簡單的組織最有力

一個優秀的組織驅動正確的戰略行為。不幸的是，大型組織常常是如此復雜，以至于一個部門在抵消另一個部門的成果。

在為一家大型電信公司工作時，我們發現這個公司開發了一個應對網絡中斷的系統。這個耗資巨大的“自我恢復”系統，能在幾分鐘內繞過中斷點重新連接電話。我們極力推薦把這個系統作為該公司強有力的區隔概念，但是卻發現公司的一個部門把這個技術出售給了它的競爭對手。

一個組織或它的任何單個部門即使擁有最好的戰略或最好的財務系統，也不足以讓它成為世界一流，除非所有部門以一個有意義的方式共同運作。

我們認為，最好和最簡單的類比來自彼得·德魯克，他把一個組織比作一個大型交響樂隊。然而，德魯克警告不能以典型的大型商業組織的流行模式來運作。那會導致產生一個首席指揮，幾個副董事長指揮和無數副總裁指揮。

必須有一個指揮，每個專業樂手直接跟著他演奏，因為每一個人有同樣的樂譜。換句話說，在專才和總經理之間沒有中間人，他們被組織成一個龐大的任務團隊，組織完全是扁平的。這個方法的優點是它開始拋開僵化的組織結構圖。

但是優秀組織的訣竅是每個人必須盯著同一個樂譜。

企業集團運作常出現問題，是因為在同一個大廳里有太多樂隊在演奏，而且他們在演奏不同種類的曲子。

在今天的新的合并案中，集團企業正在過時，成為第一正在流行。

這就是西屋電器低價出售它的發電機業務和國防產品業務并擴張到廣播的原因。西屋電器集團現在成了哥倫比亞廣播公司。這個新交響樂隊的CEO和指揮邁克爾，喬丹現在能夠專注于電視業務和廣播業務了，公司在這兩個領域處于統治地位。

西屋電器是一個老牌美國公司，但是懷舊不能將現在很多資本密集化行業的公司，備受困擾的生產能力過剩這個殘酷事實最小化。這些行業從鋼鐵業、化工、煉油、汽車生產，到半導體和部分零售行業。一些觀察家預測，如果生產能力過剩的情況繼續增加，結果會是更大浪潮的降價、利潤縮水以及弱勢企業被強勢企業吞并。

很多主管被迫決定是否收購或出售，或者既收購又出售，他們顯然對做出這種決定并專注于一個業務猶疑不定。但是喬丹先生沒有猶豫。

在全球競爭的經濟大潮中，試圖演奏多種不同曲子實在太困難了。很多公司選擇跳出他們復雜的組織，回歸到他們知道自己能演奏得很好的一個簡單曲調上。

●柯達出售了它的Sterllng Winthrop藥品業務和其他兩項業務，以聚焦它的核心膠卷業務。

●西爾斯甩掉了Allstate、Dean Witter和 Caldwell Banker，以聚焦零售。

●默克放棄了幾乎所有非藥品業務。

●吉尼斯公司放棄了它的啤酒和烈酒之外的所有業務。

●美國聯合碳化物公司出售了它所有非核心業務并削減了90％的員工。

大公司可以安排不同的樂隊為他們的特定聽眾演奏樂曲。這是個適應多變市場的多品牌戰略。賀曼(Hallmark)是“賀卡”的第一。它有傳統的賀曼生產線，針對折扣店的Ambassador生產線，針對寵物主人的Pet Love生產線以及做幽默卡片的Shoebox生產線。這些加起來幾乎占了一半市場。

Vendome Luxury Group用不同的樂隊演奏“豪華”。這個公司的品牌包括卡地亞珠寶、登喜路男性產品、萬寶龍鋼筆、伯爵和名仕手表及其他產品。

一個品類中的較小規模的公司有一個專門樂隊。富豪演奏“安全”，Snap-on演奏它的大型貨車的“工具”，HR Block演奏“退稅”，Sun演奏由UNIX驅動的”工作站和服務器”。

演奏一種音樂不僅簡單，而且它能制造一些大數字。

●箭牌公司演奏“口香糖”樂曲，凈資產回報率達到37％。

●英特爾演奏“芯片”樂曲，過去10年達到了20％的增長。

●CompUSA演奏“零售電腦”樂曲，銷售額達到30億美元。

●Callaway通過演奏“特大型高爾夫球桿”，成了美國最大的制造商。

這種集中也是由這樣一個事實決定的：我們在同一時刻甚至連一件事也做不好，不要說兩件了。

最后，說說授權。繼續用樂隊做類比，在這里公司把樂隊不同部分的控制權交給不同的指揮。

傳統智慧認為授權是好事，它讓你更接近市場。我們的觀點是授權是糟糕的，它授權你的力量，增加復雜并讓保持聚焦變得困難。

如果你沒有組織起來采取大膽行動，僅僅更接近市場就沒有什么優勢。比如美國國際電話電信公司(ITT)，它成了一個不能管理的復雜泥團。哈羅德企業集團從未運作得很好的原因是，在同一個大廳里有太多樂隊在演奏，而且他們在演奏不同種類的曲子。

吉尼恩收購的大多數業務現在正被出售，但是真正的問題是ITT的核心業務是電信。ITT在競爭的宣個階段，它應該處于像IBM和ATT那樣的級別。

比受傷更大的侮辱是，ITT在它的皇冠明珠——電信業務上認輸了。現在一個法國國有公司集團Compagnie General d’Electricite擁有ITT的電信業務。

我的前合伙人阿爾·里斯在他的《聚焦》一書中，觀點明確地講述了授權：”如果情況從未改變，一個授權的公司會比一個集中的公司更有效率和更有效果。毫無疑問，授權利于運營部門的管理層和員工具有責任感。但是一個授權的公司如何制定一個焦點?它不能。授權剝奪了管理層為公司指明一個特定方向，然后在市場情況發生變化時，改變那個方向的能力。授權是有效率的，但是沒有靈活陛。”

經營一家缺乏效率，但是具有市場導向的聚焦的集權公司會更好，這種聚焦在需要時能推出新的音樂。員工寧愿為贏家工作而不愿為輸家工作，無論輸家的管理層提供了多大的激勵。

從定義上看，一家實施授權的公司不可能聚焦于正確的戰略行為或戰略。它只能作為一個收集財務結果并把它分發給投資人和分析師的信息中心。授權的公司最大的損失是，喪失了把握下一代概念并使之發揮效力的機會。

3M是每個人都喜歡的實施授權的公司。雖然這家公司繼續艱難地制造出很多”涂料”產品(據統計有66 000種)，但是看起來缺乏能把這家公司推向高度成功境界的革命性新產品。最大的贏家是Post-it便簽，它是1980年推出的產品。

3M的銷售額自1988年以來增長了33％，但是利潤相對平淡。授權讓3M很容易錯過一個隱藏在它的實驗室中的偉大概念。

這家公司實在過于復雜。有太多人朝，太多不同的努力方向，缺乏清晰的戰略方向或聚焦。

沒有音樂，只有噪音。

(編輯：梁弘Ih3534@sina．com)