中國企業：成功與“瓶頸”為何殊途同歸

納愛斯和隆力奇的成功，是完全不同的，但它們的“瓶頸”卻是驚人的相似。這不是偶然的，而是中國企業面臨的一個普遍問題：市場表現還可以，但戰略上的問題卻越來越大。

納愛斯VS隆力奇：誤人戰略“圍城”上海科優咨詢公司 李建東

納愛斯和隆力奇，都是消費品領域比較成功的企業，至少目前還是如此。它們在跨國公司最強勢的消費品領域，在跨國公司最無能為力的二三線市場取得了不尋常的成功。逆風飛揚、埋頭苦干，它們把本土企業的優勢發揮到了極致，但也進入了本土特色的戰略“圍城”。

市場表現

從銷量來看，隆力奇已是中國本土日化企業的銷量“大腕”，2003年突破25億元，2004年據說達到了38億元。而納愛斯的洗衣皂更是一枝獨秀，洗衣粉則用一年時間就成為冠軍，雕牌洗潔精也是市場第二，其年銷售額接近54億元。從上面數據看，它們都是成功的。

納愛斯的成功，讓跨國巨頭們重新認識了低端市場的戰略價值，此后寶潔等日化巨頭的降價浪潮紛沓而至；隆力奇的成功，讓跨國巨頭們重新認識了央視廣告的戰略價值，于是標王中首次出現了外資的身影。

從利潤水平來看，它們的利潤率都在6％～ 8％，雖屬行業正常水平，但這些卻是建立在銷售費用高增長的基礎上的，而在銷售增速放緩時銷售費用并沒有相應降低，甚至還在增加。納愛斯在2001年達到了100％的超高速增長，但突破50億元后就遭遇了發展”瓶頸”，而后雖然進行了諸多的努力，但增長“瓶頸”并無實質突破。隆力奇雖然還在高速增長，但短板已露——銷售費用難以控制，銷售人員為了完成任務，已從開發市場、建設市場發展到透支市場，并以犧牲公司長遠利益為代價來換取短期的銷售業績，尤其是銷售人員流動明顯增多，更重要的是其賴以成功的優質低價的產品形象正在消退。總之，增長的困境不期而遇。

營銷戰略

納愛斯從118家化工企業的倒數第二發展到現在的洗滌老大，用超能皂和透明皂完成了企業的原始積累，通過洗衣粉確立了自己的江湖地位。而隆力奇則從一個村辦小企業完成了“鯉魚跳龍門”的過程，并在2003年摘取了中國本土日化企業的銷量冠軍。所不同的是，納愛斯同時有大規模的廣告助陣，而隆力奇則是在霸業初成之后才成為標王。我還發現，納愛斯和隆力奇的成功源于它們發現并抓住了一個類似于沃爾瑪成功的市場機會。

首先，在城鄉二元分隔的中國市場中，跨國企業在以城市為中心的中高端市場上呼風喚雨，而以農村為中心的低端市場則被許多質量低劣，甚至假劣產品所占據。雖然農村市場對高質量的品牌貨有強烈的需求，但由于樸實、龐大的市場需求被隱藏了起來，發現它，確實需要中國式的智慧。

其次，轉型期的市場中大量存在著市場的”權力真空”。實力雄厚的國有企業面臨體制羈絆，跨國公司雖然占據了中高端市場，但它們對中國市場吃的還不透，以致運作成本偏高，尤其是未能認識到低端市場和央視高端媒體的戰略價值。這樣，市場 的“權力真空”不可避免的要轉化為市場機會。

面對同樣的機會，它們卻選擇了不同的營銷戰略：納愛斯選擇了產品聚焦戰略，無論其大規模的廣告，還是5大生產基地的建設，抑或高效的營銷隊伍，都是緊緊圍繞著其產品展開的，集中再集中，效果也是明顯的，比如洗衣粉一年就打拼到第一；選擇市場聚焦戰略(準確地說是終端這最后一個連接點的聚焦)的隆力奇的產品雖然覆蓋了潔齒、潔膚、護膚、香水、美發、洗滌等6大領域，品種近 300個，但這些都是為了降低營銷成本和提升終端形象。產品眾多，廣告、物流、終端等營銷成本都可以降到最低，更為重要的是，這非常有利于建立終端形象，讓消費者覺得實力雄厚，產品當然可靠。

就這樣，異曲同工的營銷戰略造就了它們各自的輝煌成就。

品牌策略

雖然營銷戰略完全不同，但它們的品牌策略卻英雄所見略同——都采取了混合多品牌策略。納愛斯有雕牌和納愛斯兩個品牌，而隆力奇則有隆力奇、阿慶嫂、龍美人和婭妃4個品牌。納愛斯如果不是高端突圍的需要，也不會啟用塵封多年的納愛斯品牌，因為對于產品聚焦戰略來說，集中和簡單最具決定性。另外，對于市場聚焦戰略來說，合力和全面才是關鍵，納愛斯“窄正面長縱深”的進攻陣勢中，攻城略地速度極快。而隆力奇“寬正面淺縱深”的包圍陣勢中，消滅有生力量效果好。所以，納愛斯能在強手如林的市場上脫穎而出，隆力奇則有效地消滅了雜牌產品并高歌猛進。當然，它們的策略遠不止這些。

首先，化工味比較濃的洗滌產品都單獨用一個品牌，納愛斯的洗衣粉等用雕牌，而隆力奇則是阿慶嫂，因為它不容易延伸到高感性的洗護類產品上。就是因為難以擺脫低檔形象，所以納愛斯推出牙膏并不是因為雕牌牙膏不成功，而是高檔形象體現不出來，但納愛斯卻需要高端產品來突破困境。

其次，它們都走了企業品牌和產品品牌相結合的道路。納愛斯最早只做雕牌這個產品品牌，而忽略了企業品牌，這導致其；中鋒陷陣容易，防守反擊則投鼠忌器。尤其在日化領域，僅憑單一產品品牌很難做大，規模更上不去，而缺少規模支持，長期的市場地位就很難鞏固，特別是當你的差異化優勢消失時，競爭對手的規模將把你徹底的淹沒。在這個領域，除了寶潔把多(產品)品牌做的爐火純青外，其他的如聯合利華等都是企業品牌和產品品牌并重，否則很難和寶潔競爭。由于日化市場的產品眾多、消費差異大、品牌延伸作用有限，尤其日化產品高感性消費的心理很難把握，因此致使品牌延伸的暗礁重重，所以被廣泛應用的一品多牌策略，除了細分市場以便和競爭對手對抗外，更重要的還是為了躲避這些暗礁。因此，在日化領域把產品品牌和企業品牌結合起來乃是必然之選。

再次，它們的品牌定位都很求實。無論是隆力奇的“皮膚有問題，快找隆力奇”、“隆力奇，真的好實惠”，還是納愛斯的”不選貴的，只買對的“、“媽媽，我能幫你洗衣服了”等，都是以平實的風格闡釋了其實在、實惠的品牌定位，這種讓許多人看不明白的品牌定位正是本土企業的看家本領。因為，中國的傳統文化強調的是集體主義和和諧生活，所以比較平實的品牌定位往往讓中國消費者更容易理解，覺得和你的品牌之間沒有距離，所以選擇你。

最后，它們都是走從低端往高端延伸的路線，借此進行市場突圍。從低端市場起家，所以品牌形象以及利潤水平等都受到了很大的制約，這已經成為進一步做大、做強的障礙。尤其是當國內的其他競爭對手跟進后，它們面臨著兩線作戰的困境，高端有跨國品牌的打壓，低端有國內競爭對手的追趕，其競爭優勢很難再繼續。特別是品牌形象上的羈絆，讓它們增長的壓力越來越大。所以，推高端產品，取得品牌和利潤突破是它們的不二之選。

產品進退

中國企業在產品規劃上往往缺少前瞻性的思考 和戰略性的安排，經常是看到什么產品銷的快和賺錢，自己也跟著做。這種做法雖然在取勢上很有一套，卻忘記了布局，取勢而忘局正是很多本土企業務領風騷三五年的根本原因。取勢需要見縫插針，而布局則講究深思熟慮。雖然納愛斯和隆力奇在產品布局頗有值得稱道之處，但這更多的是領導人的個人意識作用，正如樸素的唯物意識不等于唯物主義一樣，這種主要取決于領導人樸素的布局意識遠不是科學的產品規劃。

它們的這種表現讓人想起了中石油和中石化：中石油主要是以油田為核心組建的，無論組織結構還是人的思維模式等都無不受此影響，而中石化則主要是以煉化廠為核心組建的，同樣，其組織結構及人的思維模式等也深深地打上了煉化廠的烙印。油田管理的主要是項目式的，而煉油廠的管理則是流程式的。對于項目管理專長的組織來說，組織結構調整的頻率更高，所以其組織的靈活性較高，因而其抗風險的能力就比較強，而以流程為中心的組織，必然需要強調連續性、平穩性，所以必須要有很高的標準化來支持它。標準不統一，整個流程就無法連續進行。所以中石化在管理上很得國外投資商的信賴，因為它標準化程度高，這在財務上的表現就是透明。股神巴菲特投資中石油絕非偶然，因為它抗風險能力強，后勁足。納愛斯原來就是一個化工企業，它強調流程，其標準化程度自然高，所以業界流傳納愛斯把產品做到了極致不是虛言，再看看它做的最成功的產品，都是和標準化分不開的。當然，標準化后面的潛臺詞就是大批量，所以我們發現，符合這個特點的洗衣粉和透明皂等納愛斯就做的比較成功，而洗發水、沐浴露等產品，標準化和大批量恰恰都不是其成功的關鍵因素，所以納愛斯在這些產品上有過挫折。而隆力奇則有些像中石油，保健品的營銷正像項目式，強調的是靈活性，而對連續性、標準化等要求不高，但洗衣粉這類產品的營銷，連續性。標準化遠比靈活性等更重要。

當然，項目式和流程式也不是一成不變的，隨著項目的不斷成熟，其標準化程度就會越來越高，最后變為流程式。而流程式也會因為市場需求的不斷變化因其標準化程度降低而變成項目式，而這正是納愛斯和隆力奇在產品規劃布局上的問題所在，它們的市場戰略正在脫離它們的核心能力。

現象總結

通過比較我們發現，納愛斯和隆力奇的成功是完全不同的，但它們的”瓶頸”卻是驚人的相同。這不是偶然的，而是中國企業面臨的一個普遍問題：市場表現還可以，但戰略上的問題卻越來越大，因為缺少根據市場環境和競爭演化進行前瞻性和戰略性的規劃，常被市場和競爭牽著鼻子走。許多企業并不知道自己的戰略是什么，更不清楚自己成功在何處，以及失敗在何處，就是我們常引以為長項的渠道等環節，也并非想象的那么可靠。一切都不那么好對付了，原來的那一套不靈了，媒體以及渠道的費用正在連年上漲，而利潤卻在悄然下跌。要不是原來的積累(渠道、網絡、關系、資金等)，后果還不知道會有多糟糕。對手都是經過整體編組的艦隊，強調的是結構和協同，而我們卻還把大量的精力集中在猛沖猛打上，這固然是重要的，但還遠遠不夠，企業要懂得取勢，更要講究布局。

鐘睒睒是中國企業家中最能“生孩子”的老板，相反宗慶后卻是最懂得“節育”的領袖。如果說養生堂是龍生九子，那么娃哈哈就是十世單傳。

娃哈哈VS養生堂：演繹品牌“空城計”北京華盛時代廣告公司總經理 李光斗

提起宗慶后，盡人皆知他是娃哈哈的掌門人。但說到鐘睒睒很多人卻不知道他是養生堂的老板，至于龜鱉丸、農夫山泉、清嘴含片、農夫果園、成長快樂、朵兒減之、母親牛肉棒……雖然個個大名鼎鼎，但局外人卻難知其血脈關系——它們同屬養生堂。

在這里，我之所以把宗慶后和鐘睒睒相提并論，是因為這兩個企業的品牌發展戰略走出了兩個極端：宗慶后有嚴重的品牌“節育”情結，而鐘睒睒卻對品牌“超生”樂此不疲。

對于企業來說，是單一品牌戰略好，還是多品牌戰略好?有人贊成前者，認為單一品牌形象越突出，品牌價值就越積累越大；有人贊成后者，認為多品牌經營可以分散企業風險。那么，企業應該選擇什么樣的品牌戰略呢?

品牌是否可以無限延伸

好的市場機會，同時還要有科學的品牌戰略規劃，這樣才能打造出完美的品牌。娃哈哈無疑是單一品牌經營的“極致”，從當初的乳酸奶，到后來的純凈水、碳酸飲料、乳品、茶飲料、罐頭食品等產品，都仰仗著娃哈哈多年建立的品牌優勢。那么，娃哈哈的單一品牌戰略還有沒有可以商榷的地方?企業擁有了強勢品牌就可以無限延伸嗎?

首先，我們先探討這樣一個問題：娃哈哈童裝為什么失敗?是市場不好嗎?肯定不是。

中國的童裝市場有著豐厚的利潤和廣闊的前景。但娃哈哈童裝為什么失敗?是策劃失敗?還是渠道不暢?或者是終端受阻，其實，這些都不是根本原因，癥結在于娃哈哈品牌戰略的失誤。

品牌是屬于誰的?是消費者；產品是賣給誰的?還是消費者。

因此，企業的一切決策都要以消費者為核心，產品才能得到認可，品牌才會被接納。

童裝賣給誰?是賣給孩子的嗎?錯!童裝雖然是孩子所穿，卻是由家長購買。兒童產品在很多情況下，購買者和消費者都是分離的。因此，我們在進軍兒童用品領域時，不僅要了解兒童的需求，更要洞察其家長的心理。

由此察之，娃哈哈童裝為什么失敗就顯而易見了。娃哈哈多年來在社會上獲得了很高的知名度，但娃哈哈的主品牌形象是建立在純凈水基礎上的。娃哈哈代表著什么?是大眾化、平實普通、廉價等；孩子對于父母來說代表著什么?是掌上明珠。自己再苦再累也不怕，但自己的孩子絕不能受一點的委屈。于是，家長絕對不會讓自己的掌上明珠穿著盡人皆知的廉價物四處“張揚”，他們怕嘲笑的聲音和鄙視的眼神，更怕由此導致自己孩子的自尊心受到傷害，這些都是他們無法容忍的。由此可見，家長主動給自己孩子買娃哈哈童裝的可能性是很渺茫的，那么如果我們能讓兒童自己向家長主動要也可以完成銷售，但這些小皇帝會張嘴要娃哈哈童裝嗎?

最近，新浪網轉載了一篇來自《大連晚報》的社會新聞：

記者在經過大連一學校門口時，正趕上放學，學校門外擠滿了來接孩子的家長，很多家長是開車來的，以致把學校圍得水泄不通。幾個學生一邊等著家長，一邊對學校門外的車繪聲繪色地談論著：什么牌子、什么型號、多少錢、最多可以跑多快、性能如何……聽起來還都挺在行。

其中一個學生對同伴說他父親的寶馬車如何如何的好，有多昂貴，這車、那車都差遠了，滿臉不屑的樣子。過了一會兒，這位學生的父親來了，戲劇性的一幕發生了，父親確實是開車來的，不過不是寶馬。看父親開了一輛“破車”來，兒子感覺在同學面前很沒面子，跟父親急了，就是不上車，反而“質問”起父親為什么沒開寶馬來，還嚷嚷著讓父親回家把寶馬車開來。父親苦口婆心地勸說著，最后費了好一番勁才將他勸上了車，揚長而去……

這就是現在孩子的特點，或許你會說他們是被家長嚴重寵壞了，以及他們是如何的可悲，但這就是事實，這就是當代兒童的品牌認知心理，這就是時下社會培養起來的“品牌自尊心”。

家長不會選你，孩子也不會要你，娃哈哈童裝能賣給誰?

娃哈哈童裝在沒有洞察到消費者內心的真實需求情況下、在沒有品脾戰略規劃的情況下錯誤地進行了品牌延伸。于是，在一個非常有潛力和利潤非常可觀的市場中兵敗而歸。

我仔細研究后發現，消費者對娃哈哈這個品牌的最大認可來自其大眾化的純凈水。其品牌延伸到碳酸飲料、茶飲料、乳品等領域，之所以取得不俗戰績的關鍵原因是：品牌在這些品類上的延伸，符合其在消費者心中建立起來的晶牌形象。而兒童服裝市場不同，服裝品類對消費者來說屬于炫耀品、裝飾品，這都是穿給別人看的。碳酸飲料、茶飲料等，都屬非炫耀品類，物美價廉最重要，所以娃哈哈在日常飲食類產品上進行品牌延伸并不會有太大的障礙，但在炫耀類產品上卻無法獲得應有的戰績，這就是娃哈哈品牌延伸的“瓶頸”。品牌延伸既要考慮延伸的品類，也要考慮品牌自身的局限性，這是品牌戰略的關鍵一步。

品牌延伸的命門何在

品牌延伸，對企業而言，可能是一本萬利的好事，也可能是萬劫不復的深淵。

美國Scott公司曾生產一種舒潔牌衛生紙，是衛生紙市場的頭號品牌，但隨著舒潔餐巾紙的出現，顧客的心理就發生了微妙的變化，最終導致舒潔衛生紙的頭牌位置被寶潔公司的Charmin牌衛生紙所取代。

榮昌肛泰，大家共同的認可是貼肚臍的治痔瘡藥，但它偏偏延伸到保健品領域，推出了榮昌甜夢口服液，試想如果你是消費者你會接受嗎?

當提到三九集團的999品牌，人們腦海里首先浮現的是999脾胃藥。但當999開始進入與醫藥產品毫無聯系的啤酒市場時，品牌聯想就開始起作用了，正像有的消費者所說：“喝999啤酒時總感覺有股999胃藥的味道。”

在以上所舉的案例中，我們發現：品牌延伸不但不會提升品牌資產，反而因為品牌延伸失敗傷害到原有的產品門類，改變了消費者對品牌的原有好感，使原有品牌定位變得模糊。

一個人，要長高，也要長寬，品牌的成長也是如此。品牌在成長及發展的過程中需要不斷地延展，但是延伸之前必須做好下面的工作：構建強大的品牌資產支撐、調查分析消費者對品牌的看法、延伸和活化已有品牌性格，并且堅決不能模糊原來的品牌形象。

剃須刀第一品牌吉列的背后站著的母公司是誰?是寶潔。

冷飲第一品牌和露雪的身后坐著的“操盤手”又是誰?是聯合利華。

眾所周知，寶潔和聯合利華是世界兩大日化用品品牌，如果寶潔向經營日用品牌那樣大聲宣揚吉列是其名下的，相信吉列不但不會沾到寶潔的光，甚至連起碼的市場都難保；如果聯合利華高調宣布和露雪與自己關系密切，消費者在吃雪糕時難免會吃出洗衣粉的味道。事實證明，品牌延伸量力而行后，不但不會給你帶來麻煩，還有可能帶給你意想不到的效果。

如何產生多品牌的核心效益

如果說品牌延伸會有障礙，那么我們何不多生幾個“孩子”，在程序上也只不過是多起幾個名字而已。由于名字不同，消費者自然不會產生誤解，品牌形象更容易塑造，何樂而不為呢?

你看寶潔有海飛絲、飄柔、激爽、沙宣、力士、舒膚佳、碧浪、汰漬……不同的類別，不同的品牌經營得多好，絲毫沒有影響寶潔的品牌，而且還為寶潔品牌產生增值。于是，農夫山泉誕生了、朵兒上市了，還有清嘴、成長快樂等一股腦地來到消費者面前，并都在市場上引起了熱烈的反響。

但兩者不同的是：消費者知道寶潔是日化用品的專家，但不知道養生堂是干什么的；消費者知道海飛絲、飄柔、舒膚佳等是寶潔旗下的，卻不知道農夫山泉、清嘴同出一家——養生堂；消費者知道寶潔美化您的生活，但不知道養生堂跟自己有什么關系。

這就是品牌戰略的差異。

為什么我們知道海飛絲、飄柔、舒膚佳等產品是寶潔旗下的，卻不知道吉列與它們同出名門?寶潔在確定自己日化用品的品牌定位后，其旗下所有日化用品在營銷上皆是多品牌運作，在品牌戰略上雖然名字不同卻都建立了強烈的品牌關聯，不斷增加其企業品牌的內涵，強化企業品牌形象，所以消費者會認同寶潔是在美化我們的生活。而在非日化用品領域，寶潔完完全全走了多品牌的道路，不論從命名、營銷還是品牌運作，吉列沒有和寶潔產生絲毫的聯系，而是以一個獨立的形象宣稱自己的專家品牌形象，在剃須刀領域建起了自己的王國。

目前的養生堂，表面上看是在學習西方國際企業的品牌運作方式，走多品牌戰略，實質上卻是照貓畫虎，本質的東西蕩然無存。其企業品牌內涵呈現空心化，消費者不知道你是做什么的，更談不上什么品牌的核心價值。雖然幾個產品的品牌已小有名氣，但產品終歸是產品，它的生命周期是有限的，在它最風光的時候并未給企業品牌增添新的價值和榮譽，一旦產品走下坡路，企業就不得不再覓新歡。

企業要想長久發展，就必須塑造自己的品牌。企業品牌不能像做產品品牌那樣運作，但可以通過旗下不同的產品品牌為自己做加法，當然這些產品品牌必須經過篩選、符合企業本身的定位、被消費者認可、能提升企業品牌核心價值、能幫助企業豐富品牌的內涵……

品牌不只是一個名字，品牌是一個需要有規劃、有內涵、有形象、有個性，并體現自己價值的生命體。一個品牌不可以到處亂用，它不能有雙重性格，那樣消費者會認為它得了“精神病”而遠離它；一個品牌也不可以同時擁有不同膚色的孩子，那樣消費者會辨不清它的樣子而遺忘它，甚至認為它有不忠而拋棄它。

品牌在自己出發前一定要制定詳細的計劃，清楚我是誰、我要去哪里、我可以做什么、我不能做什么、我要怎么表現自己……這些都是品牌戰略規劃的關鍵問題。沒有科學的品牌規劃，你的品牌將注定言之無文，行而不遠!

很多中國企業的成功讓人不安，它們在持續高增長的同時，正在逐步喪失其戰略的根本點，甚至沒有關注到需要回到戰略的基本面上去積累能力，這也將決定它們無法走遠。

“破城”云梯：戰略務本華南理工大學教授博士生導師 陳春花

我的七個不安

納愛斯和隆力奇、娃哈哈和養生堂，這四個是在中國做得相當好的品牌，看到它們的成長，我除了欣賞和高興之余，內心反而存在著很多的不安。為什么看到中國企業的飛速發展，我竟然會感到不安呢?我首先從自己感受的七個不安說起。

1．持續的高增長是否有泡沫?

2．能否保持穩定性的持續增長?

3．是否真的具備大規模作戰的系統能力?

4．在市場競爭中我們到底靠什么活著?

5．我們是否已經具備了國際化的運作水準?

6．我們是否形成了有效的服務模式?

7．我們的狀態、心態、能力能否支撐我們走得更遠?

這七個不安是我2004年在六合集團(編者注：作者時任六合集團總裁)提出來的，當時是為了提醒我的同事們，不要被高速增長所表現出來的表象所蒙蔽。雖然六合集團的同事可能解決了這個問題，但是環顧中國企業，這份不安更加的明顯。因為我感覺中國的企業對這七個問題的切實理解并不深刻，并不知道在持續高增長的同時，很多企業正在逐步喪失其戰略的根本點，甚至很多企業幾乎就沒有關注到需要回到戰略的基本面上去積累。事實上，如果沒有戰略基本層面的積累，這個企業就無法走得很遠，它目前在市場上所取得的成績，都將是暫時的勝利。

我在幾年前曾劃分出三種類型的企業：暫時性的勝利者、階段性的勝利者、永久的勝利者。這三類企業之間的根本區別就是：暫時性的勝利者是機會主義者，階段性勝利者是實用主義者，而永久的勝利者是戰略領袖。我想這個劃分能夠說明我的觀點，不要只是關注暫時性的勝利，因為機會是永遠公平的，你得到這個機會，就意味著失去另外一個機會，也不要滿足于成為階段性的勝利者，因為實用的功能總是要被時間淘汰。因此，你需要牢牢的關注戰略層面的積累，只有擁有了戰略的能力，企業才能夠取得永久性的勝利。實際中，戰略能力的獲得并不是我們想象的那么困難，因為在積累戰略能力的時候，我們不需要令人眼前一亮的新管理工具，也不需要新的管理概念和名詞，更不需要對于以往成功經驗的津津樂道，我們真正需要的是有效的管理實務。

回歸企業經營本質的基本元素

我用四個方面來概括企業經營本質的基本元素：價值、成本、規模、盈利。

一、顧客的價值

真正影響企業持續成功的主要重心不是公司的 策略目標，也不是發展策略的流程，而是專注、集中地為顧客創造價值的力量。如果從這個意義上來看納愛斯和隆力奇，我們就會看到欠缺，這兩個企業高速增長的僅僅是銷售規模，而在聚焦于顧客價值的增長上，我們沒有看到有所作為的行動。但是，戰略要求必須聚焦于為顧客創造價值這個點上，這也是企業成功關鍵中的關鍵，要根據顧客的價值需要來制定策略，讓顧客價值成為企業產品的起點、企業服務附加價值的起點、企業策略的內在標準和企業行為的準則。

二、有競爭力的合理成本

成本是衡量企業管理水平的關鍵元素。同時，成本的能力也是實現企業經營績效的基礎。但是，我堅持認為：企業不要追求最低成本，因為沒有最低成本。因此，我把成本定義為有競爭力的合理成本。20年來，中國很多企業總是以自己的成本低于跨國公司而自認為具有了邁克爾·波特所提出的低成本領先戰略，但事實上我們的“低成本”是把成本轉嫁出去的低成本，是放棄了社會義務的成本，這樣的低成本不是真正意義上的低成本，而是不規范經營，以及沒有承擔企業本該承擔的責任所僥幸的結果。讓中國企業認真的理解成本構成、透徹分析自己成本的合理性和尋找成本的競爭優勢已是迫在眉睫的事情。

三、有效的規模

目前，我們在分析這些企業的案例時，很多人還在問：是追求規模還是追求盈利?如果我們以此來衡量納愛斯和隆力奇，以及娃哈哈和養生堂，那是非常錯誤的。因為把規模和盈利放在對立的角度思考的方式本身就是錯誤。企業是否要追求規模，這個問題不需要問，因為企業應該追求規模。問題的關鍵不在于是否追求規模，而在于如何追求規模，因此衡量規模的標準并不是多少或者大小，更不是數量上的概念，衡量規模是否有效的指標是人均投入和產出，這是效率概念。

四、深度人性關懷的盈利

從企業的屬性來說，盈利是它的根本。同時，我們還必須認識到企業是有機體，是整個社會系統的構成部分，需要承擔自己的社會責任，企業的社會責任就是透過實現社會期望價值的途徑表現出來的。先人告誡我們利要取之有道，而轉換為現代的理解就是：所有利益的來源應該是人性的回歸——深度的人性關懷。具體表現在企業經營實務中就是把實現社會期望價值轉化為企業核心價值。

做最基本的項目

我先借用邁克爾·波特(Michael E．Porter)的經典理論：

“取得卓越業績是所有企業的首要目標，運營效益(operational effectiveness)和戰略(strategy)是實現這一目標的兩個關鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰略定位(strategic positioning)則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似但實施的方式有別于競爭對手。幾乎沒有企業能一直憑借運營效益方面的優勢立于不敗之地，運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭 (zero-sum competition)、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。”

這是非常深刻的道理，戰略與運營效益是取得卓越業績的兩個關鍵因素，當我們看到業績卓越的時候，不要以為這是戰略運用的結果，很可能是你運營的能力非常強，但是如果業績來自于運營效益，恐怕你的企業只能夠是暫時性的勝利者或者階段性的勝利者，如果想保持持久的卓越業績，我們還是要回到戰略要素上，我把它稱之為：做最基本的項目。

最基本的項目是什么?我用戰略六要素的方式來描述：

一、市場要素

談到寶潔，其最精準的定位是目標市場的定位，它知道努力的方向。各種細分的市場被寶潔牢 牢鎖定，如不同地區的消費市場和不同特性的消費者等。而相反我們本土企業常常把市場定位在所有區域和所有消費者，我們看不到細分，也就看不到這個企業的市場要素了。

二、產品要素

產品是企業與顧客溝通的橋梁，沒有對產品的絕對忠誠和對于質量的恒定追求，并在行業內達到全球的標準，那么你是沒有機會做任何發展的。像海爾那種冰酒的冰箱，放在國際上都是領先的，只有這樣的企業才有機會、有實力進行下一步的運作，否則都是空談。

三、技術要素

如果企業不能夠在技術上有所作為，就很難做進一步的努力。如果有自主的知識產權或者獨有的產品技術最好，但是這個技術不會局限于產品或者研發，戴爾的“定制技術”、聯邦快遞的“隔夜服務”技術等都是它們成功的關鍵，或許我們也可以把這個要素稱之為獨特的商業模式。

四、資金要素

能夠合理、有效的與資本結合是戰略的要素之一，如何發揮資金的效用、如何獲得資金、如何保持持續的現金流量、如何持續盈利等都是企業需要慎重考慮的要素。

五、組織要素

組織的能力是否支持要慎重分析。需要說明的是，銷售網絡的延伸是方向，因為企業自己的組織可以保證企業產品的真正滲透。

六、人才要素

企業不能夠持續發展，最終還是因為人才難得。企業希望發展，一定要從戰略的高度認識和解決這個問題。

這六個戰略要素的組合就是企業戰略的基本層面，所以任何一個企業都應該不斷地詢問自己，這六個要素是否在不斷地強化和深深地積累著。假如我們沒有關注到這六個戰略要素的組合，只是不斷地尋求市場的機會或不斷地強化自己的銷售額，那么企業很快就會陷入發展的陷阱，因為高速增長而面臨困境。

讓戰略的基本層面成為企業團體的力量

我們還是回到基本層面來做所有的努力，只有這樣我們才可以讓企業處在一個持續穩定的發展過程中。我們都知道新的競爭世界中有三條真理：第一，不同的顧客購買不同的價值，不要企圖在各方面都表現一流，必須找準自己的顧客對象，專注于自己的價值目標；第二，價值水平的不斷提高，顧客的期望也會隨之升高，所以只有力爭上游，才能保持領先地位；第三，要提供一種無可匹敵的獨特價值，必須有一套專注于這一價值的超一流運作模式。

所以，企業所做的任何努力，都需要回到戰略基本層面去思考，讓戰略的基本層面成為企業團體的力量。最后，我列舉兩個例子，同時也為戰略務本的思想做一個注腳。

其一，對兒童而言，吃什么樣的漢堡其實并不重要，價格也不那么重要，關鍵是要“吃得開心”和“好玩”。于是，麥當勞推陳出新速度最快的是不斷變化的兒童套餐玩具；

其二，可口可樂公司賦予可樂清新、愉悅的感覺，這就是可口可樂公司對產品的定位。這種感覺一方面來自于可口可樂中溶解的二氧化碳，另一方面來自于它不斷更新的包裝。可口可樂里溶解的二氧化碳濃度極高，讓你在喝可樂時總要打幾個飽嗝，這種感覺確實很棒。消費者對可口可樂的清新感覺，其不斷變化的包裝貢獻很大。可口可樂公司恰當地把握了消費者喜新厭舊的周期，總是在消費者還沒有厭倦時就及時更新了包裝。因此，可口可樂公司的產品創新，主要在于包裝。

(編輯：李大千daqian@Vip．sina．Com)