過程中的注意事項提出指導意見。

●根據培訓中自己的判斷，過程中可能出現什么問題，主管可能會有什么盲點，及時加以提醒。

●配合工作需要，組織一些專項培訓項目以補充業務員的知識。

這種方式一開始工作量會相對繁重，但一個季 度下來，會大大減輕，半年下來基本上會形成習慣，甚至是新的企業文化。

我們經常忽視的是，業務人員干好工作，并不需要太多的技能，最需要的是支持系統，比如工作安排要到位，營銷策略要正確，上司要與他們一起分析市場，理清思路。當支持系統到位后，絕大多數業務員都能夠提高業績。將業務會議提升為培訓高度，恰恰能夠起這個作用。

這無疑對培訓師提出了更高的要求。沒有培訓機構和培訓師承認自己沒有能力解決問題，盡管事實并非如此。那么，企業完全有理由要求培訓參與解決問題。

因人而異選擇培訓形式 北京／余大洪

個同的個人對十個同的培訓形式的偏好不同，學習效果可能天差地別。只有因人而異選擇最適宜的培訓形式，才能減少不必要支出，提高培訓的有效性。具體選擇哪一種形式，要根據員工的學習風格來確定。針對某個具體的人，如何科學地確定他的學習風格呢?

當然，你可以讓員工告訴你哪一種方式是他喜歡的，讓員工自己選擇學習方式。但是，有時員工自己也難以判定哪一種方式更有效；有時員工對某些方式根本就沒有接觸過，不熟悉不了解，沒有辦法比較判斷；有時員工“眼大肚子小”，選擇了錯誤的方式，最后沒有辦法按時完成所需要的培訓。有沒有一種科學的方式能讓人事培訓部門協助員工找到他最適宜的方式呢，根據美國麻省理工學院的David Kolb教授的成人學習理論，筆者做了以下的具體應用：

成人的學習模式可分為四個階段(見圖1)：

第一階段：從圖１的最頂端開始，每個成人都已有自己經驗。但實際工作中，會遇到新的問題，有新的挑戰。這些新的問題和挑戰并不在成人 自己已有的經驗范圍內，或與已有的經驗不一致。

第二個階段：從圖1的頂端轉移到右端，成人從多個角度觀察和思考這些新的問題。

第三個階段：從圖1的右端轉移到下端，成人經過自己的觀察和思考，抽象出新的概念，形成新的邏輯和理論體系。

第四個階段：從圖1的下端轉移到左端，成人運用這些新形成的理論于自己的工作實際，并在實際工作中驗證自己新形成的概念和理論。

四個階段一起完成了一個成人“體驗式學習”的循環。在這個循環中，四個方面的能力(具體的經驗、觀察思考能力、邏輯抽象能力、實踐驗證能力)都非常重要。達到四種能力的完全平衡應用不一定是最好的狀態，有效學習的關鍵是：了解這四種能力，并在適當的時機應用適當的能力。

但在現實生活中，由于每個人過去的經歷不同，以及每個人的能力的特殊性，大多數人只傾向于用其中的某個(某幾個)能力作為自己的主要學習風格，或說他們只喜歡并過分強調其中的某些形式。雖然這種偏好有時是有效的，但由于現實情況的不斷變化，有必要調整自己的學習風格。

有極端的學習風格的四種人是：

1．CE型，處于圖1最頂端，體驗者。最好的學習方式是讓他們參與，在體驗中學習。他們將每一次的情況都單獨對待，并依賴于直覺和情感做決策。教育“體驗者”最好的方法是舉出具體的例子，他們不接受抽象的理論、普遍的價值觀、權威的規定。他們是“以人為導向的”，富于同情心，虛心接受別人意見，尤其是CE型同類的意見。結合具體培訓形式來看，對CE型的人，“內部導師輔導”、“工作中學習”都是很有效的形式。

2．AC型，處于圖1最下端，思想者。最喜歡抽象的概念。靠邏輯推理來做決定。思想者最好的學習方式是在非人情化的環境中，由專家權威作抽象的理論分析指導。他們考慮更多的是事情和觀點，而不是個人情感。AC型的人覺得CE型的人沒有條理，而CE型的人覺得AC型的人冷漠無情。對AC型的人，“閱讀書籍”、“網上學習或多媒體課程”、”MBA或大學課程”等都是有效的培訓形式。

3．AE型，處于圖1最左端，實干者。最好的學習方式是自己的積極實驗。他們將實驗的結果作為以后的決策依據。他們性格外向，注重實踐。他們喜歡積極參與項目或小組討論，而不是被動地聽老師講課。對AE型的人，“工作中學習”是最有效的培訓形式。

4．RO型，處于圖1最右端，觀察者。采用謹慎思考、非直接參與的方式學習?？空J真的觀察和分析來做決策。他們性格內向。喜歡聽演講、看電影等間接接觸、被動的、不帶偏見的學習方式。對RO型的人，“公開課”、“MBA或大學課程” 、“多媒體課程”都是有效的培訓形式。

當然，大多數人的習慣學習風格并不是極端的，而是某兩種類型的混合體。例如，某人編既像“思想者”，又像“實千者”，具有這兩種風格混合特征。他在圖上的位置就在左下角部分，數學上口曠第川象限”。那么，上面提到的培訓形式一定程度的混合會最有效。

(編輯；張興旺21zxw@163．com)