拒絕咖啡供應商進店

本期特邀專家：

王 濤：輔迅高級顧問，前家樂福中國冠軍店店長

高震環：輔迅高級顧問，前家樂福中國區食品采購談判經理

主持人語：

高見云在一家跨國零售企業做采購工作6年有余了，幾年間從雜貨部門到非食品部門，經歷了數次調動，他很喜歡這份工作，當然不僅是緣于收入，還因為工作“生產”出樂趣：他發現天天接觸到的供應商們，個個有著鮮明的個性，以及各自的問題和優勢，這促使他不斷思考和總結供零合作問題，游刃于工作中而常有新體會——都根植于他親歷的層出不窮的活生生案例。

做采購工作不久，不斷涌現的體會常常令他興奮得反復琢磨，有感而記，遂養成了記日記的習慣，記錄每天經歷的典型故事——記錄的過程也是思考的過程，也是還原事物面貌、重新認識事物的過程，無論工作多么繁重，他都不輟筆墨，堅持至今，他認為，這是自己工作中累積的另一筆不菲的財富。

征得高見云本人同意，我們擷取了他日記中的經典事例：這些事例幾乎涵蓋了供零合作中每一個細節，比如從新品的進店，到訂貨、物流、庫存、陳列、促銷、定價，直至銷售績效的評估等；這些事例還涉及到了零售商的各個部門，比如采購部門、門店、物流中心和財務部門等，這些部門都是供應商在日常合作中回避不了的。供應商的起起落落、進進出出，這些事例或對供應商警示提醒，或是巧妙捷徑的介紹，或是敗走麥城的反思，或是高明管理策略的描述……殷鑒不遠，這些真實的實例以文字再現，于供應商而言，可能是亡羊補牢，也可能是警惕“蟻穴”；前事之師，那些成功者的道路或許令你觸類旁通、舉一反三，為己所用。

日記中他不止一次地強調：客情關系只是潤滑劑，沒有它汽車仍能馳行，只是有些發澀；而供應商自身能力是汽油，沒有了它，汽車寸步難行!我們深信這是他多年采購工作的肺腑之言。本期為日記之一，標題均為編輯所加。

任何一家超市都不是對新品和新供應商來者不拒的。“零售終端”就像一個“魔術篩”，只選擇適合自己、利于自己競爭的產品和供應商。而這個“魔術篩”你看不到摸不著有感覺無量化。在多如牛毛的中國供應商中，誰都希望不斷推出新品適應市場，誰都想把更多的產品打入終端，誰都想占更好的排位和更多的排面，誰不希望隨著“終端”觸須的延伸而把產品自然分銷到每個潛力巨大的市場?但是，對于沒有進入超市的供應商，以及已經與超市有合作，需要將新品推入的供應商們一你，是否做好了準備?

十一長假終于過去了，雖然是休假，因為長途跋涉去旅游，還是覺得非常疲憊，但是看到上司嚴厲的眼光，知道要趕緊收心了。

今天見的一家供應商給了我很深的印象。這是家新供應商，早在十一前就約好了，他們代理了一個國外咖啡品牌，希望能進入我們的超市。

我當然要先看看產品是否為我們所需了。供應商代表非常準時到了，我感覺眼前一亮。這是位非常漂亮有氣質的女士，但是這么多年的采購工作經歷，使我隱隱感到有些問題，因為供零合作其實是一個非常沉重和復雜的過程，任何人也不會感到放松自如。我的經驗中，往往嚴謹和踏實的銷售人員才是好的談判對象。當然漂亮沒有錯。

這么多年的采購談判工作，讓我看到了很多供應商的起起落落、進進出出，每年都會出現很多新面孔，也有很多老面孔消失。前幾天幾個采購一起聊天時談到這個問題，大家都有種共同的感受，就是現在國內供應商提供的產品數量遠遠大于超市的需求，超市的貨架空間相對產品來說太小了，供大于求了，因此使我們能在采購中毫不吝惜地清除掉一些商品，從容引進新的商品和供應商。但是我也知道，供應商為了更好地滿足消費者需求的變化，必須不斷地推出新品，那些手中有特色產品的供應商想進入更多的渠道，使自己迅速成長，對于他們的快速發展有巨大推動力的無疑是規模宏大的連鎖超市，因此我們總是不斷面臨新的產品和新的供應商。毫無疑問，這對我們的工作非常有利。

供應商相對于零售商，還有一個致命的弱點，那就是對數據信息了解的不對稱。零售商很容易從POS機中獲得各種各樣的銷售數據，稍下功夫便可以得到各種角度的數據分析結果，這些結果對于我們分析品類和供應商，以及日常的談判工作用處大了，而供應商顯然難以獲得對等的數據信息，尤其是品類信息。而品類信息其實就是消費者的需求信息，我們很容易知道保久奶品類市場在下滑，冷凍食品品類的銷售也在下滑，調味品品類趨向于走向低價等。當然了這也是我們選擇新品和新供應商的一個重要依據。

還是回到那位美女身邊吧。她的長相和氣質確實很匹配她所代表的產品，這是我看到她帶來的樣品后的第一感覺。產品包裝很別致，她報的價格在其品類進口商品中也是最低的，看似沒有問題。不過昨天調出咖啡品類的數據進行分析，給我的感覺并不樂觀。

她的產品是一種特殊制作方式的咖啡，在國內還遠遠沒有被消費者熟知和嘗試。在我們的超市中，它是咖啡大類下一個獨立的小分類。這個小分類存在兩個嚴重的威脅：一是其營業額占整體咖啡分類營業額的1‰不到，為超市提供的毛利自然就微乎其微了，其唯一的作用就是填補超市咖啡品類的空缺而已，滿足極少一部分顧客的需求。而且這部分需求也不是固定的，國內還沒有形成對這種品類咖啡的消費習慣。二是這個小分類中已經有10個左右的SKU了，銷售一直很穩定，它們大都是來自主要的幾個咖啡生產商，因此我根本沒有必要更換商品，畢竟更換商品和供應商是有成本的。

當我告訴她這些問題后，她并不以為然，她一直強調其價格便宜，且純粹進口。不過我也告訴了她這個小分類存在的機會：一是競爭薄弱，正是由于它是個小分類，所以很多大的咖啡廠商并不十分關注，他們不會投入更大的資源去經營這個品類中的產品，因此如果在這個小分類中投入資源，還是很容易成為品類領導者的。二是這個分類的平均毛利較高，這得益于此分類競爭不激烈，沒有價格戰，因此超市還是希望能將這個品類做大，從而能提升超市毛利。她聽后當然很高興，認為進店沒有什么問題了，畢竟我所在的超市是國內最好的超市之一。

但是我后面的話卻使她大失所望：由于此產品在所有咖啡小分類中毛利最高，我們確實會希望這個小分類能做大，但是要做大一個分類，而不是某一個品牌，是需要雙方有更高層面的深入合作才行。也就是說作為供應商必須有做大這個分類的戰略和能力，而零售商可以提供相應的促銷、費用降低、更好的陳列等支持，并且需要一定的時間積累。

這時她告訴我她們確實沒有想過要將這個品類做大，不過她說這是可以考慮的。于是我直言不諱地告訴她，另外一個問題不易解決：將一個分類做大的企業能力問題。其實我心中認為，她確實不具備做大一個品類的能力，她的經驗和知識不具備。如果將她的產品引進，對于超市來說是非常冒險的，對她的影響會更大，因為進店后的結果可能是賠錢后退出。

最后她提到了她有很專業的經銷商，有穩定的供貨保證，我也知道她提及的經銷商，這家批發商確實與我們超市有多年很好的合作，但是有一點她有所不知，批發商給超市帶來的最關鍵的價值是組合超市需要的產品，如果超市不需要某個產品，而利用關系強行進店，那么很明顯最終會由于銷售不好，而使超市、批發商都沒有錢賺，當然廠商也不會有錢賺。因此，我最后還是沒有讓這位美麗女士的咖啡進店。

專家解說

供應商的進店準備

經歷了多年風雨飄搖的供零合作實戰，供應商們也積累了很多供零合作經驗和體會，但是供應商能力的提升并沒有使國內供零合作局面有所好轉，卻有進一步惡化的趨勢，這當然不僅僅是供應商的問題，國內零售企業運營管理水平低、能力不足、管理不規范等也是很重要的原因。但是這并不是供應商分內的事情，這需要零售業不斷地提升自身管理水平，并通過競爭去粗存精，而且也需要國家相關部門對供零合作關系協調和管理，比如近期商務部關于《零售商與供貨商經營交易行業標準》的準備出臺。

筆者曾受供零委的委托提供過一些建議，當然這個規范是廣泛征求了供零兩個方面和專家意見的，這個標準所規范的核心正是側重于零售業的某些不規范的商業行為，而這些不規范行為的產生其實是某些零售企業運營管理能力不足的直接結果。

由于供應商多年供零合作經驗的積累，對于進店準備工作來說，諸如提前預約時間，攜帶樣品、資料，談判策略制定，準備好各種超市要求的證件等，已經不是當前供應商在進店中的關鍵問題了。我們還是要回歸進店的本質，供零雙方合作做生意，目的當然是雙方都賺錢了，因此此時供應商進店所要考慮的關鍵問題是，進店后能否賺錢，進店后如何賺錢，如果發現進店后不能賺錢，那么為什么要四處找關系，急于進店呢?這種行為不是商業行為啊。因此供應商面臨的進店準備問題是如何準備好自己在合作時賺錢，這當然是對進店準備的更深入考慮了。

前幾日與一位做營銷總監的朋友聊天，他說他們進入上海市場已經近一年了，其他的超市都已經進店了，但是至今還未進入家樂福，大家知道家樂福在上海市場還是很有分量的。他告訴我，沒有進入家樂福不是由于進不去，而是他們還沒有考慮進入。

我問他為什么，他說主要原因是銷售組織和人員還沒有準備好，現在的銷售組織不能支持與家樂福的合作，如果貿然合作肯定賠錢，而且我們在上海的物流配送還不成熟，現在的送貨就有些吃力了。他計劃在調整好銷售組織及物流后，再與家樂福接觸。——這是非常聰明而且正確的做法，是不折不扣的商業行為。這位營銷總監不僅是職業經理人，他也是一個好的商人。

根據不同零售企業制定不同的進店策略，并做好組織和物流上的準備是進店準備的基礎工作，而且這也是對供應商管理能力的準備，每家超市的管理模式和能力不同，因此供應商必須考慮自身管理能力是否能與不同的零售商相匹配。比如上海的華聯吉買盛，雖然其單店銷售并不是最好的，但是由于其內部管理簡單，進入門檻不高，因此很多供應商反而在與其合作中獲得了很好的收益，在門店中更多的促銷，有力地促進了銷售的增長。

除了組織能力的準備，還有兩個非常重要而且極具專業化的準備工作，即品類分析和渠道價值分析。這正是采購經理高見云在上面的日記案例中的精彩描述。

首先看看品類分析，一個品類即一個完整的市場。任何一個品類就代表了一個完整的細分市場，比如洗發水品類就代表了一個洗發水市場，而且一個品類反映著最基本的顧客需求，比如醬油分類，代表著顧客對醬油的需求。既然是一個市場，就要有顧客的需求，有競爭對手，有價格，有各種產品、各種促銷和廣告，有各種渠道等，如果這樣定義品類就很容易理解品類管理了。這可以使供應商先跳出自己產品和品牌的思維局限，不僅是在進店環節，在整個營銷活動中隨時可以分析產品所在的品類。

比如分析消費者某種需求的變化，這就代表著某個品類的變化，決不是某個品牌的變化，產品都會受到所在品類變化趨勢的影響的。

比如在進店環節中，如果經過品類分析，發現此品類的平均毛利率比較低，那么新品和新供應商就不宜進入，也很難進入，因為品類毛利低肯定是品類中價格戰的結果，在這樣的品類中肯定是品牌眾多，它們占據了品類中各個細分機會，那么新品就很難成功，超市也不愿引進。

又比如，如果某個品類的整體市場在增長，那么零售商肯定希望引進更多的產品以適應品類的增長，而對于一個正趨于萎縮的品類，零售商當然會清除一些商品，節省出來貨架空間給增長性的品類。如果供應商進行了這樣的分析，當然在進店前就有更充分的準備了，這種準備往往是更高層面上的，諸如產品研發、渠道策略等。

再來看什么是渠道價值。幾個月前一位在外資消費品企業做市場部經理的朋友，曾給我講過一個觀念，他告訴我作為廠商在營銷工作中，應該考慮同時創造兩個價值，即創造消費者價值(Consumer Value)和創造渠道價值(Customer Value)。對于創造消費者價值，很多廠商并不陌生。但是對于渠道價值的創造卻并不像前者那樣被廣泛理解和應用。這是由于傳統渠道的能力不足，而使渠道成員成為廠商的附庸，這自然使廠商往往忽略給他們創造價值。但是隨著現代零售業的發展，零售終端的能力一夜之間變得非常強大，而且已經超過了廠商的能力，因此這時創造渠道價值應該引起廠商更多的關注，尤其是對于零售商的價值創造。

很顯然給超市創造價值最核心的是創造毛利，但不是利潤，供應商給零售商創造的最直接的價值是商品毛利(包括各種費用和退傭等)，而最后利潤的獲得還依賴于零售商自身成本的控制能力，這部分當然與供應商無關了。

對于像寶潔、可口可樂這樣的企業來講，可以通過ECR(快速消費者回應)，或者聯合商業計劃等方式幫助零售商降低成本，但是絕大多數廠商難以做到。因此如果供應商的產品能給超市帶來毛利的提升，超市當然欣然接受，對于供應商來說，這才是最關鍵的進店準備，如果你的產品不能給超市帶來毛利，那么超市為什么要考慮讓你進店呢?但是也不要忽略，對于零售商來說并不是只有商品毛利一個價值，商品帶來的毛利只是核心價值，其實很多供應商的產品可以給超市提供其品類中的某項空缺，這也必將受到零售商的歡迎。

比如現在調味品分類中超市需要更多低價的商品，也就是顧客選擇生活必需品時，更趨向于選擇低價，廠商如果能提供更多的低價產品，那么就很容易敲開零售商的大門。這就為零售商創造了價值，這樣的供零合作才能真正實現雙贏，并能持久。

因此，供應商的進店準備是一個很復雜的戰略性問題，任何一家供應商都不應該草率行事，首先要做好組織能力的準備，然后深入分析所在品類的趨勢、毛利水平，以及機會和威脅等，并考慮如何為零售商創造獨特的價值。供應商要做好以上的進店準備，必須具備很強的數據分析能力，至少要進行初步的數據分析，這也是供應商提升自身競爭能力的第一步。

價值分享：

第一，一個品類即一個完整的市場。

第二，廠商必須同時創造兩個價值：消費者價值和渠道價值。

(文章編號：10119)

(編輯：海容)