日化企業：在２００６天空下

2005年，對于中國日化企業來說，是喜憂參半的一年。本土企業波瀾不驚，幾乎沒有什么新的亮點，經歷了2004年原料上漲，企業的成本依然居高不下，在一輪高歌猛進之后，本土企業迎來了屬于自己的漫長的調整期。外資企業自寶潔公司奪取標王之后，風頭一時無雙。然而在收獲的同時，外資企業也經歷了一些突如其來的風波，在一定程度上受到了進入中國市場后第一次全面的打擊。

2005年的一切已經成為歷史，我們更關注的是新年的動向。那么，2006年，日化企業將面臨怎樣的風云呢?

環境趨勢

一、大量政策法規出臺，市場整頓勢在必行

由于牙膏市場的監管空白，2006年我國將出臺中草藥牙膏標準。我國現行《化妝品衛生監督條例》已經“服役”16年，其中一些規定已與快速發展的化妝品行業不相適應，化妝品衛生規范修訂工作正在進行。而商務部擬訂的《零售商與供應商進貨交易管理辦法》也將使超期限拖欠供應商貨款、強制收取各種費用、不規范促銷等問題得到相應改善。

《直銷管理條例》的出臺，讓安利引以為傲的計酬方式“胎死腹中”。而后期進入市場的一些新銳企業卻在伺機而起，很多企業趁機加緊圈地。直銷行業正在經歷從一兩家“寡頭”到“群雄并起”的突變。直銷行業的老大安利、雅芳由于利潤空間下降，又存在轉型問題，已不能吸引一些人的興趣，而后進入中國直銷市場的企業既沒有團隊轉型的問題，也能夠為直銷員提供優厚的報酬而更受到直銷員的青睞。

因此，一些原本比較低調、業務開展得還不廣泛的企業開始頻頻亮相，到處網羅人才。康寶萊中國總裁錢港基表示，雖然30％的獎金封頂限制會弱化直銷企業的魅力，但是這讓后進入市場的企業和先期開展業務的企業站在了同一起跑線上，直銷法沒有開放多層次直銷，這對新進入中國開展直銷的企業來說不是問題，因為它可以設置全新架構。康寶萊公司不但會擴建或新建在華生產基地，甚至考慮將全球工廠及全球研發中心逐步轉移到中國。天獅最近也在天津奠基了投資規模達到2億美元的國際健康產業園基地。而完美公司繼2005年7月初斥資3000萬美元打造揚州新生產基地之后，又在2005年8月底投入8000萬元用于產品的研究與開發。

二、外來資本爭入化妝品市場，藥企成為主力軍

2005年4月云南白藥牙膏的廣告在央視亮相，同時在廣東等重點地區投放廣告。一支牙膏平均市場價高達20元以上，幾乎是市場上的價格“標王”!

其實，不僅是云南白藥，從2004年至今，業外資本紛紛殺人日化行業，尤其是藥企，更是洶涌而入。繼2004年五糧液投資1億元生產洗發水，娃哈哈宣布生產護膚膏、香皂和沐浴露后，成都恩威制藥有限公司也要“全面進軍日化領域”，北京同仁堂聯手屈臣氏在廣東進軍個人護理用品市場等。與醫藥行業相比，快速消費品的進入門檻相對較低，不像藥品研究周期長、投入大。這對挾持著專業的技術背景和強大資金實力的藥企來說，具有極大的誘惑力。加之不久前化妝品正式納入藥品管理范疇，生產門檻提高，對于制藥企業來說更有優勢。和云南白藥牙膏一樣，進入快速消費品市場的業外資本，尤其是藥品企業并不想跟行業內的各大巨頭硬碰硬，而是將開發功能性產品、拓展細分市場作為主要策略。如成都恩威制藥有限公司聲稱它新推出的產品涵蓋日化和藥品兩條線，北京同仁堂推出脂質體系列噴劑“立眼舒”等。

2005年美博會吸引了170多家醫藥保健品企業參加，占參展企業總數的7％，是迄今為止醫藥保健品企業參展數量最多的一次。日前，借參加美博會的契機，廣藥旗下敬修堂宣布進軍中藥美容化妝品領域，預計到2010年其“藥妝”產品的收入將達到7億元。而以涼茶見長的廣州王老吉藥業也于2005年上半年悄悄在化妝品市場探路，推出了一款外用去痘產品——“祛痘凝膠”。

業內人士透露，在內地，“藥妝”的利潤率一般是新藥的一倍，同時失敗的風險也要比新藥低得多，且前期準備時間也遠少于對一個新藥的研發時間。這正是藥企近來頻頻瞄上化妝品的深層原因。

但日化的營銷方式和渠道畢竟和其他行業不同。五糧液集團曾宣稱到2004年3月底，“互美”、“絲姿”兩個大眾化品牌的洗護發液要在廣東市場鋪開，但至今并沒有在市場上看到。而且原本應該推出的電視廣告也沒有在全國范圍播放。進入日化行業的藥企也不乏自動出局者。華源制藥就已發布公告稱撤出日化行業，剔除化妝品等項目。

三、超市自有品牌：中小日化企業的新機遇

在全國各地的家樂福超市，你會看到標有家樂福商標的食品、衣服、日化等商品占據著不小的貨架，旁邊還會有醒目的藍底白字提示牌：“請選用我們的商品。”

業內專家指出：競爭激烈的零售市場已由最初的“價格戰”、“管理戰”開始轉向自有品牌產品的“終極爭霸戰”。法國家樂福是世界上最早推出自有品牌概念和產品的零售業巨頭之一，如今易初蓮花、沃爾瑪、諾瑪特以及國內的家樂和聯華等大型超市也都相繼推出了自有品牌商品。而在華南地區，零售巨頭屈臣氏更是將自有品牌打造得有聲有色。

美國自有品牌制造協會提供的資料顯示，目前自有品牌商品占超市年銷售額的比重在美國為40％，在英國為32％，在法國為24％，在加拿大為23％。但我國的超市自有品牌占總銷售額的比重目前還非常小。據了解，家樂福在我國的自有品牌商品只占所出售商品總量的2％～4％，而沃爾瑪在我國的自有品牌也僅占總營業額的2．5％。因此，我國的自有品牌還具有相當大的發展空間。

超市自有品牌商品一般都是快速消費品，日化產品是其中重要的組成部分。絕大多數超市的日化自有品牌都是由相關企業貼牌生產的，這對于我國廣大的中小日化企業來說無疑是一塊巨大的餡餅。上海美臣有限公司就是家樂福自有品牌日化類產品的貼牌生產商。目前，家樂福自有日化品牌的90％都是由美臣公司生產的。同時，美臣公司還為沃爾瑪、華聯、聯華、農工商等連鎖超市貼牌生產日化產品，現在這部分已經成為美臣的主要業務之一。廣東的兆婷等化妝品公司則專為百佳、屈臣氏定牌加工。

由于大型連鎖超市的需求量大，并且訂單周期長，所以對于企業的長期穩定發展十分有利。為大型連鎖超市生產貼牌產品，不僅可以給企業帶來可觀的銷量和利潤，同時對于企業形象的提升也具有積極的意義，因為成為國際零售巨頭的貼牌生產商本身就是一種實力的象征。

四、彩妝市場仍將是亮點，其他護理產品也呈快速發展態勢

據調查，東方女性尤其是中國女性總是覺得使用彩妝對皮膚有傷害，并且亞洲女性在彩妝顏色的選擇上是非常保守的。將來，彩妝的肌膚養護功能將會被重視，法國的碧歐泉和嬌韻詩已經開始把自己護膚類中所特含的礦泉因子和植物精華等加入其彩妝系列。色彩方面，中規中矩的日常妝容依然是主流，但是大膽出挑的顏色也將逐漸出現在各大品牌的專柜上。產品結構方面，唇膏依然是最普及的化妝品。韓國女性的唇膏普及率高達95％，眼影則有87％，眼線的使用正在漸漸減少，取而代之的是睫毛膏。

應該說，目前國內彩妝市場仍表現為多品牌格局，在大眾彩妝市場中，呈現出以美寶蓮強勢表現為標志的失衡局面，而本土大大小小的彩妝品牌恰恰扎堆在大眾彩妝領域，這無疑給本土企業帶來了巨大的生存壓力。如何扭轉失衡局面，找到有自己特色的發展道路，已成為本土彩妝品牌亟待解決的問題。

除了彩妝以外，面膜、眼膜、護手霜、發蠟、潤體霜甚至足部護理產品都為中小企業提供了在細分市場馳騁的舞臺，2006年將繼續呈增長態勢。值得一提的是，2005年漱口水、護發素都取得了兩位數的增長，2006年將繼續大幅度提升。

業內動態

一、產業融合、市場洗牌將是本土日化企業面臨的主要挑戰

挑戰一：中國本土企業目前的成功從營銷層面來說，主要是低制造成本基礎上形成的低價格，建立在中國通路復雜、低效率上的分銷創新，依附于消費知識缺乏和近于盲目的感性消費上的終端推銷和廣告轟炸，滿足中國消費者獨特的消費行為的非實質意識上的新產品及其概念訴求以及對低端市場和低端客戶的聚集等。在這些方面形成的優勢基本上處于價值創造的外圍層面，屬于比較競爭優勢的范疇，其實缺乏或根本就沒有真正意義上的核心優勢。在這樣的條件下，寶潔等跨國公司重新收縮戰線、專注于鞏固和發展其核心優勢的策略勢必給本土品牌帶來巨大的挑戰，因為未來的競爭成敗將越來越取決于企業是否具有核心競爭優勢。

挑戰二：寶潔的新策略表明國際跨國公司本土化的步伐和本土市場的營銷創新速度在加快，這對本土企業是極大挑戰，盡管本土企業學習跨國公司的營銷已有多年。

納愛斯無疑是一個特例，依靠農村包圍城市的低端產品，快速購并和委托生產以提高其生產能力，花費巨額資金的電視廣告作為營銷的利器，這三個要素構成了納愛斯發展基本架構。從一個更高的視角來看，納愛斯在與擁有160多年歷史的寶潔競爭中，公司戰略、企業理念和價值觀、組織流程等“意識形態”層面的要素，將超越擴大規模、低價促銷、產品創意策劃等企業“執行層面”的要素，而成為企業成敗的關鍵。強化制度的力量，把草莽時期的企業帶人正規化、規范化的持續發展階段是華為、萬科等中國優秀企業正在苦心籌劃的事，作為日化行業的龍頭企業，納愛斯也必須完成這樣的階段。

二、市場的進入壁壘越來越高

以洗發水、洗衣粉、護膚品市場為例，在市場力量主導下，優勝劣汰的進程在加速。品牌競爭越來越集中，資本也正向擁有綜合優勢的企業如寶潔、高露潔、歐萊雅等集中。這讓日化行業的進入與退出壁壘大大提高，包括：廣告的壁壘、渠道的壁壘(大型連鎖超市與K／A店等“超級終端”的力量越來越強)、價格的壁壘(外資品牌與高端品牌的價格逐漸回歸價值)、政策法規的壁壘(新的標簽法、新的廣告法、交通法、直銷法等都從不同角度規范日化行業的市場環境)等。

三、品牌之旅前途漫漫

寶潔、聯合利華等國際日化巨頭已經悄然改變市場策略，輪番降價，全面反撲，開始全面圍剿本土日化低端品牌。外資巨頭通過接二連三的降價攻城略地，讓眾多本土日化企業的生存壓力變得越來越大。與此同時，外資企業也一改往日低調作風，加強了在中國市場的營銷策略和傳播戰略。

一個不容忽視的事實是：數量僅為國內生產企業五分之一的“三資企業”，銷售額卻占總量的40％。而其咄咄逼人的營銷方略、廣告攻勢、服務手法，更是令人刮目相看。據市場調查，在我國大中城市國產化妝品購銷量占40％，而其銷售額卻只有整個銷售額的6％至7％，國產化妝品之價廉可見一斑。這是業內人士最為擔憂的。

多年來，洋品牌化妝品的身影只出現在高檔商場的專柜里，購銷渠道比較單一、狹窄，對大眾消費者沖擊力不大。如今，高檔品牌也開起了專賣店，連蘭蔻都入鄉隨俗在上海建立了首家中國專營店。讓本土企業雪上加霜的是，原材料價格急劇上漲，產品營銷壓力加大，邊際利潤急劇遞減。不少中小日化企業開始在盈虧線上徘徊，甚至越過了警戒線。就這樣，剛剛迎來青春花季的本土日化企業在家門口陷入了“十面埋伏”。

對比雙方的差距，除了一些固有的因素，如廣告、管理、人力之外，目前雙方在品牌塑造上有著很大差距。

媒體宣傳的不足，是本土日化和外資的很大區別。歐萊雅收購小護士，媒體連篇累牘地報道，而飄影收購孔鳳春，卻未“吹皺一池舂水”。媒體的“崇洋”使得消費者在很長一段時間誤以為本土企業在產品上不如外資企業。而實際上，無論企業發展，還是產品質量，本土企業都不亞于外資企業。從立白投資2億元建設高標準、高起點的生產基地和科研基地，拉芳成立國際研究中心，飄影產品走出國門等都可以看出，本土日化企業正逐漸擺脫以往“家庭作坊”的形象。在大多數人的心中，本土品牌的成功就是高密度的廣告與低廉的價格。從產品品類上看，本土品牌的產品是在低端領域的成功，對日化行業競爭的示范意義并不大。而隨著外資企業的價格走低，價格已經不是本土品牌的武器。沒有廣告和價格的優勢，人們似乎不能從本土企業身上看出與外資抗衡的法寶，這讓消費者失去對產品的認可。而這就需要從傳播上加以解決。

不僅這樣，本土品牌的成長周期也顯得非常短。外資企業在品牌塑造上注重給品牌注入文化元素，創新傳播途徑與手段，全面提高品牌的親和力、凝聚力與感召力，實施品牌引力工程，使品牌與消費者形成無障礙的互動溝通。

面臨迅速而又巨大的市場環境變化，中國本土品牌目前群體陷入了迷茫。品牌形象看不到實質性“創新”與提升，一味地進行品類延伸與創建新品牌以繼續維持渠道網絡，而沒有戰略上的布局與規劃。傳播升級，競爭對手升級，接下來的問題必然是品牌化。企業在理性看待通路作用時，要把重心放到品牌塑造上來。

日化市場的特性決定了它始終是一個消費者需求(功能、情感、文化)高度差異、銷售渠道(專柜、超市、專營店、美容院、直營等)高度分化的市場，成功企業必然依據消費者差異實施創新策略，這種創新一方面在于對新經濟、新變化的學習能力和超越能力，另一方面在于對市場運作層面的把握。創新將成為推動市場發展的主要動力：產品與功能的創新，行銷與推廣的創新，開發新的細分市場與滿足特殊需求，提高品類滲透率，滿足顧客更高的心理需求，提升產品平均售價等。

日化行業的競爭很大程度上是認知之爭，而不是產品之爭。一個優秀的日化企業必須擁有一個或多個極富市場親和力和感染力的行業領導品牌。實施品牌戰略，營造強勢品牌，無疑是本土日化突出重圍的一條捷徑。

品牌突圍途徑

單品突圍，品牌行銷：雖然本土企業主要定位于低端市場，但其中也存在多種行銷策略，雕牌的成長是“單品突圍，品牌行銷”的典型實例之一。以一塊透明皂在央視征服二、三級市場，同時使雕牌邁上大品牌成長之路，之后的雕牌洗衣粉不但戰勝了本土對手奇強，甚至危及中高端品牌奧妙與汰漬的市場份額。

大品牌、全品類策略：一個以蛇為核心的產業鏈理念，使從保健品行業延伸至日化行業的江蘇隆力奇集團高速成長，于2004年邁人中國日化前四強。正是利用產品線優勢，隆力奇在各級市場的各類終端上以“品類集中，品牌專區”的強化手段制造出強烈的終端品牌效應，它所遵循的行銷理念非常先進——最大限度滿足顧客的全方位需求。

區域品牌生存法則：這是適用于大部分快速消費品的市場營銷理念，其理論依據非常明確——資源集中與市場開發深度、市場收益成正比，煙草和啤酒行業已經將該法則演繹得精彩紛呈，日化行業卻鮮有實例。實際上，國內一些企業讓寶潔漠視的原因之一就是企業綜合實力與其有巨大差距。分散到全國市場，這種差距則更為明顯。如果調整心態，集中力量在區域市場進行高強度的廣告傳播，密集建網、強化終端，打造地方名牌，成功機率將非常大。如果把網絡布局和終端強化在區域市場內發揮到極致，必然會使品牌快速成長。

產品功能理念創新：吉林九鑫創造的除螨美容理念，直接針對傳統的品牌訴求，使一線品牌的不平等競爭條件大大弱化。在低端市場上，價格并非唯一競爭力，創造新的功能理念就等于創造了一個行業領導品牌。

重演“小產品，大市場”經典：實際上，日化行業除了主流產品容量巨大之外，其品種豐富程度是任何一個行業無法比擬的，而且一個小產品同樣具有數以億計的消費潛力，如藍月亮洗手液、寶寶金水、可采面膜等。

研究中我們發現，寶潔公司品牌制勝的秘密主要來自于兩個方面．有效的細分市場的利益平衡以及科學的品牌管理。但中國企業在多品牌管理上確實出現許多低級錯誤：一是定位高度重合，內斗不斷。品牌定位的高度重合使中國企業面臨著這樣一個殘酷的事實：當推出新品牌時，還沒有擊敗主要競爭對手，已經擊敗了自家的品牌。二是資源嚴重失衡，營養不均。我們在進行品牌研究時發現，中國企業在品牌資源匹配上缺乏起碼的常識。首先是喜新厭舊。中國企業對新品牌總是情有獨鐘，因此，往往推出新品牌時，就是老品牌沉默的時候。其次是厚此薄彼的資源分配。可能是基于人事變動，可能是出于審美價值的變化，也可能是品牌本身的先天不足，中國企業的多品牌戰略永遠在上演厚此薄彼的鬧劇。

營銷專家認為，國內企業是否具備核心競爭力的關鍵在于其是否在競爭過程中積累起品牌個性。對國內優秀的日化企業來說，目前的挑戰是如何在品牌提升和創新上找到有效戰略。這需要七個要素：(1)品牌要有發展戰略，只有戰略明確了，企業才能走下去。(2)資金是品牌的物質保證，品牌是資金堆出來的，沒有資金就無法做廣告，鋪渠道。(3)質量是品牌的生命線，它包括產品的質量、科技含量、客戶的反應等。沒有好的質量，品牌是永遠無法立起來的。(4)誠信是品牌在市場揚帆起航的通行證。如果誠信不好，消費者不認可，你在市場上站不了多久。(5)品牌要有法律護航。要保證品牌不被別人挖走，保證科研成果能繼續為企業服務，法律護航是很重要的。(6)品牌不是一朝一夕做成的，而是經過漫長的時間一步一個腳印積累而成的，千萬不要急功近利，使品牌毀在自己手里。(7)品牌是團隊精神的凝結，凝結了團隊的文化、精神、科研水平、銷售能力，一定要由團隊來維護品牌。

(文章編號：10107)

(編輯：孫曙光ssgcmmo@163．com)