阿迪達斯：中國市場的防守與進攻

歐洲企業與美國企業的風格在阿迪達斯與耐克身上就表現得一覽無余。曾經領導體育行業的阿迪達斯因其運作的嚴謹與保守，在上世紀80年代被活力十足的耐克超越。

然而中國的崛起和巨大的市場潛力又為阿迪達斯找到咸魚翻身的機會。2005年年1月阿迪達斯以13億元人民幣巨大投入取得2008年奧運會贊助權。8月份又斥資30億歐元收購美國第二大體育品牌銳步。阿迪達斯與耐克新一輪的勝負較量將取決于中國市場……

阿迪達斯，一個近百年歷史的運動品牌，自從上世紀20年代誕生，就以“領跑者”的姿態佇立于世界體育用品的品牌陣營，但自上世紀80年代開始，在美國跑步運動熱潮中被新生對手耐克嚴重挫敗后，這種關乎品牌命運的“失落”一直陪伴其走過二十余年的艱辛歷程，且被營銷界人士整理成經典失敗案例擺在教學的課堂。

可是中國體育產業高速發展和巨大的市場潛力，又讓阿迪達斯從以往的失落中掙脫出來，并在德國式的嚴謹、沉穩與冷靜中進行全面的戰略轉型與市場反攻……

“領跑者”的榮譽與衰退

阿迪達斯的品牌創始人是阿迪·達斯勒不僅是個制鞋匠，還是一位癡迷的業余田徑運動員。他從1926年開始經商時，就在家里開了制造專用輕質跑鞋和足球鞋的TV。1948年由于達斯勒兄弟產生矛盾，達斯勒公司一分為二。一家叫彪馬的公司歸阿迪·達斯勒的兄弟，另一家就是現在的阿迪達斯。

1．歷史中的高尚榮譽

阿迪·達斯勒對于阿迪達斯的意義正如菲爾·耐特對于耐克一樣，但他的影響始終超過后者。他不但是位田徑運動員和體育愛好者。也是位推崇工藝、品質和熱衷于創新的企業家和發明家。他傾聽運動員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運動鞋的需求。從一開始，阿迪達斯就以產品創新為發展動力，是許多技術突破的始作俑者，共獲得超過700項的專利，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋……特別是阿迪達斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。

在達斯勒家族中，阿迪一達斯勒的長子霍斯特·達斯勒具有非凡的營銷天賦，他開創性的為阿迪達斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將品牌在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯系起來。在他的倡導下，阿迪達斯成為第一個向優秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽訂長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優秀運動員們腳上穿著阿迪達斯新推出的產品。最值得追溯的是1956年的墨爾本奧運會，當時阿迪達斯導入附屬品牌——“墨爾本”，推出了改進型的多釘扣運動鞋。在那年，穿阿迪達斯運動鞋的選手打破了33項紀錄，獲得72枚金牌。

1980年，阿迪達斯的銷售額達到10億美元，主要產品類別的市場占有率高達70％。公司生產150種不同樣式的運動鞋，1 7個國家的24個工廠的日產量達到20萬雙，在150個國家銷售。

2.歷史中的悲慘命運

上世紀80年代前，阿迪達斯在消費者心目中具有非凡的品牌地位，一項當時的調查曾分析：一半以上的美國人均穿過阿迪達斯的運動鞋。穿阿迪達斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970年的150人增加到1979年的5000人。然而進入上世紀80年代后，阿迪達斯忽視了慢跑運動在美國這個全球最大的運動產品市場的興起，金宇塔底的那部分消費者參加跑步活動的人數激增，阿迪達斯錯失良機，讓運動新秀耐克抓住時機，最終大獲成功。

這或許是成功者常遇見的問題：為什么要在陌生領域投資呢?慢跑不是群體性或競技性體育項目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在阿迪達斯金字塔中的三個層次中。阿迪達斯也無法與什么隊伍、俱樂部或組織建立聯系。

這其中也有些“自傲”的成分。阿迪達斯的設計師們設計慢跑者穿的鞋是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業水準。雖然他們最終設計出了一款新跑鞋，但覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個外號叫“瘸子”。阿迪達斯的態度和德國汽車公司對日本凌志出現時的反應很相似：好的車是為嚴肅的司機準備的，他們不需要軟座和茶杯托子。

也就在這空當中，耐克開始成為行業的主導者，市場占有率為33％，兩年后達到50％。與耐克相反是，阿迪達斯的市場占有率急速下降。這是阿迪達斯歷史上最慘痛的一幕，1988年到1992年．阿迪達斯的年銷售額從20億美元降到17億美元，同期耐克的年銷售額從17億美元增長至34億美元。上世紀70年代阿迪達斯還是美國市場的領袖，而1992年的市場占有率只有3％。阿迪達斯最主要的歐洲市場，1991到1992年，在德國市場份額從40％降到34％，而耐克從14％增長至18％。同時耐克在歐洲的銷量上升了38％，阿迪達斯則下降了差不多20％，公司損失1億美元，這種情況一直持續到1993年后才略有改善。

二十年的防守策略

阿迪達斯于1980年開始關注中國體育用品市場，且在國內設立品牌推廣機構。在數十年的市場推進中，阿迪達斯表現得卻相當克制，不像耐克一樣，依托不斷更新的叛逆化產品主題及牛仔式品牌形象，深入影響與感動中國年輕的消費者(譬如：耐克“數碼人”成為中國消費者最喜愛的時代符號之一)，快速贏得市場主動權，做到市場占有率的迅速提高及利潤的高額增長。毫無疑問，中國快速發展的經濟環境更歡迎耐克這樣善于“制造生意機會”的市場挑戰者。

作為與耐克在同一時期進入中國市場的阿迪達斯品牌，市場占有率不僅遠遠不如耐克，其過于沉穩與冷靜的“貴族”風格，更讓消費者總感覺“高高在上”“可望而不可及”，缺少一種必要的消費親和力。同時，阿迪達斯的終端網絡以特級城市及一級城市為主。在特級市場及一級市場，阿迪達斯的產品銷售空間十分有限．這除了和還無法買得起或認為沒有必要購買這種產品的消費認知外，城市人口消費能力和不以市場占有率提升品牌的錯誤戰略不無關系。

決戰中國的強攻戰略

阿迪達斯不再擁有體育用品行業的“第一領跑者地位已成不爭之事實。從其堅實的品牌基礎、產品研發能力及市場運作能力來看，阿迪達斯也不應該始終與耐克存在如此之大的距離。21世紀的中國體育產業經濟已得到迅猛發展，中國已成為眾多國際品牌市場增長速度最快的市場區域，隨著中國全民運動的興盛，中國體育產業經濟環境將得到極大改變，相關數據表明：到2010年，中國體育產業的產值可達281．2億元，被認為是僅次于美國最有潛力的體育用品消費市場(日本第三)。毫無疑問，阿迪達斯如果不能在20年后的今天快速拿下中國市場，只能預示其全球市場的新一輪失敗。同時，中國本土品牌的崛起也讓阿迪達斯腹背受敵。

知恥而后勇。德國人傳統的睿智與聰慧使阿迪達斯緊緊地抓住此次機遇，力爭在中國市場，來個咸魚翻身。

1．進攻前的資源整合

中國北京2008年奧運會的舉辦將會成為體育用品品牌最佳的品牌推廣時機，它所帶來的不僅僅是在中國區域內的品牌拉動與品牌影響，而是涉及全球市場推廣的急速擴張。對此，阿迪達斯2003年在原有市場基礎上正式成立新公司，統一管理整個華語地區市場工作。當時，阿迪達斯將中國大陸、香港及臺灣地區三大分支機構合并大中華區推廣機構，充分利用亞太地區的發展機遇，促進華語地區市場的優勢互補，加速這一全球性品牌在亞太區的發展。將中國區納入全球戰略的重要核心，改變以往過于保守的做法，從戰略防守轉向戰略主動。

阿迪達斯統一華語區管理是其制定市場強攻的戰略轉折，也是其對老對手耐克在中國市場進行營銷反擊的開始。

2.重新掀起的中國本土化贊助運動

按照阿迪達斯的經營戰略，如果說整合相同語種地區的分支機構是其強攻戰略的標志內容，那么巨資贊助中國足球則是阿迪達斯中華區成立后的第一顆炸彈。由于阿迪達斯1999年與中國足協所簽訂的5年合同將在2004年到期，為了讓其中華區市場發展能夠擁有堅實的本土傳播推廣資源，阿迪達斯在中華區機構成立之時即提前與中國足協接觸。雖然，耐克品牌此時也積極參與其中，且開出高價吸引中國足協的關注，但阿迪達斯在對中國足球市場未來幾年的發展趨勢進行全面分析和預測后，最終開出5億元人民幣的價碼將長達6年的贊助合同攬于囊中。同時，阿迪達斯所能獲得的回報也比以前有很大增加，包括在中國隊之比賽的場地廣告、球衣版權等。

更令人驚喜的是，事隔不到一年時間，阿迪達斯又進行了一次創紀錄投入，以2億元人民幣的資金和實物贊助中國國家排球隊，時達5年時間。這個數字是國家排球隊以往接受贊助的數十倍。這也是阿迪達斯有史以來對排球項目最大規模的一筆。雖然阿迪達斯也曾贊助過古巴女排，而這次對中國排球隊的贊助規模，一舉超過了對古巴隊的贊助。

阿迪達斯之所以會重金贊助中國排球，這與中國女排長期以來所取得的佳績有一定關系。中國女排的成績在中國大型球類項目中一向是最好的，形象也是非常好，但“身價”一直不高，長期是“鳳凰賣了個雞價”。隨著中國女排在2003年世界錦標賽上重新奪得世界冠軍，2004年又重新奪回奧運會冠軍，中國排球的身價水漲船高，直線上升。阿迪達斯愿意扔出數億資金贊助中國運動組織，在其中華區發展史上還屬于一個奇跡般的推廣運動。

3．力拼2008年北京奧運會贊助權

阿迪達斯與奧運會的聯系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現過阿迪達斯的運動鞋。與可口可樂、VISA卡等其他贊助商不同的是，阿迪達斯的運動產品為競賽起到了錦上添花的作用，其新產品、新技術可以幫助一些優秀的運動員獲取優異成績，甚至摘得意想不到的金牌。1932年第一次穿阿迪達斯鞋的運動員獲得奧運會金牌。1936年德國舉行的奧運會上，杰西·歐文斯破記錄地一人獲得4枚金牌，令觀眾席上的希特勒大為光火。拍攝了歐文斯穿著阿迪達斯跑鞋的照片在全世界廣為流傳。

不過，阿迪達斯所贊助奧運會及其他重要體育賽事的推廣活動一直以來均體現在中國市場以外的其他區域，對中國市場推進只能起到輔助效果。何況中國也未能取得一些像奧運會、世界杯這樣的國際重點賽事，阿迪達斯沒有能力對此進行合理嫁接。隨著北京獲得2008年奧運會主辦權的機會來臨．阿迪達斯才真正感受到即將擁有這份久違的大事件。

2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執行副主席王偉和阿迪達斯大中華地區總裁桑德琳分別在合作協議書上簽字。阿迪達斯(蘇州)有限公司和阿迪達斯一所羅門集團成為北京2008年奧運會第七個合作伙伴。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有工作人員、自愿者、技術官員以及參加冬奧會和2008奧運會的中國奧運代表團成員屆時將穿著印有“ADIDAS”標志的體育服飾，贊助總價值13億元人民幣。其中的一個戲劇性細節是：此次北京奧運會贊助活動是在阿迪達斯和中國本土品牌李寧之間展開，李寧開始投入10億元希望取得贊助權，但還是由阿迪達斯取得最終的勝利。

4．強攻戰略的摧魂武器——收購銳步

2005年8月份，體育用品行業都在關注一個驚人的消息，即歐洲最大的體育用品制造商德國的阿迪達斯斥資30億歐元收購美國銳步公司，旨在進一步挑戰世界運動品制造業霸主——美國耐克公司。

這次收購對阿迪達斯來說是一個具有戰略意義的里程碑事件。在世界運動商品史上，讓兩家最具有代表性和知名度的巨頭聯合起來的事情一輩子只會出現一次。至此也可以看出，新阿迪達斯開始逐鹿中國，撼動耐克霸主地位的戰略構想已然成形。

那么阿迪達斯收購銳步的行動，對其中國區域市場推進又能帶來哪些實際利益呢?

利益一：銳步是僅次于耐克、阿迪達斯的全球第三大運動品制造商，通過多年的市場運作，銳步在中華區已經擁有極強的品牌影響力與市場運營基礎。目前阿迪達斯在華市場份額為19％，如加上銳步，二者的總份額可迅速超過耐克30％。阿迪達斯收購銳步，勢必會增強自己同耐克爭奪至關重要的中華區市場的實

利益二：對于阿迪達斯來說，銳步在中國至少擁有一個連耐克都無法企及的市場利器——姚明。姚明與銳步在2003年簽訂了一份終身贊助合同，這是一個阿迪達斯將“充分利用”的市場機會，更是阿迪達斯收購銳步在華獲得的最大收益之一。加之，姚明是中國迄今為止在全球最具影響的體壇明星，恰恰在阿迪達斯品牌的形象代言群體中，缺少一位能夠主動親和與撼動中國消費者的中國明星。這為阿迪達斯實現“世界的阿迪達斯，更是中國的阿迪達斯”的中國強攻計劃增加更有分量的籌碼。同時兩大品牌還可以將雙方的明星代言人進行聯手式推廣(大衛·貝克漢姆是阿迪達斯的簽約代言人之一，而艾弗森和姚明則是銳步眾多NBA球星代言人中最著名的兩位)。可以預見．中國各城市大型零售賣場即將成為阿迪達斯的天下。

5．強攻中的“親善”戰術

阿迪達斯為了穩固影響其“金字塔”模式底層的普通體育運動愛好者，一直致力于推動籃球運動的發展，且長期制定青少年推廣計劃——“草根行動”，“街頭籃球賽”就是其中一分支。“街頭籃球賽”引進中國已有6年時間，每年均有十萬余人參與此次活動，已成為中國年輕籃球愛好者最喜愛響應的品牌活動之一。目前該活動已經在全球建立起一個完整的體系：每年從城市到國家，再到大區，逐級晉升的賽事體系使全世界的青少年籃球愛好者擁有了交流的平臺。

應該說“街頭籃球賽”為阿迪達斯品牌知名度及美譽度的提高起到重要的推動作用，更是一種與中國年輕人實現情感互動溝通的“親善”戰術。同時在“草根行動”不斷牽引下，阿迪達斯的“親善”戰術進一步深入感動著中國年輕的體育運動愛好者們。2004年“挑戰不可能”運動宣言大賽在中國正式啟動后，該項活動貫穿整個年度，通過“征集普通運動愛好者的運動宣言，然后與頂級體育明星進行零距離接觸”從而實現中國年輕人不可能實現的運動夢想。

尤其在2004年雅典奧運會的前夕，阿迪達斯根據其贊助歐洲足球杯的事件，特在全球范圍內召集所代言之足球明星開展“走進里斯本”活動，將推廣攻勢引進中華區，且在中國央視及各省市體育頻道投放主題形象廣告，取得巨大品牌推廣效果。

阿迪達斯在中國區域制定強攻戰略推進一年后．仍感覺“街頭籃球賽”整體推廣力量還較單薄，雖然2004年“爭分奪秒”及2005年的“行，就來”主題年賽均取得非凡之成績，但畢竟這種單一的活動內容并不能整體協助其完成最終的“草根行動”。

對此間迪達斯基于“街頭籃球賽”的基礎上于2005年在上海特別舉行了“亞太地區明日之星籃球訓練營”，來自亞太區7個國家和地區的48名青年籃球選手參加為期5天的訓練營，接受來自由4名美國教練領銜的集中訓練。教練組成員中包括前猶他爵士隊的助理教練斯考特·雷登，而NBA球員、效力于華盛頓奇才隊的吉爾伯特也來到上海為訓練營助陣。此項活動的順利開展再一次引起中國年輕籃球愛好者的興趣，并得到中國相關體育機構和媒體界的特別支持與關注。

也正是建立在以上相關地面活動的深入推廣，阿迪達斯在2005年諸如贊助中國排球、北京奧運會等事件活動才得以順利開展。

6．網盡漏網之魚——品牌縱深細分與渠道擴張

為了緊密配合阿迪達斯的強攻戰略執行，近兩年以來，阿迪達斯在品牌構建方面進行了一次顛覆——將阿迪達斯品牌分成三大系列，包括阿迪達斯運動表現系列(以前的“運動無止境”系列)，運動傳統系列(以前的經典系列)和運動時尚系列。這一劃分從根本上改變傳統的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。阿迪達斯給予每個系列以自己的標志，分別定位不同人群，均以獨立品牌形式分別展示于賣場的不同區域，從而實現終端覆蓋。

通過市場印證：由于不同系列產品均代表不同運動風格，阿迪達斯的產品十分深刻地迎合了現今運動愛好者的消費心理，為阿迪達斯品牌信仰者提供了更廣闊的選購空間。

更值得一提的是，從2004年開始阿迪達斯在三大系列產品構建基礎上，同時進行了銷售網絡的擴張運動。阿迪達斯嘗試以發展關鍵客戶的模式來積極進行銷售網絡的擴張，這個模式類似于召集合作伙伴進行加盟連鎖。只是他們的關鍵詞在于“合作”而并非僅僅指向“加盟”。據阿迪達斯公司資料顯示，目前他們在中國的一些關鍵客戶基本上都已經擁有了平均50～300多間的零售店鋪。這些合作伙伴擁有自主的管理、資源和財務，并且在阿迪達斯的支持下，利用阿迪達斯的品牌來創建零售商自己的品牌。

正是阿迪達斯樂于支持這些關鍵客戶打造自有品牌，并且堅信雙方可以達到有效的品牌相互拉動。目前阿迪達斯與它的中國零售商們以每月新開40間店面的速度進行擴張——而這些都是建立在目前阿迪達斯53％的產品都是在中國生產這一基礎上。截至2004年底，阿迪達斯在中國250個城市已經擁有1300多個專賣店，銷量與2003年相比，增長了100％，銷售額達到了14億元人民幣。同時阿迪達斯還爭取將這個速度一直維持到2008年。到那個時候，阿迪達斯的目標是在中國400座城市內擁有4000間零售店，銷售額超過10億歐元。

盡管耐克目前在中國市場乃至全球體育用品市場上領先，但只要新阿迪達斯把握住中國機會，撼動耐克的霸主地位決非天方夜譚。正因為如此，耐克對于阿迪達斯在中國的強攻也保持了高度的關注，當然也會改變眾多本土品牌所揚言之“競爭對手只有耐克”的輕敵態度。

(文章編號：11215)

(編輯：潦寒Liaohan@vip．sohu．net)