論企業(yè)營銷渠道的沖突與管理

摘 要：產(chǎn)品渠道策略是企業(yè)營銷系統(tǒng)的重要組成部分，企業(yè)如何避免營銷渠道的沖突，如何針對商品特點設計自己獨具特色的銷售渠道，如何利用銷售渠道更好地從事產(chǎn)品分銷，是當前企業(yè)營銷工作的重點。

關(guān)鍵詞：企業(yè)營銷渠道；沖突；管理

中圖分類號：F274文獻標識碼：A文章編號：1009—2234(2006)02—0101—02

當前不少企業(yè)尚未完成由傳統(tǒng)的營銷渠道向現(xiàn)代營銷渠道的轉(zhuǎn)變，尚無渠道網(wǎng)絡和系統(tǒng)的概念．仍運用傳統(tǒng)的、粗放式的經(jīng)營管理方式，把企業(yè)渠道成員之間的關(guān)系視作一種短期利益關(guān)系，而非長期的合作關(guān)系，從而使渠道沖突成為企業(yè)渠道關(guān)系中的一種普遍現(xiàn)象。

一、企業(yè)營銷渠道沖突的表現(xiàn)形式及成因

1．沖突的表現(xiàn)形式。中國市場大量常見的渠道競爭手段如降價戰(zhàn)、贈品戰(zhàn)、導購員(促銷小姐)戰(zhàn)、經(jīng)銷商挖角戰(zhàn)、二批爭奪戰(zhàn)、終端買店戰(zhàn)……如此等等，都很快地將市場競爭變成資源消耗戰(zhàn)，乃至于變成品類價值毀滅戰(zhàn)，最后拼得傷痕累累、元氣大傷。詳細分析這種企業(yè)營銷渠道沖突現(xiàn)象主要概括為三大類沖突：分銷商之間的沖突，企業(yè)與分銷商之間的沖突及企業(yè)與顧客之間的沖突。

分銷商之間的沖突，主要表現(xiàn)為惡性的價格競爭和竄貨，惡性的價格競爭和竄貨是當前企業(yè)營銷渠道中存在的一個普遍現(xiàn)象，不少經(jīng)銷商為了獲得非正常的利潤，蓄意向自己轄區(qū)以外的市場傾銷產(chǎn)品，這種行為其危害是嚴重的：降低營銷渠道的運行效率，導致企業(yè)渠道價格體系的紊亂，渠道受阻，經(jīng)銷商對所經(jīng)銷產(chǎn)品品牌喪失信心，甚至會導致企業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡毀于一旦。這是一種對品牌和企業(yè)經(jīng)營殺傷力很強的營銷病癥。特別是對有深厚品牌積累的企業(yè)。如昔門長虹因為其超級代理商鄭百文瘋狂竄貨。就幾乎毀掉了長虹的半壁營銷通道。

制造商與分銷商之間的沖突，主要表現(xiàn)在：由于企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少直接接觸，不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，使得企業(yè)過度仰仗分銷商。分銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優(yōu)勢．向制造商討價還價，形成所謂的“大戶”稱霸問題；由于缺乏商業(yè)信用，使制造商對分銷商的信任度及分銷商對制造商忠誠度下降；還有一種沖突也是不可忽視的，企業(yè)往往忽視保持與消費者合理接觸的重要性，不能及時、全面和準確了解消費者感受和意見，許多企業(yè)甚至不能準確地掌握消費者購買習慣，就產(chǎn)生了顧客與企業(yè)之間的沖突，表現(xiàn)為消費者或用戶狀告廠家、對簿公堂等。

2．企業(yè)營銷渠道沖突的成因。我國的市場還處于不成熟或向成熟市場的轉(zhuǎn)變階段，存在許多誘發(fā)企業(yè)渠道沖突的誘因。造成企業(yè)渠道沖突的原因主要包括兩方面：一是企業(yè)宏觀市場營銷渠道環(huán)境方面的因素；二是企業(yè)自身的因素。從企業(yè)宏觀市場營銷渠道環(huán)境上看，渠道網(wǎng)絡基礎(chǔ)設施發(fā)展滯后使得企業(yè)的營銷渠道模式過于單一、老化，渠道網(wǎng)絡呈混亂狀態(tài)；物流配送系統(tǒng)落后、缺乏整合，使物流成本過高。具有壟斷性；轉(zhuǎn)型市場階段的不成熟性，導致政府政策多變；法律法規(guī)不健全、管理缺位，導致市場秩序混亂，假冒侵權(quán)嚴重商業(yè)信用低等。所有這些現(xiàn)存的問題使得國內(nèi)企業(yè)的渠道環(huán)境十分復雜，這種復雜性為企業(yè)的渠道沖突提供了沃土。

從企業(yè)自身的因素上看，由于企業(yè)自身對自己與渠道下游成員之間的關(guān)系究竟是一種交易關(guān)系還是一種合作伙伴關(guān)系?或者是一種戰(zhàn)略同盟關(guān)系?認識不清、定位不清。導致成員之間關(guān)系松散，利益相對獨立，短期行為嚴重。許多企業(yè)還把渠道成員之間的關(guān)系看成是一種博弈關(guān)系，在權(quán)利及其相關(guān)“利益”上沖突不斷。在計劃經(jīng)濟時期，國內(nèi)企業(yè)營銷渠道基本上是一種以制造商為中心的傳統(tǒng)渠道模式。在這種模式下，制造企業(yè)成為渠道的領(lǐng)導者，中間商盡管擁有重要的渠道資源，但也不得不處于從屬地位。而在市場轉(zhuǎn)型期，特別是在90年代后期，隨著買方市場的形成，在許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，如家電、服裝等，生產(chǎn)能力過剩引致過度競爭。在此背景下，渠道權(quán)力中心呈現(xiàn)向渠道下游轉(zhuǎn)移的趨勢，分銷商的力量逐漸顯示出比制造商更大的成長性，這些渠道新貴們要求渠道中的權(quán)力重新分配。然而渠道下游成員關(guān)于權(quán)力方面的要求很難為渠道上游的企業(yè)所接受，因為長期在渠道中處于領(lǐng)袖地位使他們已經(jīng)形成了一種思維定勢，在他們看來，由制造企業(yè)控制產(chǎn)品的分銷渠道是天經(jīng)地義的事情，并且企業(yè)規(guī)模的擴大也需要企業(yè)加大對渠道的控制力。于是廠商之間控制與反控制勢在必行，分歧產(chǎn)生了，例如沃爾瑪在國外其自有品牌的產(chǎn)品銷售額已經(jīng)達到42％，大量中國生產(chǎn)的商品被沃爾瑪貼上自有商標，在沃爾瑪熱賣。同時，其一些原來的品牌供應商也漸漸地被沃爾瑪所蠶食，裂變?yōu)槲譅柆數(shù)募庸ど獭?jù)傳，沃爾瑪在不久的將來擬推出自有晶牌的筆記本電腦，連IBM、DELL等產(chǎn)業(yè)巨頭都惶惶。

二、營銷渠道沖突的影響

如果渠道運行中存在的沖突和障礙長期發(fā)展下去，勢必會影響到整個渠道網(wǎng)絡的正常運作，嚴重的還會導致企業(yè)整個渠道網(wǎng)絡癱瘓，使企業(yè)銷售陷入危機進而危及整個企業(yè)的生存。

1．渠道沖突直接制約和影響其它基本策略。如產(chǎn)品的價格決定不僅僅取決于制造商的產(chǎn)品單位成本，而且取決于流通費用的補償，不僅取決于制造商的產(chǎn)品整體設計效果，而且取決于因經(jīng)銷商的聲譽、實力、分布密度所帶來的市場份額大小，生產(chǎn)者的廣告決策也受渠道層次和成員的影響……所以，渠道沖突了，產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略等基本策略及與其它企業(yè)合作協(xié)調(diào)關(guān)系均受影響，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

2．渠道沖突使信息傳遞滯后。從生產(chǎn)者的立場上說，由于企業(yè)與最終消費者或多或少存在間隔，必然使渠道內(nèi)信息傳遞相對滯后，影響渠道決策效果。造成了極為嚴重的后果：增加了分銷渠道的共同成本，使利潤不正常，嚴重制約品牌成長、分銷商壯大和良好市場經(jīng)濟秩序的建立。

3．渠道沖突對渠道創(chuàng)新產(chǎn)生障礙，造成渠道機遇辨別的困難。企業(yè)渠道創(chuàng)新的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)往往專注于對現(xiàn)有分銷渠道的控制和管理，專注于沖突的克服，忽視對渠道的創(chuàng)新，而有些沖突必然存在不可調(diào)和的矛盾。同時，企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業(yè)過度仰仗分銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。必然導致分銷商對新興渠道的排斥，因為新興渠道往往拒絕從分銷商那里采購，傾向于直接與企業(yè)打交道。對于一些希望發(fā)現(xiàn)和利用渠道機遇的企業(yè)，由于缺乏與最終用戶的接觸，不能發(fā)現(xiàn)他們的購買習慣，無法體會到普通消費者的購買感受，造成渠道機遇辨別困難。

三、企業(yè)營銷渠道沖突管理的建議

任何銷售所要解決的核心問題都是渠道，渠道通暢性也成為營銷成果的指示器，企業(yè)渠道沖突雖不可避免，但為減輕沖突帶來的消極影響，在企業(yè)分銷活動中建立一整套渠道沖突管理運行機制來保障企業(yè)營銷渠道系統(tǒng)的正常健康運行是非常必要的。為此建設性地提出渠道沖突管理的幾種策略：

1．建立關(guān)系型渠道：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭标P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如：(1)聯(lián)合促銷(2)專門產(chǎn)品(3)信息共享(4)培訓(5)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2．建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是一種典型的關(guān)系營銷形式，主要以產(chǎn)銷聯(lián)盟的形式出現(xiàn)。產(chǎn)銷聯(lián)盟由低到高有多種形式：會員制、獨家銷售代理制、聯(lián)營公司等。例如：聯(lián)想集團在發(fā)展過程中，為適應市場競爭的規(guī)模化需要，及時推出了“大聯(lián)想”渠道策略，建立了一條與國際模式相似的渠道．即廠商→一級代理→二級代理→用戶，這是目前中國PC業(yè)一種主流的渠道模式，它的特點在于重視區(qū)域的劃分，一級代理相當于地區(qū)經(jīng)銷商，只負責本地區(qū)的銷售，這樣使每一個分銷都有其相對獨立的發(fā)展區(qū)域。一般來說，使用這種方式能夠較為有效地避免渠道間的沖突，避免地區(qū)間代理商的惡性競爭，在與代理伙伴相互融合的基礎(chǔ)上，進一步加強一體化建設，不僅將代理商納入自己的銷售服務體系，而且將其納入培訓體系，強調(diào)作為廠商的聯(lián)想集團與代理商及其他合作伙伴共同發(fā)展，共同成長，這種大市場與大渠道的模式，將保證渠道隨時的、無限制的擴張力(包括代理品牌的數(shù)量、產(chǎn)品的數(shù)量與規(guī)模及渠道覆蓋面等)，同時也確保了渠道的暢通無阻。面對如此次巨大的成績，聯(lián)想人提出，聯(lián)想這幾年最大的成就不是聯(lián)想PC賣了多少臺，不是聯(lián)想在中國IT業(yè)排第1位，更重要的是聯(lián)想摸索出了一套在中國如何做企業(yè)、如何做高科技企業(yè)的經(jīng)驗，那就是“產(chǎn)品是立足之本，渠道是立身之本”。

3．整體優(yōu)化渠道：由金字塔向扁平化方向轉(zhuǎn)變長期以來，中國企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)批發(fā)零售多層次架構(gòu)的垂直金字塔式銷售模式。這種金字塔式的營銷框架降低了渠道的效率，延誤了產(chǎn)品到達消費者手中的時間，導致廠家對終端消費者的信息掌控失真，從而增大營銷成本。針對于此許多企業(yè)將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，渠道扁平化策略，主要圍繞減少和消除多余的中間環(huán)節(jié)，避免信息傳遞的失真和失效，降低渠道運行和管理成本，減少利益糾紛。繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免渠道沖突，大幅降低成本，是渠道扁平化的最佳體現(xiàn)。在信息技術(shù)不斷發(fā)展與成熟的年代，這種策略實施的可能性正在不斷加大。即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商——零售商，一些企業(yè)在都市設置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務。例如；戴爾公司通過繞過中間商，直接與客戶進行互動式銷售。正是通過建設這種扁平化的營銷渠道管理模式，戴爾公司才創(chuàng)造出無以倫比的市場競爭新優(yōu)勢．上海通用引入美國通用的營銷模式，建立自己扁平化的專營區(qū)域分銷網(wǎng)絡，使上海通用成為中國汽車行業(yè)專賣店模式的先驅(qū)。在市場經(jīng)濟日益全球化的今天，渠道扁平化已經(jīng)成為發(fā)展的必然。贏得渠道便是贏得終端，決勝終端業(yè)已證明是時代進步的必然結(jié)果。因為，贏得了終端，便能更為有效地接近消費者。只有接近消費者的企業(yè)，才能在激烈競爭的市場大潮中永遠立于不敗之地。