試析國企人員退出機制的建立

摘 要：完整的退出機制應該是一個連續的過程，它是為了在企業中持續的實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依搖，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇等措施。

關鍵詞：國企改革；人員退出機制

中圖分類號：F272．92文獻標識碼：A文章編號：1009—2234(2006)02—0103—02

良好的企業人員退出機制是企業保持活力、增強員工士氣、增強企業創新力的一個重要源泉，但是由于傳統觀念和我國現實勞動了市場的狀況影響，國企的人員退出機制基本上處于缺位狀態，即使有也很不完善。本文首先論述了企業人員退出機制的必要性，然后分析了國企中人員退出機制的現狀。最后針對國企的現狀提出了人員退出與員工解雇和流動的區別以及國企在建立人員退出機制是應該注意的問題。

一、企業人員退出機制的必要性

“激勵與退出”機制對企業來講就像人的新陳代謝，如果光吃不排出不行，時間長了人也要脹死。同樣道理，企業活著就要有激勵機制，否則員工就沒有積極性、創造性，企業就要死。但光激勵不退出，人員沉淀為患，智能老化沒活力，其結果還是死路一條。“流水不腐．戶樞不蠹”。說的也是這個道理。國企過去實行員工就業終身雇用制，員工除了到退休年齡退休之外，即使企業內人滿為患也刁；會減少員工，閱此，企業中也就根本不存在人員退出機制一說。但是良好的人員退出機制對企業的生存和發展卻起著極為重要的作用，主要表現在以下幾個方面：

1．在企業內部營造競爭氣氛，提高員工的工作士氣。

動力來自于壓力，一個沒有壓力的企業也就沒有動力，沒有動力這個企業必定是死水一潭。困企過去實行員工終身雇用制，員工一旦進入企業就像進了保險箱，生、老、病、死都由企業負責，而且企業沒有權力解雇員工，員工能進不能出，因此員工也就沒有任何壓力，工作沒有動力。而人員退出機制卻使員工處于流動狀態。如果績效不佳就面臨著降職、降薪、調崗、解雇的危險，這就使員工始終處于工作緊張狀態，不斷地為實現高績效而努力，保持高的工作士氣。

2．持續地在企業內實現人員與崗位、崗位與能力的匹配，提高員工的工作滿意度。

通常人員退出機制是以定期的績效考核為基礎的，通過定期的績效考核，對員工的近期工作表現進行審核和評價，然后以考核結果為依據做出相應的人事決策，如調動、晉升、降職等決策，這樣就可以定時檢查企業中的適崗程度．并進行及時調整，持續的保持企業中人員與崗位、崗位與能力的匹配。

3．為人員開辟寬闊的職業通道，以更寬的職業發展道路留住企業真正需要的關鍵人員。如果企業中的員工只是能進不能出、能升不能降，那么員工的職業通道將十分狹窄。沒有人員退出機制，一些能力、績效地下的員工始終占據某些職位，而某些能力較高的員工卻沒有機會擔任這些職位，不能發揮他們的優勢，這勢必造成企業效率低下、人力資源浪費、有能力員工的工作滿意度低下。

4．為企業注入新的活力，提高企業的創新能力。

理論和實踐都證明，對于中高層管理職位的員工招聘大多數企業比較依賴外部招聘，目的是為了避免企業管理中的近親繁殖現象的產生。與此道理相同，通過人員退出機制，可以保持企業人力資源的吐故納新，在人員退出的同時為企業注入新鮮血液，引入新的思想和理念，不斷提高企業的創新能力。

二、建立國有企業人員退出機制應注意的幾個問題

根據我國目前的現狀和一些成功的先例，我認為國有企業應注意以下幾個方面：

1．正確區分退出與解雇、流動的涵義。從某種程度上說，我國企業的人員退出機制之所以處于極不規范的狀態，很大一個原因是由于觀念問題，尤其是對人員退出、解雇、員工流動的認識不清。通常人們都把退出同解雇聯系起來，認為退出就是退出企業、同企業解除勞動雇傭關系。但是，我認為退出應該包含更多的含義，解雇只是人員退出的一個環節。完整的退出機制應該是一個連續的過程，它是為了在企業中持續的實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇等措施。由此可以看出，解雇只是人員退出的結果之一，退出也包括暫時退出崗位或組織接受教育和培訓，等教育培訓結束后如果能夠達到企業的要求則可以繼續在組織中工作。因此，在退出與解雇之間是存在一個緩沖帶的，如內部待崗、試用期制、離崗培訓等。另一個認識上的誤區是把退出同員工流動等同。一直以來，我國企業由于管理體制尤其是人力資源管理理念和體制落后，企業員工歸屬感差，因此備受員工頻繁跳槽之苦。但是，許多企業并沒有從管理體制上找原因，而是想方設法堵塞人員流動渠道，通過在與員工簽訂勞動合同時設置各種限制條款，如交納押金、扣留身份證等，來制約員工的流動。因此，這些企業總是把人員退出同員工流動聯系在一起，認為企業為獲得和培養人員付出了代價，怎么能容許輕易的退出。但事實上，人員退出也許會造成人員流動，但是這種流動是以績效考核為基礎的，其最終結果是使庸才和不適合企業的人員退出企業，為更多的適合企業、有發展潛力的員工提供更寬的職業通道。

2．建立完善企業的人員退出機制，重視與人員退出機制有關的問題，尤其是人員退出時的管理和退出人員的安置問題。人員退出的過程是一個循序漸進的過程，因此良好的人員退出機制也應該是各個環節的有效連結和匹配。筆者認為，良好的人員退出機制應該包括以下幾個環節：

(1)建立適合本企業發展的人員退出政策，這其中必須包括人員退出的依據、標準和程序，并在招聘時向新員工介紹這些政策。這一環節的主要目的是為企業以后執行人員退出政策疏通了渠道。因為企業招聘到的都是接受這一政策的人員，這樣就避免了將來在實施退出政策時遇到員工方面的阻撓和勞資糾紛。

(2)定期的、公平的、公開的績效考核，并根據員工的考核結果做好人員退出的緩沖工作。這一環節使企業人員退出的核心環節，如果做得好，就可以從退出機制中獲益，如果做得不好，不但不會起到應有的作用，而且還會影響員工士氣和忠誠感。所謂緩沖是指員工績效考核達不到要求并不直接導致退出企業，企業要針對每個員工績效考核的具體結果作出恰當的反饋，比如，對于那些本來很有潛力和能力，但是被安置到不適合它發展的崗位上而失去發展空間的員工，這時的退出就是指退出目前的崗位到新的適合他的崗位上去；而對于那些有學習能力，但由于缺乏必要的專業技術培訓而導致績效低下的員工來說，這時的退出就是離崗培訓或在職培訓；只有那些績效低下且已經沒有潛力和那些與企業需求不相匹配的員工才會直接面對退出企業的結果。

3．人員退出有利有弊，因此企業要建立相應的機制與人員退出機制相匹配，使由人員退出帶來的損失最小。當被解雇的員工以前在企業中占據要職，并且由于工作需要掌握著企業的信息資源如客戶資源等，或者掌握著企業所需的核心技術，而企業又沒有相應的機制控制著這些信息資源，也無法及時找到可以替代他們的人，這時對企業來說員工退出之后帶來的損失是很大的，但是當然也不能因噎廢食，把不稱職的員工留在企業中。這時候企業最明智的做法就是建立各種防范機制，如為了減少信息資源會隨著員工的解雇而流失，可以建立企業的信息管理機制，由企業來控制和掌握這些信息，任職這只是起到中介的作用；在企業中實行接班人計劃，把是否培養出接班人作為績效考核的一個指標，這樣一旦這些人要離開，企業也就不用擔心找不到接班人了。

四、構建企業人員退出機制運行模型

中國的國有企業，冗員與短缺并存。在國有企業的人力資源機制與制度變革與創新之中，日過不能對人才的退出進行有效的管理，改革很難真正深入和推行。

為此，我們在實踐中，提出了人才退出管理的六維模型。并據此構建企業人員退出機制運行模型程序。

1．研究人員退出動因與依據：基于戰略、業務發展與組織結構需求確定組織的人才需求(定崗定編)及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學依據。

2．營造人員退出的氛圍：通過企業文化的有力宣導，培育健康的企業文化；調整員工心態，營造退出的良好輿論環境并對非正式組織進行有效掌控。

3．科學的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術的準確性非常重要，它是保證結果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業的效率才能提高，同時退出的員工也才能認同。這就需要企業借助科學的人員測評工具對現有員工進行測評，確定符合企業發展戰略需求的員工。同時要有針對性地開發企業的崗位任職資格標準，選拔企業所需要的人才。

4．搭建人員退出通道：企業人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現有人員的狀況(組織層級、年齡、學歷、工作業績等等)進行分析，進行相應的分類，針對每一類人員的共同特點，可能的預期反應，制定相應政策。同時預測每一項政策適應的人群，可能產生的反應，并建立應急預案。企業應采取相應的措施使企業員工階梯式地調整預期。給員工提供多次機會，多次選擇，逐步將退出人員的預期降低，逐步將退出人員的關注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內部創業制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等。

5．創新人員退出拉動機制；企業可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業實際情況的，具有一定彈性的利益拉動機制；②建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等；⑧人性化的人員退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。

6．完善人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業帶來的資源流失，應建立相應的人員退出補充機制。包括：監督機制，防止“暗箱”操作；競業禁止機制；離職面談機制；保密協議機制，核心人才培育補充機制。

編輯／金風平